1923年—这一年整个汽车业的客车、卡车年销量第一次达到400万辆—秋天，整个公司被一种振奋的气氛所笼罩，人们开始希望解决由铜冷发动机引起的组织问题。这个发动机相关的经历对通用汽车的影响非常深远。与此同时，对汽车的巨大需求也扮演了外部压力的角色。很显然，现在到了集合我们的力量来迎接20年代经济繁荣的挑战的时候了，而集合就意味着协调。
协调问题实际上就是寻找一种能够将诸多管理职能关联到一起的组织方法。我们已经确定了组织原则，具体内容在1919年至1920年所做的组织研究中有所体现。我们现在需要具体地协调公司内各种不同的团体，包括总部、研究人员和分权管理的事业部。通用汽车的事业部都是自成一体的组织单元，涵盖了设计、生产和销售—换句话说，创造利润的活动—等环节。公司在这些职能领域内的工作经常需要跨越事业部的组织边界。比如，公司的设计工作可能需要和某些或者全部自成一体的事业部发生关联。我们在付出了沉重的代价之后才发现，职能和事业部的交汇点非常关键。开发铜冷发动机的经历表明了这些交汇点的阻碍作用有多大。
协调和分权的问题始自公司的最高层，因此，现在如何处理已经变成了我的责任。新行政班子一上台，我就开始着手处理这个问题。在我于1921年末对公司形势的笔记中，我提出了和高层管理团队相关的分权问题。首先我记下了如下几条原则：
……我是从彻底分权的角度出发处理这个（组织）问题的。经过了一年之后，我仍然坚定地相信分权管理是激发人们的积极性，从而解决公司当前所面临的大问题的唯一途径。但是，尽管我支持分权管理，我仍然认为我们必须在若干问题上达成清楚的共识。现在我越来越重视这几个问题……
我指出，在解决1921年的紧急情况中所暴露出来的主要问题都和执行委员会这一运营体系中的最高机构相关。这些问题包括：执行委员会作为政策制定者的角色如何体现。如何体现运营部门的声音、总裁的权威如何建立等。我接着写道：
a.执行委员会应该更具体、准确地按照（运营部门）提出的原则来组织。执行委员会的组织必须得到准确的设计和周到的落实，而不应该是现在这种集体管理的样子。
这里需要稍稍解释一下。尽管一些不熟悉我的人经常指责我是一个推崇委员会管理的人—在某种意义上确实是这样的—但是，我从不相信当时的公司执行委员会那样的集体能管理什么事情。集体可以制定政策，但是推行政策却只能依靠个人。在我看来，当时—尤其是在开发铜冷发动机期间，我们执行委员会的四个人在努力管理事业部。
我的第二个观点并不是针对汽车行业经验缺乏的问题，而是针对执行委员会和运营组织的整合问题：
b.运营部门的声音在执行委员会并没有得到足够的体现。这可以通过扩大执行委员会的规模来解决。我建议增补莫特先生、麦克罗林先生和巴塞特先生。执行委员会至多每两周碰头一次，或者每月碰头一次。
我接着建议，总裁应该享有更多的权力，而不是更少。这并不令人惊讶，因为它符合我前面提到的应该由个人而不是集体来管理的原则。事实上，在我担任运营副总裁时期，通用汽车的运营工作已经全部交由我处理了，当时我们的管理权力体系就比较混乱。我接着写道：
c.无论谁负责运营工作，他都应该得到在紧急时刻全权处理的权力。最好是公司总裁能够亲自负责运营工作。如果无法办到这一点，那么负责运营工作的人应该建立一个合理的组织以实现运营部门和执行委员会的有效沟通。
然后我举例说明了政策和管理的区别。我认为制定总体价格政策的权力应该保留在执行委员会。这一点非常显而易见，由于我们是以事业部为基础来划分价格区间的，所以我们肯定不希望凯迪拉克推出一款和雪佛兰处于同一价格区间的汽车。
