汽车市场的转型于1929年基本完成。在这个现代经济形成的关键的一年里，如果福特先生仍然倔强地坚守着他在新车型A型车中所体现的理念，他就只能和克莱斯勒先生平分秋色。克莱斯勒先生没有背景，但是他干劲十足，而且他的市场政策和通用汽车非常相似。从长期的视角来看，在美国生产的500万辆车中，福特先生占据了接近200万辆这一事实只不过是一个偶然—这值得炫耀，但是却无法代表潮流的走向。
通用汽车本身也从1920年的无秩序团体转变为了一个整合的、有战斗力的企业。它的分权管理、协调控制的哲学在当时运转得非常好。它的财务方法已经逐渐变为一种习性，一种持续演进的创造性过程。它的汽车产品线体现了杜兰特先生首创的概念并在原则上体现了1921年的产品计划中所体现的价格区间思想。或许我还应该补充一点，尽管我们在汽车出口方面创造了空前的高纪录，但是我们还是在英格兰（1925年）和德国（1929年）开办了我们自己的制造厂，开辟了新战场。在处理这些事情的过程中，公司都反映了整个经济社会的趋势。毫无疑问，这也会对某些趋势产生影响。我们在汽车行业的进展影响了其他大型美国企业，他们来我们公司研究、取经，特别是对我们的分权管理和财务控制抱有浓厚的兴趣。
我并不是一个历史学家，因此在这里我将开始讲通用汽车这段时间的发展，而忽略掉这一时期一些意义不够重大的事情。
尽管紧缩效应不可避免，但是20世纪30年代早期的大衰退并没有从本质上改变公司的特色—只有一个特色除外。紧缩要求公司加大协调力度，并尽量节约。这种需求引发了对通用汽车组织结构最近一次的基本调整。实际上，由于事先预测到了形势的转变，所以这些变革开始的时间要早于1929年10月的股市崩盘，但是，在此之前我们也不知道形势会变成什么样子。
首先，由于雪佛兰获得的巨大成功，我想通过将雪佛兰的员工放到重要战略位置上来使整个公司能够分享他们的经验。1929年5月9日，雪佛兰的格兰特先生和亨特先生当选为公司的副总裁，分别负责公司的销售和工程设计。与此同时，原德尔考—瑞密公司的威尔逊成为了分管制造的副总裁。几年后，曾任雪佛兰总经理的努森先生当选为公司执行副总裁，分管所有的汽车、卡车和车身制造工作。因此，也可以说，在这一时期，该事业部执行团队集体升迁至总公司，从此他们将对整个公司产生影响。
但是，当时公司总部在财务、凯特林先生的实验室以及协调事业部之间关系的委员会之外只有很少的员工。当我们开始一个工程设计项目时，我们会设立一个“产品研究小组”并将它挂靠到某个制造事业部。因此，被选中的这些人将开始一段新的工作关系。这种方式逐渐取代了我们以前事业部间的委员会，并发展成为我们现在的组织模式。关于这部分的内容将在后文描述，这里我仅仅介绍一下他们在协调方面的进展。
1929年春末夏初，国民经济达到了巅峰状态，其后工业生产急剧下滑，而股市依然上涨，直至10月份崩盘。7月18日，我向执行委员会做了一个报告，表达了我对公司能否有力应对环境变化的忧虑，并在结束的时候宣布了我对新协调方式的看法，内容如下：
……我认为我们的工作长期以来都存在一个缺陷，即我们未能—或者是因为没有从政策的角度去考虑问题—将很多涉及已确立的项目和政策的建设性建议坚持执行到底。我们所有人的通常心理反应都是抗拒改革，而且我认为我们的管理长期以来一直都面临着不敢直面变革、在推销新观念上花费时间过长、不及时有效地处理已经存在的问题等指责。正是因为这个原因，过去有一段时间我才一直认为我们必须拥有更有效、更明确的协调方式。否则，这种阻力对发展的影响将远大于人力的推动作用，因此，我们的发展速度就会变慢。现在，我认为，如果公司希望维持甚至改善自己的市场地位，就必须引入变革。我们不可以长期只等不做，因为我们所面临的竞争正在越来越激烈，而需要解决的问题也一天比一天艰巨。我现在的这些评论并不是在特别针对我们的日常业务工作，实际上，这些评论的目的在于促进对这些新需求的认识，从而形成更好的一般原则和政策，并形成更好、更有效、更细化的组织结构……
1929年10月4日，在股票市场崩盘前不久，我给全公司写了一封信，指出扩张期已经终止，并公布了一条新的精简成本政策：
