管理者的首要任务是培养和发展人才。找出人们的特长，帮助他们变得更好。发挥出最大的潜能，并随时为他们提供帮助。不要把时间浪费在让所有人都达到相同的能力水平上。找出每个人的特殊才能，每天从他们身上找出一些值得肯定的闪光点，激活他们的天赋与渴望。不论你认可人们的什么行为，未来你都会得到更多回报。
1．管理的任务是充分开发人力资源李嘉诚的用人之道非常卓越。他少年时，曾听父亲讲战国孟尝君的故事，深知孟尝君能成大事，是“客卿”之助。因此，他在创业过程中，不断拉拢“客卿”，最终成就宏业。
创业之初，忠心苦干的左右手，使长江实业在20世纪80年代得以急速扩展及壮大，股价由1984年的6港元，升到90港元（抛开通货膨胀），这和李嘉诚不断提拔年轻得力的助手有很大关系。
一开始，李嘉诚就聘用了不少“洋人”。
在20世纪70年代初，他为了从塑胶业彻底脱身投入地产业，聘请美国人赖斯纳任总经理，李嘉诚只参加重大决策。
其后，长江实业又聘请一位美国人鲍勒为副总经理。这两位美国人都是掌握最现代化塑胶生产技术的专家，李嘉诚付给他们的薪金，远高于他们的华人前任，并赋予他们实权。
20世纪80年代中期，李嘉诚已经控有几家老牌英资企业，这些企业里有很多外籍员工。李嘉诚又用外国人管理外国人，这样更利于相互间的沟通，同时更有利于开拓国际市场与进行海外投资。
长江实业董事局副主席麦理思是英国人，曾任新加坡虎豹公司总裁，因业务关系与李嘉诚认识，后加盟长实，与本港洋行和境外财团打交道。李嘉诚很器重他，不仅看重他的英国血统、名校文凭，更重要的是他是一位优秀的经济管理专家。
李嘉诚入主和黄洋行后，韦理卸职，李嘉诚提升麦理思为行政总裁，自己任董事局主席。麦理思离职后，李嘉诚又雇用另一位英国人马世民担任行政总裁。
这样，马世民是长实集团除李嘉诚外，第一个有权有势，炙手可热的人物。另外，青州英泥行政总裁布鲁嘉，也是英国人；在和黄、港灯两大老牌英资集团旗下留任的各分公司董事长、行政总裁也达数十人之多。
因此，评论家认为：李嘉诚的内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式，这是长江实业发展的一个重要因素。
在企业管理中，作为企业的领导者，管理的真正任务就是充分开发人力资源，将公司全体员工的能量都释放出来，让合适的人在合适的位置上，实现公司利润的几何倍增。
因此，管理者应多几个得力的“客卿”。无论是“中”是“详”，只要能在最佳的位置发挥最大的作用，都应当加以重用。
作为领导者，不能单凭其表象就对下属职员做出定性，确定孰优孰劣，而要善于发掘其背后潜藏着的一面。要把问题看深看远，要进行综合评估。一方面不能夸大其优势无视其不足，亦不可只见其缺点，不见其优点，走入以短掩长的误区。
水晶刚出土时，是一块黑乎乎的东西，若据此判断是废物而扔掉，岂不可惜？不可否认，企业中也有潜藏的“高人”，或许他们不善表达、性格木讷，不善广结人缘，只是勤勤恳恳地做好手头的工作，是很容易被忽略的角色。领导若能深入其中，做一些适当的观察与了解，就有可能发现他原来在某一技术领域是个行家。
相反，如果领导没有发掘潜在人才的观念或眼力，或者看不到一个人的短处在一定程度上能转化为优势的客观事实，而只是轻易认定“某某无用”，这就犯了企业用人中以短掩长之大忌。
“一叶障目，不见泰山”，就不可能达到企业人力资源的最有效配置，为企业创造新高奠定最为稳固可靠的基础。只有做到“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”，才会促使企业在市场竞争中蒸蒸日上。
现代社会的竞争，其实质就是人才的竞争。一个国家如此，企业亦然。如何科学、合理、有效地唯才是用，是摆在企业各级领导面前的首要难题。企业里没有无用的人才。只有不会用人才的领导者。
一天，庄子和他的学生在山上看见山中有一棵参天古木因为高大无用而免遭于砍伐，于是庄子感叹说：“这棵树恰好因为它不成材而能享有天年。”
晚上，庄子和他的学生又到他的一位朋友的家中作客。主人殷勤好客，便吩咐家里的仆人说：“家里有两只雁，一只会叫，一只不会叫，将那一只不会叫的雁杀了来招待我们的客人。”