在执行委员会对产品特征和质量的管理问题上，我这样写道：
除了像进入新市场或破坏当前正盈利的产品线之外，处于构思中的产品细节，甚至是主要特征，都不应该报交执行委员会批准。执行委员会应该从政策和调节各事业部间产品质量的角度从整体上处理各事业部间的产品线划分问题，从而避免不同事业部间的产品冲突。应该精心设计好产品政策，并向各事业部阐述清楚，帮助他们全面理解本事业部的产品所应达到和保持的质量，并且，所有重大的改动必须报请执行委员会批准。执行委员会不应对各事业部车型的机械设计发表意见，这一工作应该交给各事业部中有资格的人或团体去做。
总的来说，执行委员会的职能中心就是制定政策，并将政策清晰、详尽地传达下去，从而为授权管理提供坚实的基础。
我已经记不清杜邦先生是怎样表达对这些提议的意见了。我认为他肯定是同意了，因为这些提案正是他和我共同实施的。1922年，在他的支持下，运营经验丰富的莫特先生和福瑞德·费雪被选为执行委员会成员。后来，在1924年，当我担任执行委员会主席的时候，他又帮助我将巴塞特先生、布朗先生、普拉蒂先生、查尔斯·费雪和劳伦斯·费雪纳入了执行委员会，现在的10位成员中有7位运营经验丰富，两位擅长金融财务，最后一位就是杜邦先生自己。执行委员会从此脱离了运营组织的身份，此后，无论名称怎么变化，它都保留了这一特征。最终，执行委员会将自己限制在了政策事务领域，而将行政职权交给了总裁。
现在轮到了员工、管理线和干部的问题。这里，我将描述一下为组织引入规范的步骤。
早期的两个步骤—一个在采购领域，一个在广告领域—在建立实用的规范方面为组织带来了很大的帮助。组建综合采购委员会是我在1922年的一项任务。关于这个委员会，有两个重要问题需要考虑，一个是它的价值，另一个是作为协调方面的一个教训—它所体现出来的附加价值，而后者和我这里要讲的故事更为相关。
集中采购并不是我们首创的概念。当时大家都认为这是一种重要的工业节约措施，而且在某些情况下我也相信这一点。作为福特的供应商，我在海厄特的时候也亲身体验过这种规模经济。但是，我们发现，集中采购—由一个采购办公室去负责几个事业部的合同—是一种过度简化的想法。在我看来，1922年通用汽车的问题在于，在我们从轮胎、钢材、文具、篷布、电池、滑轮、乙炔、研磨剂等物品的大宗采购中受益的同时，我们的事业部中还存在着自行采购的情况。在初步的备忘录中，我指出协调好采购工作每年将为公司节省下大约500万～1000万美元；这将有助于控制库存，尤其是降低库存；在紧急情况下，一个事业部可以从其他事业部获取原料，公司的采购专家也可以充分利用好价格的涨落。我继续指出，“当我们考虑到公司所有产品的技术特征以及在多年处理某种产品的过程中所发展出来的个性和观点时”，就出现了一个很特别的问题。换句话说，公司分权的精神已经深化到产品技术和各级经理人的思想中了，我们必须承认由此自然而产生的约束。我们对分权对经理人思想影响的认识的历史并不长，实际上直到我首次提出应该设立一个采购专员来负责协调工作时，这一问题才暴露出来。各事业部从自身的长期经验、需求的多样性以及事业部责权减弱的角度指出，集中采购将影响他们的工作。
针对这些反对意见，我建议以各事业部抽调的人手为主组建采购委员会。当各事业部知道他们的利益也能得到体现并且也可以参与制定采购政策和程序、决定细节、草拟合同并且拥有最终决定权之后，他们也开始支持这一提议了。就这样，通过精心的安排，采购委员会中各事业部的代表就可以在各事业部的具体需求和公司的总体利益之间达成平衡了。公司采购专员的作用是管理公司的决策，而不是决定公司的决策；也就是说，采购委员会和采购专员的关系是委托人和代理人的管理。采购委员会持续了大约10年，在此期间，它发挥了很大作用。但是，谈到它的价值，则出现了几个限制：