对我而言，现在我能采取的最佳措施就是请求各位真诚地关注一个在我看来非常重要的问题，我在这里将对它进行一个大概的介绍。
若干年来，强劲的需求迫使我们的设备一直处于极限工作状态，所有的事业部—无论是国内还是海外—中都存在这种情况。此外，我们的一些产品特征发生了实质性的改变，这种改变使得我们必须或多或少地更新或修改一些—实际上，是全部—生产设施。这就给管理工作在日常运营之外又增添了一个新任务，就是提供用于扩张的工厂和设备，并有效地管理它们的运作。
大量资金用到了上述项目中去。而且，现在还在为一些以前未做的事情做基础设施准备—换句话说，就是为我们正销售的多种汽车制造更多的零部件而建设新工厂。所有这一切都非常具有建设性，而且我们已经取得的成绩也证明了这一点。我相信，在这一总体方向下的工作将使我们在过去、现在和未来的地位得到保证和加强。
上面说了那么多，只是为了指出，至少现在以及眼前这一段时间，我们需要更换一种处理方式。现阶段管理层应该将精力转移到通过改善效率、降低支出以提高盈利的能力上来。换句话说，过去几年的驱动力就是在恒定递增价值的基础上造出更好、更多的汽车。从现在开始，我们还应该尽力造出高质量的车，但是我们必须开始在综合考虑价格的情况下解决汽车的价值问题。过去曾奢侈地投入到扩张和发展上的精力现在必须用到对生产运作的精打细算上来。
上面的内容并不是想传递这样的信息，即在我们今后若干年的发展中，并不需要对我们的生产设施做进一步的扩充。我相信，只要价格合适，并且能够一直抓住工程设计的潮流，任何一种优良产品都能给我们带来无限的机会。另一方面，假定我们每年都能取得最近几年的市场份额增长率也是不现实的。而且，我们应该理智地认识到我们必须更紧密地跟随整个行业的发展趋势。我在上一段也没有试图表达我们的成本没有得到关注的意思，因为我知道我们已经这样做了。我想说的是，今后我们各事业部和子公司的首要任务就是将以往投入到扩张和发展上的精力转移到精简成本上来。换句话说，精简成本—而不是工厂和设备的扩张—必须成为当前整个公司的基调。这里我提到的“费用”不仅指制造费用，还包括和销售成本相关的各种费用。
当然，贯彻执行这一计划的重任就落在了各事业部和子公司的身上。为了保证不落伍，我正要求布拉德利、格兰特、亨特和威尔逊诸位先生以各种方式与各事业部和子公司相关职能部门协作，从顾问的角度对整个形势进行研究。通过这种方式，我们将共同向着更好的结果迈进。
为了与上述思想保持一致，我们以后应该以前所未有的谨慎来审查各种新项目，且应该进行更为透彻的可行性研究。根据公司当前的组织分工，副总裁威尔逊将负责新项目的初步审查。正在考虑扩张或者感到有扩张需要的事业部和子公司，请在进行下一步工作之前咨询威尔逊先生的意见。当然，上述意见并不针对那些已经得到批准的、为了正常运转而增建、添置新设备的项目。
结果证明，我的悲观并不过分。实际上，很快我们就面临了各种不可思议的事件和接踵而至的压力。尽管大萧条是一夜完成的，但是下滑的步伐仍然是巨大的。通用汽车的销售额从1929年的15亿美元下滑到了1930年的9.83亿美元。
1930年结束之后，我在年报中这样说道：“在过去的一年里，世界上各主要消费国对各自的经济形势都失去了实质性的调整能力。公司几乎在世界上所有国家的经济活动中都占据着一定的地位，因此这种形势严重地影响了公司的运营。这为公司的管理和政策带来了一些非同寻常的挑战，为了保护股东的利益，公司必须积极有效地处理这些问题。这些国家未来的地位要求公司必须对所有问题进行最彻底的分析—不仅是从反映公众良好意愿的信心角度，还应该从未来经济发展的角度进行分析……”
然后就开始了各种分析。
或许有人愿意了解像通用汽车这种大公司的管理层在面临如此灾难性的事件时对自己说了些什么。1931年1月9日，我将下面这封信交给了运营委员会：
考虑到周日的会议上有些运营委员会成员缺席以及为帮助与会人员记起当时的情况，我想指出下次会议的主题之一就是希望大家能就过去一年中暴露出来的、应该消除的程序、政策或思路上的问题以及在刚开始的1931年中可以采取的新举措提出意见和建议。
