美国管理大师彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，相反，是有了目标才能确定每个人的工作。所以，团队的使命和任务必须转化为具体可行的目标。
一些研究《道德经》的学者认为，在“道德经”这三个字中，“道”是方向，“德”是能力，“经”是实现目标的方法和路径。
假设这个说法是成立的，那么第一次当主管的你就任伊始，就应当为团队设定可以共同实现的目标。
创新工场董事长兼CEO李开复认为，明确愿景、制定目标会帮助主管快速实现对团队的领导和管理。
马云也认为，“不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个人手底下容易得多。所以，首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活”。
管理学认为“团队”是一个“由员工和管理层组成的‘共同体’，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标”。
在这个定义中，目标、人、定位、权限、计划是构成团队的五大要素，其中又以“目标”为首要因素。
由此可见，确立一个“团队”，首先要有一个共同的“目标”，否则就不能算作“团队”，顶多只能是“一群人”。
员工的工作动力来自对“目标”的追求，是因为磁铁一般的“共同目标”的存在，员工才被团结在一起，心往一处想，劲往一处使，进而迸发出巨大的创造力。
所以，第一次当主管的你要首先建立一个“共同目标”，去团结员工，进而激励他们一起奋斗。
就像杰克·韦尔奇所说的那样：“我一直相信，是否建立了一个高远的目标，让它成为团队的共同目标，并且让大家为了它而奋斗，是评判一个领导者的最为核心的标准，也是经常被许多人所忽略且找不到着力点的关键所在。”
建立“共同目标”后，你还需要向员工明确表达对于目标的预期，这样就可以让员工明白你的期望。否则，员工就可能会糊里糊涂、晕头转向，就更别提“有效执行”了。
目标表达得越明确，员工就越容易理解；解决问题的策略和方法越清晰，成功的可能就越大。
美国行为学家吉格勒认为，“设定一个高的目标，就等于达到了目标的一部分”。所以，第一次当主管的你在制定团队目标的时候，一定要遵循“既不太高，也不太低”的原则。
制定的目标较低，员工会满怀信心地认为完全可以实现；目标逐渐升高，员工就会逐渐减少信心，实现的概率会逐渐降低。当超过了某个点后，员工可能付出极大努力却依然不能达成，就会变得灰心失望，甚至对工作产生厌恶情绪。
一定是那种“跳一跳，够得着”的目标，才算是优秀的目标，才有利于团队的不断发展和前进。就像用枪去射击标靶，只有当标靶在子弹的射程之内时，子弹才有可能命中靶心。
实际上，很多主管都不明白这个道理，总是将自己的“枪口”瞄向不切实际的目标，犯下好高骛远、求大求全的错误。
所以，第一次当主管的你一定要懂得通过可以不断实现的目标来激发员工的潜能，避免目标定得太高，致使“可预期的实现概率”迅速减小，挫伤员工的积极性。