第一个问题就是，通常任何一个部门所需的任何一种产品数量都能够大到让供应商愿意以最低价供货的水平。
第二个就是管理方面的问题。比如，如果公司为所有的事业部签订了采购合同，则有时一些没有得到合同的供应商就会找到其中的一个事业部，并许以更低的价格，这将为我们的采购工作带来混乱。
第三个问题就是，尽管我们需要采购的零部件和面对的供应商数量庞大，但是他们中的大部分缺乏共性，这部分零件只能适用于特定的设计理念。因此我认为综合采购委员会本身并不能称得上成功。但是，它使我们向尽量应用标准件的方向努力。标准件和标准生产流程描述的都是非常重要的事情。综合采购委员会真正而持久的成功就是在物料标准化方面取得的。
同样，我们在协调方面的第一次教训也是由这个委员会提供的。这是我们第一次处理事业部间的事务，其中结合了管理线（在事业部的职能层次）、员工（采购部门）和干部（我是这个委员会的首任主席）三方面的因素。两年后，在回顾它的工作的时候，我这样写道：
……我认为，综合采购委员会证明了负责各项职能工作的人可以兼顾他们事业部的利益和股东的利益，并且，无论从哪一点上看，这种协调都要比试图将一些集中管理的功能下放到各事业部要好。综合采购委员会在证明这一点的同时也展示了取得这一成效的方法。
向协调前进的第二个重要步骤就落在广告领域。我于1922年做了一些消费者研究，我们发现，除了华尔街和百老汇，整个美国几乎没有人了解通用汽车。因此，我认为我们应该加强对母公司的宣传。巴顿、德斯汀（Durstine）和奥斯本提交给我的一个计划—现在称之为BBDO—得到了财务委员会和高层管理人员的批准。但是，由于该计划涉及事业部的事务，因此我邀请事业部人员和底特律的其他管理人员就其是否合适发表意见。大家一致认为这项计划很有价值，并且同意让布鲁斯·巴顿全权负责该项目的推进工作。继而我们成立了由汽车制造事业部的经理以及职员组成的公共广告委员会来帮助巴顿先生并“协调实现公司的知名度提升”。我们还制定了一个政策，就是如果某个广告的主题主要针对某个事业部，则这个广告必须得到那个事业部的批准。这是另一个在部门关系方面的小教训。
然而，针对协调的真正大动作却是从铜冷发动机相关的经历中提炼出来的。当时这个问题已经到了泾渭分明的地步—具体地说，就是以研发工程师为一方，而事业部工程师站在另一方—必须采取行动来治愈这种创伤，并消除追逐新理念的群体和肩负着汽车生产任务的群体之间的根本冲突。首先，我们需要的是一个能够让这些人在和睦的气氛下坐下来交换意见并消除差异的地方，在我看来，这种会议应该在高层管理人员在场的情况下召开，这样高层管理人员就必须在结束的时候指定或批准重大决策，从而推动项目的前进。
相对于尽量通过回忆向大家描述出事情的整个经过—大家可能会认为这种方式会比当时的实际情况更有逻辑性—这种方式而言，这里我更愿意详细地引述一个提案—我认为这是整个事件中的关键文件—这是我给公司几个执行官写的提案，并算了一笔账，最终于1923年9月里得到了许可：