时处岁末年初时节，这为我们从心理和现实两个角度处理这个问题提供了极佳的机会。当然，我们必须从原则上思考、处理这些问题，而不是陷入具体的细枝末节。
为了展示我的想法，我在下文将给出我此前就这一主题所做的一些备忘录—
第一，我认为我们过去缺乏、可能现在还缺乏处理人事缺陷的勇气。我们知道这些缺陷的存在，我们容忍这些缺陷的存在，最后在容忍了特别长的时间之后，我们终于做出了改变，然后又会遗憾为什么我们没有及早采取行动。
第二，我认为，尽管我们公司享有实事求是的美誉，但是与我们应该了解的程度相比，我们实际上并没有真正地了解事实，即使现在仍然如此。我们脱离了事实，无所事事地讨论着。我认为我们应该摒弃这种习惯，从此不再允许任何委员会成员在全体委员会成员获得相关事实的资料之前就在重大事件中擅自做出决定，否则委员会对它自身及整个公司都不够公平，因为它没有充分履行自己的义务。
第三，我认为我们正在变得越来越浅薄，我们必须纠正这种倾向。我们所面临的问题越来越多；我们的时间非常有限；有时会议时间很长，我们自然就会觉得疲劳。这些环境以及其他因素导致我们会因为没有足够的考虑而犯下错误。而且，这种情况下，错误几乎是注定要发生的。随意地做事或者不经考虑地做事还不如什么都不做。即使一个机会从我们身边溜走了，它也迟早会再次出现，而且经过周密的思考，我们只会得到更大的收获。
上面只是我的一些想法，将它们写下来的目的在于抛砖引玉，请各位理解我希望各位考虑的问题。希望委员会的每位成员都能在这一问题上有所贡献。
在当时的环境下，这是一个非常温和的声明。但是，每个行业、每种职业、每群人都有自己的方式和自己的行话。高层管理者明白了信中的含义，即要求他们仔细考虑每件事情。此后的6个月里，关于各种问题的备忘录在我的办公桌上泛滥，并且还出现了分歧意见。普拉蒂先生、穆尼先生、努森先生认为我们已经过度集权了。
普拉蒂先生于1931年1月12日这样写道：
依据我的判断，我认为通用汽车有限公司当前程序和政策中最大的缺陷就是执行委员会开始讨论各事业部的具体问题，而不是由各事业部制定自己的政策，发现自己的问题，然后将解决方案提交至公司，由运营委员会审核和批准。
无论是有意识的，还是无意识的，我们经营通用汽车的方式已经逐渐向集权的方式发展，我们正在逐步倾向于替各事业部提出提案，建议措施。我认为有必要向相反的方向前进。提案必须由事业部提出，我们的任务是选择合适的总经理来执行这些提案，而不是试图由总部来提出所有的提案。
我还想建议的是，如果认为某些地方有缺陷，就应该将它放在桌面上讨论，而不用顾虑人事问题。
毫无疑问，在严重紧缩的冲击下，确实发生了一些过度集权的情况。这是一种错误的做法。
但是，另一方面，威尔逊、格兰特、亨特和布拉德利诸位先生以及所有的顾问人员都持相反的观点。他们都提出了一些具体的措施来增进协调。威尔逊先生希望在制造组织、设备和工艺方法等方面将所有事业部都提升到最先进的水平。不过他承认他也不知道怎样才能在不违背分权原则的前提下完成这项工作。他说：“至少现在我只知道一种方法，就是在和我们事业部的接触中保持强大的意志力、耐心和说服能力……”亨特先生以工程师的务实作风提议在各种产品线上尽量扩大可交换车身项目的范围，并展开对一些能够马上应用的、改变车型特点的研究。布拉德利先生注意到运营委员会的讨论经常准备不够充分，因此建议设立一些子委员会来保障最高委员会的工作效率。
我认为，当时的真相是双方都是正确的。过去的进退维谷的局面又开始隐约出现。我们必须进行更多的协调才能应对新的形势，与此同时，我们还必须保证高层管理者不会陷入试图管理各个事业部具体事务的绝望境地之中。
1931年6月19日，通过任命几个新顾问组，我开始了调整的第一步。我这样陈述这项提案：“为群组管理者配备顾问组的目的在于，通过最广泛搜集的事实与意见，来充分保证提交给执行委员会的建议以及关于运营政策决策的建设性—甚至在提交之前就争取能够实现这一点。”
这一提案的重要性在于它试图在总部管理者、顾问以及各事业部之间建立更广泛、更积极、更有秩序的联系方式，同时又没有允许顾问们对事业部事务进行干预。有人担心这一举措将会鼓励顾问对事业部经理们发号施令，这种担心是没有必要的。