庄子的学生听了很疑惑，向庄子问道：“老师，山里的巨木因为无用而保存了下来，家里养的雁却因不会叫而丧失性命，我们该采取什么样的态度来对待这繁杂无序的社会呢？”
庄子回答说：“还是选择有用和无用之间吧，虽然这之间的分寸太难掌握了，而且也不符合人生的规律，但已经可以避免许多争端而足以应付人世了。”
世间并没有一成不变的准则。面对不同的事物，我们需要不同的评判标准。对于人才的管理尤其明显。一个对其他企业相当有用的人对自己来说不一定有用，而把一个看似无用的人摆正地方也许就能为你创造出你意想不到的收益。
聪明的领导人应该学会发现人才的优点，使得人尽其才，尽量避免人才浪费。审慎选择适当人选是非常重要的，而这必须靠平日不断地观察，留意每个人的发展动态。在检视的过程中，不仅要发掘能干的部属，并且还要剔除办事不力的员工。
善于用人，不仅要善于将人才放在合适的位置上，更重要的是要知道如何发挥他们的最大特长，知道如何充分利用他们的特点，甚至“变废为宝”。凡事都有一个安置的地方，一切都在它应在的地方。会用人既是最大的本事，也是一门艺术。
它需要具备伯乐的智慧，既要通晓人性的各种弱点，又要懂得运用为人处世的种种技巧。正所谓，磨刀不误砍柴工。身为企业的带头人，花点时间和精力去研究用人的奥妙是值得的。用错了人，不但不会给企业带来任何效益，反而会越帮越忙，而用对了人，将使你的工作更加轻松自如。
未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的形态而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。企业组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。企业领导的任务在于知人善任，提供企业一个平衡、密合的工作组织。
管理智慧
世间没有无用的人，只有不会用人的领导。凡事都有一个安置的地方，一切都在它应在的地方。会用人既是最大的本事，也是一门艺术。
2．优秀的人才是企业发展的硬道理韦尔奇曾在通用电气担任十几年的首席执行官，他认为发现合适的人才是最重要的。
一次，他在公开场合说：“我们的管理层一定要保持在A级，要讲究团队精神，要服从公司的价值观。同时坚持要求辞退C级领导人，去掉那些没有融入我们通用电气的价值观中的、没有什么正事干的经理。至于B级领导人，我则想让他们保持价值并继续进步。”
观众席上的人一片哗然，一个年轻人站起身，问道：“请问韦尔奇先生，什么是ABC三级人呢？您判断的标准是什么？”
韦尔奇微微一笑，说道：“这很简单，你们认为ABC三级的标准是什么呢？”
观众议论纷纷，各抒己见。
韦尔奇停了一会儿，继续说：“没错，你们都说得对。我给你们最大的建议是，你们不能单单做这些分类工作。当有最聪明的人在你们的团队里时，你们必须感到十分舒服。如果做到了，你们就入门了。”
“我们是超一流的公司，我们只想要A级的员工，好好使用最好的，给他们以回报，提升他们，给他们更多的机会。如果不能得到最好的人才，甚至比你还要聪明的人才，就是在欺骗自己。同时，我们必须有自信，在这种情况下，我们必须感到很自在才行。”
又有一个人起身问道：“这是不是就意味着我们不能使用BC级人才呢？”
“是的。我们没有必要花太多功夫使C级转变为B级，这是一种枉费力气的工作。C类员工在任何团队、在任何层次都将成为障碍。
假如支持一个C类员工，你们中谁也成不了A类员工。当你裁掉C类员工时，走向更大成功的障碍被清除了，某些B类员工也将成为新的C类，所以必须无情地重复这一过程。”
“为了给予我们的员工他们想要的和应得的，我们必须比以往更好地工作。为了这样，必须有勇气去除那些不是最好的，有胆量雇用最好的，甚至比你更好的员工。我们通用公司才会成为比世界上任何一家公司成长更快更好的公司、在更多的领域有更多的机会发展。好好利用、重视那些A类员工吧！”
能使用优秀的人就不怕没有优秀的企业。在现代管理中，留下最优秀的人才是企业发展的硬道理，也是管理者选拔人才的一项基本原则。