在长期的工作中，我感到如果能够制订一项合适的、得到所有相关方支持的计划，就能引发我们公司各事业部间—特别是汽车制造事业部之间，因为它们所处理的很多问题都具有共性—工程设计关系中自然存在的协调而为公司带来巨大的收益。这类活动早已存在于采购领域，并且非常有成效。我相信随着时间的流逝，它还将在物质利益之外的很多方面为公司带来好处。我们的公共广告委员会采取了很多非常具有建设性的行动，杜邦先生有一天在会议之后向我提到，即使忽略掉广告本身的效果，仅在建设通用汽车环境气氛所取得成就以及代表公司不同方面的委员会成员协调工作时所表现出来的精神……就足以抵消成本了。我相信我们都同意这些原则，并且没有理由不相信这些原则在设计领域会收到效果。似乎我应该采取严肃的措施来将这些原则付诸实施。我相信这将带来巨大的成功。因此，我认为我们现在应该成立一个综合技术委员会，这个委员会的职能和权利将在建立之初就得到较粗的定义，并随着工作的展开而逐步细化。在试图勾画出一般性原则之前，我认为应该明确指出并让所有人都明白，无论在何种情况下，这个委员会都不会干涉事业部内的具体设计工作。根据通用汽车的组织计划—我相信大家都衷心地赞成这项计划—通用汽车事业部的总经理全权负责该事业部的各项活动，仅受到总部的原则性制约。我当然不会提出和我完全信服的最佳组织模式相悖的建议。相反的，我一直认为并且现在还认为通用汽车公司需要在组织计划中添加一些方法来帮助公司更好地发挥整体优势，为股东创造更大的价值。我认为有必要而且是必须在各个事业部和事业部整体之间引入适当的平衡机制。就目前的情况而言，我还没有看到什么措施能比我们现在所采取的方式—即邀请各事业部职能相关的人坐到一起来，让他们共同决定下一步该做什么，什么地方需要协调，并授权他们在需要使用手中权力的时候建设性地使用好手中的权力—更好。我相信这种设计得当的计划将会在事业部和公司之间引入必要的平衡，并在不妨碍各部门独立创造性的同时发挥出协调的优势。
假如上面的观点正确，我将进一步详细阐述综合技术委员会的职能。我认为，这里面所体现的原则对所有处理制造部门其他共同性问题的委员会都适用。
1.委员会将处理所有事业部都感兴趣的问题，其处理结果大部分都体现为形成某种公司的设计、工程政策。
2.委员会将接手专利委员会—它将被解散—的职能，并且负责后者未完成的工作。
3.原则上委员会不处理各事业部的具体问题。事业部的各项职能仅受该事业部总经理的控制。
需要指出的是顾问委员会中专利部门的职能和其他部门都有本质不同，在某种意义上它是通用汽车组织计划中的一项例外。实际上，所有专利问题都直接受专利总监的控制。换句话说，所有的专利工作都是集中管理的。专利程序规定发明委员会与专利总监的合作，并将相关责权按照具体情况进行了分解。考虑到发明委员会和综合技术委员会的成员大部分是重复的，为了简化起见，我建议合并这两个委员会。
还需要考虑位于代顿的通用汽车研究公司的职能问题。我感到迄今为止，（通用汽车）有限公司一直未能充分发挥行政管理系统的威力，未能充分挖掘我们在代顿的优势。我认为造成这种情况的原因有几个，其中最重要的一个就是缺乏恰当的管理政策，或者说，未能像我们期望的那样在将研究公司的人动员起来的同时也与各事业部的人协调好。我相信大家都会同意这个判断，即我们在代顿所出现的研究和工程问题职能在各事业部接受并商品化的过程中解决。我完全相信，密切关注研究公司的工作内容将会有助于达到我们期望的结果，并加强整个（通用汽车）有限公司的整体设计力量。
我认为综合技术委员会应该获得相应的独立地位，并由它的秘书来设计这一会议计划—这一点我将在此后详细展开。我相信这一计划将对所有委员会成员都有所助益，并将引导他们开展调查研究，得出正确结论。为了实现这一目的，他们可以使用研究公司和任何运营事业部的资源，甚至是外部资源—只要他们认为这样做最符合公司的利益。这类项目可以由任何委员会成员提交给委员会，也可以由研究公司或通用汽车有限公司的任何成员通过委员会秘书提交给委员会，从1924年1月1日起，通用汽车有限公司的运营成本都将受到预算系统的控制，而为实现这一目的所开展的活动都将受到预算资金的支持。