顾问组最早设立于1931年，但是直到那年结束都没有来得及对它的组织问题进行更进一步的讨论—当时整个国家甚至是整个世界正处于大萧条的低谷，公司正忙于制定紧急措施以维持生存。美国和加拿大的汽车工业从1929年560万的产量（零售可达51亿美元）跌到了1932年140万的产量（零售仅11亿美元）。这比1918年之后任何一年的情况都要糟糕。
多亏了前面几章中提到的财务控制和运营控制，通用汽车才没有陷入1920—1921年经济衰退时的灾难中去。我们在包括减薪在内的各项事务上都按部就班地逐渐紧缩。1932年，我们美国和加拿大工厂的销售量跌到了526000辆，而1929年的销量则是190万辆，考虑到固定费用的比例，这绝对是一个巨大的下滑（72%）。与整个行业相比，我们的情况还好得多，因为我们的市场份额从1929年的34%上升到了1932年的38%，那时正是经济衰退的波谷。我们的利润从1929年的2.48亿美元下降到了1932年的16.5万美元，仍然处于盈利状态，这主要应该归功于我们的财务控制程序。1932年，我们的实际生产水平不到产能的30%。
为了降低成本，我们加强了采购、设计、生产、销售等方面的协调力度，其中的一些变动确实非常有价值，经得起时间的考验。比如，在采购和生产方面，我们对零件进行了更精细的分类，提高了事业部之间零件的可互换程度，其中最重要的互换就是将整个公司的车身减少为三种标准型号。在最困难的销售费用问题上，我们采用了最激烈的重组手段。1932年3月，经过3天的会议之后，运营委员会采纳了一个1921年产品政策的激进型修订版。委员会决定将雪佛兰和庞帝亚克的制造部门合并，都交由努森先生管理。别克和奥尔兹之间也发生了类似的合并。在销售环节，别克、奥尔兹、庞帝亚克的销售活动也被合并到一个新销售公司B.O.P.，经销商从此可以销售多种品牌。其结果就是，从管理的角度看，通用汽车由5个汽车制造事业部变成了3个汽车制造事业部，并且持续了一年半的时间。
经济紧缩的严重性以及公司内外相关事件的压力使我开始反省我们的管理方式是否能够对这样的时代做出正确的响应。我们是否在随意地制造紧缩和扩张？是否应该继续协调并且清楚地保持好政策和管理之间的界限？如果我们恢复5个传统的事业部，现在的这些车型该怎么处理？当一个行业性的公司被我们在大衰退时所直面的力量冲击的时候，混乱就不可避免地产生了。1933年11月，我开始再次就新政策写下一些东西。我开门见山地谈起了政策问题：
我认为，对于现在的通用汽车而言，组织问题具有非比寻常的重要性。这不是由于通用汽车的规模导致的，而是由它所从事业务的本质决定的。我将这种本质归纳为“激烈的变化”。换句话说，我主张，与其他可以用来对比的行业相比，汽车工业中的每个单位都应该具有更少的“惯性”。我分析了我们的远景。当我展望未来的时候，我发现，我们的成功，或者说，对现在地位的维持，绝对依赖于我们公司放弃某项战略的能力。它使我们能够预测我们感兴趣的范围内的各种正在发生并将继续发生的激烈变化，并使我们能够及时应对。
我没有任何削弱经济有效地执行各种政策的重要性的企图—我只是试图强调政策的重要影响—无论我们的行政机构如何能干，它能够发挥的作用仍然会受到它所面临的机会的限制。我想更进一步指出，我认为我们应该比过去更积极主动地处理问题。同时维持我们的竞争地位和盈利情况会非常艰难。未来的我们将不具备过去那样充裕的时间来慢慢决定在影响到我们的趋势性变化中应该采取什么行动……
我在上述节录的备忘录中的主要观点就是再次主张执行委员会应该只具备纯粹的制定政策的权力。我还指出，“在处理公司与各事业部以及事业部与事业部之间的关系时，委员会应该采取积极、坦诚的态度”。为了收到最佳效果，我认为执行委员会应该只包括总部的高级执行官，而不应该包括各事业部的总经理们。那么，制定政策的执行官应该如何取得并利用信息呢？我接着写道：“……我们必须找出一些办法来加强执行委员会成员与他们所处理的问题之间的联系，使他们不仅可以根据自己的聪明才智对问题进行判断，还可以让他们能够不受自己才智限制而进行决策……”
执行委员会实际上合法地充当了最高运营委员会的角色，但是由于它与运营委员会的人事重叠，并且政策制定人员和运营人员都参与了决策，因此政策和行政管理之间的界限并不是非常明确。当前的首要问题是就是将执行委员会的职能限制在制定政策上，并使其不受行政管理和运营人员的影响。
恢复政策制定的独立性这一点特别重要，因为在当时的汽车市场条件下，以及如果像我提议的那样恢复传统的五事业部体制，不那样做就会产生一些管理上的问题。
当时的情况是：1933年的汽车市场中，低价位车型增长情况比较好，达到了整个行业总销量的73%，而1926年只达到了总销量的52%。这就意味着，对于我们的老产品线而言，我们将在27%的市场里拥有四种产品的生产线，而在73%的市场里只拥有一种产品的生产线。布朗先生从节约成本的角度建议缩编成3个事业部，而我则主张尽管会增加成本，但仍应该维持5个事业部，因为我认为我们将在市场规模增长的时候得到恢复。我1934年1月4日在给财务委员会的报告中申明了—对其中部分内容而言，是重申了—我长期坚信的关于商业政策观点。它们后来成为了公司的政策：
通用汽车汽车产品计划中的基本概念
委员会中有些人可能还记得，当杜邦先生接任通用汽车总裁时，他上任的三把火之一就是指派了一个小组来研究非常重要的汽车产品问题。直到那时为止，公司都没有基本的概念或计划—不同事业部的产品之间也不存在任何明确的联系，或者换句话说，没有协调。大家认识到，这里面应该存在某种明确的关系以及一定的协调。那个研究的目的正是为了确定这些关系和协调是什么，执行委员会以决议的形式授予了他们相应的权力—决议的签署日期是1921年4月6日，那已经是大约十三年前的事了……（该研究即前文所讨论的产品政策）
我记下了过去13年来汽车工业在日趋紧张的竞争压力下的演变过程，并注意到汽车的价值日趋集中到了几个主要卖点上来—外观或风格、技术水平、价格和品牌声誉。当时我个人感觉，和早期相比，这些方面的差距越来越小，而且，由于大家都可以获得科技发展的最新动态，因此从营销的观点看，将来技术对销售的影响将不会很明显。尽管我相信我的总体观点—即汽车营销将开始围绕消费者的个人偏好，尤其是汽车风格这一点展开—是正确的，但是在这一点上，我完全错了。我这样写道：
人们喜欢不一样的东西。很多人不希望拥有和邻居完全一样的东西。任何一种车型的设计都是艺术和工程相互妥协的结果。没有一种车能够拥有所有吸引人的特点。相对于那些更重要的功能而言，那些相对不重要却又投客户所好的特色通常能够影响到最终的成交。没有人能够明确地预测一辆车中各种特色的权重。消费者的选择也经常受到消费者与经销商关系的影响，他们有时会特别厌恶某个经销商，当然，这种厌恶未必正确。占了整个行业销量45%的通用汽车—基本上每销售两辆车，就有通用汽车的一辆—认为自己应该在这些问题上承担起巨大的责任。在这种环境下，很难争取新客户，而且，也很难阻止老客户流失。45%的市场份额和5%的市场份额的感觉真是不一样。
从设计和制造的角度来看，推出两款价格和重量差别不大，可以使用相同的基本制造工具加工制造，但是在外观上差异明显，甚至在技术特征上都有一定程度差异的车型是非常可行的。
关于将公司产品收缩到一个狭窄的价格区间的问题，我想问的是，考虑到上述因素以及其他因素，公司将所有的蛋都放在一个篮子里的做法合适吗？不同的人对不同的产品有不同的喜好，不是所有合理的设计理念都能集成在一个产品之中，经销商的影响也是一个重要考虑因素。难道我们充分利用好了以上事实了吗？
我通过阐述自己的商业政策对这些问题进行了回答：
……我相信，整个行业销量日益向低价位市场集中，将来可能会达到80%～90%，在这个细分市场上，我们不应该只拥有一种吸引人的车型。无论我们在这一细分市场上的成绩如何，我们都必须推出能够在关键设计上体现出显著差异的车型来吸引这个最大的细分市场的注意力。作为这个原则的必然推论，我承认与之相应的制造和分销都会非常复杂。我很遗憾我们无法制造出一种所有人都愿意购买的东西，不过，在现在这种环境下，我也不认为这种事情有发生的可能。