我已经在运营委员会的会议上提出了这些想法，所有汽车制造事业部的总经理们对这个计划都很感兴趣，负责事业部群组的副总裁也一样。他们似乎都认为这一步骤非常具有建设性，并且应该能得到所有人的支持。
因此，为了能够将上述内容精炼成几个足够开头之用的简短原则，我提出如下建议：
1.应该在包括通用汽车研究公司的研究、设计活动在内的设计和汽车制造部门之间建立起协作机制，将设立一个名为综合技术委员会的机构来负责这一协作工作。
2.该委员会原则上由各汽车制造事业部的总工程师和一些相关人员构成……
就这样，综合技术委员会成为了公司在工程设计领域最耀眼的顾问团体。委员会中包括全程参与了铜冷项目的人士：各事业部的总设计师，特别是亨利先生；研发工程师，特别是凯特灵先生；还有包括我在内的公司总部管理人员。我担任了该委员会的主席。根据我的提案，这个委员会成为一个独立组织，拥有自己的秘书和预算。委员会于1923年9月14日召开了首次会议，我非常高兴能够与这些优秀的人—凯特灵先生，负责研发工作；亨特先生，负责雪佛兰的生产技术工作；亨利·克雷恩，我的工程助理；还有一些其他人—坐在一起，大家在和睦的气氛下开始再次迈向汽车行业的未来。
综合技术委员会提高了工程设计人员在公司内部的地位，并支持他们去争取更合适的软硬件环境。他们的行为将产品整体性的重要性作为公司未来成功的基本需求进行了强调。这激发了公司内部在产品述求和产品改进方面的巨大兴趣，并将其转化为行动，而且，还促进了不同事业部的工程师之间就新思想和经验的自由交流。简而言之，它促进了信息间的协调。
综合技术委员会被赋予了一些特别的职能。有一个时期它负责专利的事务，但这些事情不久就被移交给了专门的新发明委员会。而综合技术委员会更重要的职能，是负责我们在密歇根州米尔福德新建大型试验场的管理工作。测试已经成为关系到我们产品未来的至关重要的问题。当时汽车业已经得到了极大的发展，在可控制的环境下进行测试的试验场，是走向公路测试前的合理一步。委员会负责试验场开发标准测试程序和测量装备，并使其成为公司对各事业部产品和竞争产品进行独立比较的中心部门。尽管发动机的测试不在试验场工作范围内，但委员会负责开发发动机测试数据，这将为各个事业部生产的发动机制定统一的测试标准。
综合技术委员会还是最温和的组织。研究团队是它最重要的职能。它被视作一个研究会。它召开的会议往往是就专门工程问题或某项发明设计研读一两份报告，然后围绕这些报告展开讨论。有时委员会的讨论会批准一个新设计、方法或工程政策和程序方面的建议，但开会只是信息在委员中的传播时最经常的结果。委员会的成员们是带着从会上得来的对汽车工程新发展和当前问题的理解以及与其相关的公司其他领域都在做什么的信息回到各自的部门的。
综合技术委员会通过报告、文件和讨论来研究一些短期工程问题，比如刹车、耗油率、润滑油以及由四轮车闸和“气球”轮胎（这导致了与橡胶公司协商的一个附属委员会的产生）引起的操纵装置上要求的相关变化，以及导致汽车内部锈蚀、油泥积垢的燃烧浓缩产物（最终采用了曲轴箱通风排除漏入的燃烧产物）。1924年和1925年，委员会针对经销商和销售部门，注重广告和销售之于当前工程发展的价值方面的培训。我要求委员会制定一系列的标准，这样，就可以将不同构造、不同样式的“汽车价值”客观地定义出来。还是在1924年，我给委员会的一个任务就是为不同汽车建立起主要的规范。这对于我们试图使通用汽车生产的各种汽车保持独特性和差别性，并保持合理的价格和成本关系很有帮助。