在高潜力的地方，肯定会有很多经销商在同一市场上就同一种产品展开竞争，我相信，限制同一条产品线的经销商之间的竞争，并通过另外建立一个新产品线来吸引潜在的消费者，将会是一个更好的政策。
为了更好地说明这一点，我们假设我们在某个地区可能维持着X个经销商。与其让这X个经销商在同一种产品上展开让人士气低落的竞争，不如让其中的一部分—当然是大部分—围绕着雪佛兰产品线展开竞争，而让其他经销商围绕雪佛兰的变型展开竞争。
基于上述原因，我个人认为，执行委员会多年前（1921年）列出的政策纲要需要进行如下的大幅改动：
考虑到低价位市场的产量集中效应，公司应该将提升在该细分市场的地位作为公司的政策。但是，在这样做的过程中，为了构筑坚实的基础以利于让消费者接受公司的产品，必须对消费者偏好最大可能分散程度的重要性做最充分的考虑。
这一提案主张车型的差异性，主张将不同事业部在拥挤的价格区间里的销售工作分开来，这需要新型的协调。协调工作做得越多，给政策制定带来的问题也就越多，而政策和行政管理之间的差异也就越细微。比如，当两个或更多的事业部使用同一种零部件的时候，各事业部的独立性就要求必须在它们之间设立一个公共项目，这就必须有人来协调这样的项目。由于这一过程非常复杂，因此很多原本属于行政管理领域的问题就转到了政策制定领域。我一直都认为保持政策制定和行政管理之间的界限非常必要。如果没有这种界限，一个分权管理的组织就会在什么应该分权、什么不应分权上陷入混乱，因此，政策问题现在成为了一个大问题，它需要一个一般化的解决方案。我们当时制定的解决方案直到现在都仍然还是通用汽车的基本决策过程。我于1934年10月向执行委员会做的建议书中包含了对这个方案的介绍：
众所周知，公司制定政策的来源或者是总部，或者是各事业部或子公司，然而，最终批准的权力却是在以各主管委员会为代表的总部手中。无论政策起源于哪里，都要求所有审批该政策的人能充分了解它对我们当前及未来业务的影响。在像通用汽车这种一项政策可能引发严重后果的地方，从各种可能的角度考虑各种想法和事实，构成政策制定的牢固基础，是非常必要的。核实的肤浅程度有多高，业务地位受威胁的可能—或者说，业务发展受挫的可能—就有多大。
上述或多或少有些哲理性的讨论的目的主要是为了阐述清楚建立行政管理中政策制定阶段的概念，它的内容要比通用汽车当前实践更为宽泛。
这一程序第一次确立了如下原则：
1.建设性的先进政策的制定与改进对业务发展和稳定具有重大意义。
2.通用汽车有限公司应该正确认识前文述及的问题，应该尽可能将政策制定的职能从政策执行中独立出来。
上面所说的政策制定的概念在通用汽车的体现就是一组叫作政策组的新机构。这些团组各自拥有自己的职能头衔，比如，工程设计政策组、分销政策组等，后来还出现了海外政策组。这些政策组结合了包括公司总裁、高级执行官以及职能人员在内的各类相关人员，每个组都负责从自己的职能领域向公司最高运营政策委员会提出自己的建议和意见，而负责各事业部行政管理的总经理们则被特意排除在外。作为工作组，这些小组并没有得到任何决定政策、干涉事业部的权力，但是，由于小组成员中通常包括公司主要管理人员，因此政策组的建议通常都会得到相关职能委员会的采纳。我们于1934年至1937年间在工程设计和分销两个领域试行了这一方案，随后将其扩展到其他职能领域，并正式成为了公司的政策。它们以更复杂的形式阐释了我最早于1919—1920年间的“组织研究”中总结出的管理政策，即分权管理结合协调控制的管理思想。
现在公司一共拥有9个政策组，分成两大块。第一块主要处理职能问题—即工程设计、分销、研究、人事和公共关系，它们大多围绕汽车制造业务部开展工作。第二块主要处理某些集群业务—即海外业务、加拿大业务、通用发动机、家用设备。无论在哪个领域，这些政策组都得到了相应顾问部门的支持，比如，工程设计政策组通过工程设计顾问副总裁与工程设计顾问建立了联系。在各个业务领域，政策组都得到了相应业务集群执行官的大力支持。
这些政策组的成员们在公司的最高层次上发挥着巨大的影响。比如，董事会主席和首席执行官参加了6个政策组，公司总裁参加了7个政策组。在分销、工程设计、研究、人事和公共关系政策组中，都能找得到执行委员会和其他运作管理人员的影子。这种组织结构为公司执行官们提供了跨部门交流的机会。因此，它们在连接职能部门和管理线、准备政策建议、提供决策支持方面发挥了重大影响。
政策组的活动随着政策制定的需求变化而不断变化。比如，工程设计政策组每周就新产品开发计划定期碰头。通过这种活动，各事业部总经理就可以通过私人关系或相应的职能部门密切关注政策组的进展。我在前面说过，由于政策组的职责是制定政策，而总经理们的任务是行政管理，因此他们不是政策组的成员。
我们以工程设计政策组在通用汽车一次新车型开发中所负担的职责为例解释一下政策组的工作内容。在任何事业部，都是由事业部总经理负责启动产品计划，这需要事业部研究部门的协作，当然，还受到市场—通过销售部门反映—的影响，并且还需要与其他运营事业部进行协调。如果时光倒流25～30年，我们会发现不同事业部提出的产品计划之间不存在任何协调关系。但是，随着时间的流逝，协调逐渐成为一种必需品。换句话说，事业部将无法自给自足地完成自己提出的产品计划，只有与其他事业部齐心协力，才能完成一项产品计划；因此，只有站在公司的高度上，才能提出可行的产品计划。当时从设计理念到最终上市之间的时间差大概为两年，如果设计理念比较先进，这一时间差经常会超过两年，中间的这段时间里充满了变化。因此，在设计开发阶段，必须在所有汽车事业部—车型顾问、费雪车身事业部和其他配件事业部等—的工程设计部门之间保持详细而连续的联系，因为他们都在围绕着同一个问题进行攻关。公司的工程设计顾问就在这里踏上了舞台，他们和各事业部保持协作关系，并促进必要的协调。负责传递这一过程中所发生问题的协调机构—如果可以这样称呼的话—就是工程设计政策组。执行委员会—它的成员会对全程进行跟踪—通常会采纳它们的决策。
经济衰退和因精简成本引发的产品协调是引发这种新管理协调形式的根本原因。随着1937年政策组的建立，1919—1920年《组织研究》中描述的管理框架终于被建设完整了。
对政策和管理区分的长期思考使我在1937年开始思考如何将这一概念更为精确地应用到公司各管理委员会去。1937年初，我曾提议我们应建立一个专注于制定总体政策的政策委员会和一个专注于执行政策的行政委员会以取代当时的财务委员会和执行委员会。经过大量的讨论，我们于同年5月采纳了这项建议。我们撤销了财务委员会和执行委员会，新建立的政策委员会成员包括全体董事会成员、高级运营管理人员、高级财务管理人员以及外部董事们，而新的行政委员会则完全由高级运营管理人员组成。
政策委员会接管了原财务委员会的全部职能，并增添了制定运营政策的职能。从1937年至1941年，政策委员会在一些重大领域制定了很多运营政策。比如，它制定了劳工政策和劳工计划，还制定了很多分销政策—尤其是关于经销商关系的政策。随着国际局势的日益紧张，它的时间被更多地用于决定海外子公司的运营政策。随着战争脚步的来临，政策委员会不得不处理日益上升的原材料短缺问题，还得处理政府关系以及飞机引擎、坦克和其他军用物资生产对我们民品业务的冲击。
1941年12月美国参战，这就要求必须对我们的委员会进行相应的组织结构改革。为了全面投入军工生产，我们于1942年1月5日以政策委员会为主抽调了6个高层执行人员组建了战时紧急委员会，接着，我们又将由所有高级执行官和集群副总裁组成的行政委员会改组成战时行政委员会。接下来的两到三年里，一直是由战时行政委员会去负责公司的实际经营职责。这是因为我们在战时的政策是固定的，公司所有的任务就是战时生产。除了生产技术问题之外，与各种政府部门的关系就是我们政策性决策的主要出发点了。
1945年，随着我们开始规划战后业务，政策委员会又恢复了它应有的地位。由于从战时到平时的恢复工作和战后业务是如此重要，以至于几乎所有主要问题—甚至一些和业务运营相关的问题—都堆到了政策委员会的面前。政策委员会负荷过重所带来的直接后果就是我们开始反思直接向董事会负责的委员会的职能与结构问题。