在该委员会成立之初，他们的大部分长期调查和报告都是由凯特灵先生的职员做出来的。他们讨论了诸如汽车壁温、汽缸盖、筒阀发动机、进气歧管、汽油四乙铅添加剂和传动系统等问题。最根本的问题是油料和异性变态反应性，从那之后，这两个领域成为了汽车性能改进的主要领域。
1924年9月17日的会议中讨论了传动问题，这一会议很好地说明了该委员会的工作方式。我只能依靠会议纪要来描述这场会议。凯特灵先生首先以不同传动系统的优缺点作为开场白，然后从工程设计的角度，对惯性传动的可能性展开了很长的讨论。亨特先生从“商业的角度”，对几种系统进行了讨论。他说，不断加剧的交通问题需要一种车型，它应该“加速迅猛，刹车有力”。经过几番讨论，我以如下发言结束了这次会议：“我认为委员会的态度是这样的：首先，我们应该看一下我们的终极目标，这是一个研究问题，是惯性传动的成功可能性是否最大的问题，难道委员会不应该要求凯特灵先生尽一切努力去开发它吗？其次，现在我们各个事业部都要求尽量减少离合和传动系统的惯性并降低摩擦，这个问题是他们自己的问题。”
通过这种方式，我们对研究公司和事业部的职能进行了区分，但是，当时的事业部也有一些长期项目，比如雪佛兰就开发了一种低价六缸车型。
那年夏天，我就技术委员会在加拿大奥沙瓦开的会议给凯特灵先生写了一封信。下面这段话体现了信中的主要观点：
……我们举行了一次成功的会议，这个成功并不仅仅是指会议本身。这些孩子们在那里待到了礼拜六，有些人还待到了礼拜天；有些人去钓鱼，有些人去打高尔夫。这种方式对于在那些沿着同一方向思考的人之间建立密切的关系非常有益。我情不自禁地畅想未来的宏图以及类似的事情，情不自禁地认为，这种工程领域的合作进行得非常成功。我们必须要有耐心，但是我们必须确信，随着时间的推移，我们终将会从这种方式中获得巨大的回报，一种比我从不愿在组织中推行的更为军事化的管理风格所带来的回报大得多的回报。
事业部间委员会是公司在处理事业部间协调关系上的第一个重大理念。这种委员会致力于以一种基本的方式参与采购和广告领域，并在综合技术委员会上得到首次实现。我们以综合技术委员会为起点，将这一理念推行到各事业部的大多数主要职能活动中去。公司成立了第二个事业部间委员会，就是在销售领域。销售领域的开发程度相对较低，因为汽车工业直到20世纪中期才首次进入商业阶段。因此，我安排组建了综合销售委员会。该委员会由轿车卡车事业部的销售经理、总部销售部门人员、总部管理人员组成。作为该委员会的主席，我于1924年3月6日召开了它的首次会议。在会上，我指出：
尽管通用汽车坚持采用分权管理的运作模式，但是，很显然，只有通过协同工作才能更好地执行对公司、股东和各事业部都有益的计划和政策。
我们一些竞争对手兴趣点的汇集的可能性—可能就发生在不久的将来—强调了在公司的内部更广的范围内采取协同动作的必要性。正如你们所知，这正是这个行业的趋势。利润的摊薄将加剧这种趋势。在这种高度竞争的环境下，不久的将来，我们会发现环境已经发生了彻底的变化。
正如你们所知，通用汽车在将自己的产品划分成几个不同的价格段上取得了相当的进展—相对而言，基本没有竞争者。从设计和制造的角度看，通过我们的事业部经理和工程师的努力，我们在协同方面已经取得了非凡的进展。