对于区分政策和行政这个问题而言，设立一个单纯的政策委员会无疑是一个理想的解决方案。但是，随着环境的发展，出现了两个妨碍政策委员会实现原定目的的因素。第一个因素就是，当时销售量以及公司活动复杂度的上升要求公司董事会赋予运营和财务更多的职权。第二个因素就是，公司希望外部董事经验丰富，并且能够在财务、运营政策上投入足够的时间，而寻找合格的外部董事的难度越来越高。因此，1946年，我们取消了政策委员会，并设立了两个分别负责财务和运营的委员会，我们将其称之为财务政策委员会和运营政策委员会。1958年我们恢复了它们的原名，即财务委员会和执行委员会，并进行了进一步的改革—扩大了二者的规模，使更多的人能够在这两个委员会中同时出现。
通用汽车政策制定形式的演进就介绍到这里，现在我想谈谈我对于董事会—公司中的最高权威—角色的思考。当然，和其他大公司董事会一样，我们的董事会通过它的委员会欣然地发挥了自己的作用。这种委员会在通用汽车中一共有4个，每一个都完全是由董事们组成的，它们代表董事会行使对公司业务和事务的管理工作，这4个委员会分别是财务委员会、执行委员会、红利薪金委员会以及审计委员会。这里我仅对两个在政策制定中发挥着关键作用的委员会—财务委员会和执行委员会做些说明。财务委员会的大部分成员都是外部董事，即不参与管理的董事。他们包括像我这样的前任高级运营管理人员，还有一些除在董事会任职之外从未和通用汽车公司有过任何关系的人。执行委员会的所有成员都是从事管理的董事。两个委员会都只处理政策问题，而不处理行政问题。两个委员会的行为都接受董事会的审查指导。
财务委员会的中心职责就是看好公司的钱包。这个委员会拥有按照程序决定公司财务政策、指导公司财务事务的权力。它还负责公司所有的拨款事务，并且负责对进入新业务市场的决策进行审查。它负责评估、批准执行委员会制定的价格政策和定价程序。它还负责判断公司的资金能否满足经营需求、公司的投资回报率是否令人满意，等等。这个委员会还负责向董事会提出分红建议。
执行委员会负责运营政策。我在前文已经描述了负责沟通事业部和公司职能部门的政策形成政策的过程，但是，是否采纳这些政策建议则是执行委员会的权力。资金支出的拨款申请也需要在这个委员会的监督下进行准备，然后才被提交给财务委员会。实际上，财务委员会已经授权执行委员会可以自主批准额度在100万美元以下的资金支出。
通用汽车董事会每月定期全体碰头一次。他们不断地挑选出合适的成员来担任上述委员会的工作。他们还挑选出业务经营的人选—即公司的管理人员，并根据法律和常规处理需要董事会决策的事情，比如，宣布分红、发行新股。
根据我的经验，我认为通用汽车的董事会还有一项在我看来称得上非常独特的功能，它对公司具有重要的意义。这就是我所称之为“审计”的职能。这个审计和通常财务意义上的审计不同—它对企业中发生的事情进行连续的评估和评价。当然，通用汽车的每个机构都很大，而且技术性非常强，因此很难要求董事会的每位成员对提请高层决策的每个问题都有着丰富的技术、业务经验，而且，它的外部董事也很难有足够的时间来仔细考虑每项事务以做出决定。董事会面临的问题太多、太分散、太复杂。但是，尽管董事会可能没法处理这些技术性的操作问题，但是，它可以而且应该对最终结果负责。通用汽车董事会在处理这类问题时，会预先估计我们希望实现的目标，并在事后通过对报告和数据的分析来进行评价，公司对何时采取何种适当的措施做好了充分的准备。
为了完成这个目标，通用汽车董事会努力做到对通用汽车及其业务运营情况了如指掌。董事会每月都会收到来自执行委员会和财务委员会的报告，并且还会定期收到其他委员会的工作汇报。董事会为通用汽车建立了栩栩如生的全息图景，以检查公司的竞争地位、财务状况、统计状况、竞争形势以及对近期的预测情况。各种解释性的评论和总体业务情况的总结有助于董事会完成这一使命。另外，运营管理人员还会在不同场合就公司业务状况进行口头汇报，同样，各职能部门副总裁和高级执行人员也会就他们的权责范围向董事会进行正式的汇报。董事们就针对这些报告提出问题，寻求解释。通用汽车董事会所采取的这种审计方式对整个公司及公司的全体股东都具有巨大的价值。我无法想象还有什么董事会在信息获取、机智应对变革方面比通用汽车董事会做得更好。