我们希望通过类似的协作在销售领域取得相当的进展。我认为我们都已经认识到通用汽车的瓶颈环节就在于销售环节。这种现象在任何行业都很自然，瓶颈环节最终总要移到销售环节，显然汽车业现在已经进入了这一时期—如果它以前还没有进入这一时期的话。
我们认为，本委员会将负责所有涉及公司总体销售工作的销售问题。这是本委员会的责任。你们可以自由地提出各种有必要在公司的层面进行协调和探讨的问题。无论你们做出了什么决策，都会得到公司的支持。
我认为，我们应该将我们的讨论内容限定在涉及所有事业部共同利益的事情上。考虑到你们每个人都非常忙碌，因此我们将尽量不涉及细节—我们只处理基本问题。我们将尽力让这些会议更为务实，更切中要害。比如，除非你自己认为有必要，就没有必要准备发言稿。孔瑟（Koether）先生（销售部门总监）将担任委员会秘书。根据情况需要，他可以扩张他所辖的部门，而这一切都依赖于你们的决定。
我们没有为这些会议设定议程，因为想把这些事情留给你们，因为你们才知道哪些问题最迫切需要我们的关注，而我们只会提出一些建议，而你们可以根据情况需要来确定具体的方案……
由于统计和财务对生产和销售问题的控制作用，综合销售委员会的主席一职后来交由财务副总裁唐纳森·布朗担任。销售领域的协调就这样扩展到了财务领域。
普拉蒂先生于1924年晚期对事业部间委员会的形式展开了研究。该研究证明，这种方式是我们到当时为止所能找到的最佳协调方式。它有一些官方性质，其覆盖范围包括了事业部经理和职能部门人员。同样的协调方式后来进一步扩张到了高层管理者之间—当然，具体方式有一些变动。
读者们应该还记得，杜兰特先生所领导的执行委员会由各事业部的经理们组成，他们为了部门利益而终日争吵不休。当我们成立了临时性的4人执行委员会之后，我们将那些事业部经理们安置到了一个运营咨询委员会。危机得到控制之后，该委员会一度非常沉寂。当我成为公司总裁之后，执行委员会的规模又得到了扩张，根据情况的不同，或者考虑到最大的汽车事业部的声音在执行委员会中应该得到体现，执行委员会中有时也会包含一两位事业部总经理。但是，这只是些例外，并不是规则，因为原则上我一直认为最高运营委员会应该是一个与具体事业部利益无关的政策制定团队。换句话说，该委员会只应由总部的高级执行人员组成。根据这一观点，在我担任总裁之后，我认为必须在政策制定人员和事业部总经理之间建立起经常的联系。因此，我重新启动了运营委员会，并将执行委员会的全部成员和各事业部的总经理都加入了该委员会，从而在两种管理人员之间建立了经常性的联系。运营委员会并不涉及政策制定，实际上它是一个讨论政策及政策需求的论坛，并据此对公司的绩效进行评估。“论坛”这个词似乎意味着有些悠闲，但是我向你保证至少在运营委员会里，这种理解是错误的。在大企业里，必须采取一些方式来形成共识。由于政策制定者全部在座，因此，当对某项政策建议达成一致时—即使该政策是由某事业部总经理提出的—就等于得到了公司执行委员会的认可。
总的来说，1925年以及以后的几年里公司的协调情况是这样的：事业部间委员会围绕协调问题对采购、工程设计、销售等领域给出了一个量测手段及结果。包括各事业部总经理在内的运营委员会就对各事业部进行评估。执行委员会在综合了各方意见之后制定政策。执行委员会位于运营机构金字塔的顶端，直接对董事会负责—实际上它就是董事会组成的委员会—但是要受到财务委员会在大额拨款上的审查。在运营方面，执行委员会拥有至高地位。它的主席同时兼任公司总裁和首席执行官，他拥有推行政策所需的全部权力。这就是通用汽车经历了多年演变后形成的、沿用至今的新管理结构。