有了这项原则，就能让比较优秀的人才走到前台来，担任重要的角色。因此，在选拔人才时，一定要做好择优工作，做到广泛择优，好中选优，优中选优。
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。
许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。
一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适岗位又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。
索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”
的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。
这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”
的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。
美国国际商业机器公司（IBM）是世界首屈一指的高科技公司，在这个公司里，具备“野鸭精神”的人才受到青睐和重用。
公司总经理沃森把丹麦哲学家歌尔科加德的一段名言作为自己的格言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再无法海阔天空地自由飞翔了。”
沃森强调：“对于那些我并不喜欢、却有真才的人的提升，我从不犹豫。我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性，以及直言不讳的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”
沃森把创新作为“野鸭精神”的化身，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地发展新技术产品，取得了国内外市场的制胜权。“野鸭精神”成为IBM公司迅猛发展的基石和动力。
通用食品公司、花旗银行和安龙天然气等大公司，其高级主管都直接参与人才的招募过程，并亲自主持一些面谈。以实际行动重视人才。
久负盛名的沃顿商学院负责职业开发的安德鲁·亚当斯说：“公司不能只是在口头上说引进人才多么重要，却又不采取实际行动。公司的高级主管应当参与人才招聘活动。”领导亲自出马，势必使求职者从心理上感到一种满意和欣慰，这对消除他们对洋老板的心理障碍大有好处。
老板亲自出马，能在招聘会上引起许多人的关注，当然也能吸引更多的应聘者。如此，选择余地大大增加，有利于选到更优秀的人才。
一些高级管理人员说，他们的招聘程序不同于专职的招聘人员，负责人事关系的部门总是在寻找能填补某些职位空缺的人员，而老板和高级管理人员则不同，他们总是先搜罗人才，然后为他们安排合适的岗位。
老板亲临招聘现场，与求职者面对面地直接交谈，能从心理素质、外语水平、专业知识等方面对他们进行全面系统的考核。这不仅避免了过去招聘过程中的某些失误，同时也简化了筛选过程，节省了人力物力，特别是节省了宝贵的时间。
同时也等于向求职者发出了这样的信息：一旦加盟本公司，就更容易接触到公司高层管理人员。如果求职者在被招聘以前就有机会和高层管理人员交谈，那么他们就会认为，当自己成为公司职员后，更容易受到关注。
管理智慧
高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。而对于新成立的富有活力的公司来说，其创建者通常在挑选职员时十分仔细，老板亲临招聘现场，则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围和环境。
3．拥有人才则可坐拥天下
人才就是资源。在松下电器的各家工厂，随处可见这样的广告牌：“造物之前，要先造就人才”。
1956年，松下电器召开了一次人事主管研讨会，与会者是各部门的主要负责人。松下幸之助莅临讲话，直接发问：“你在拜访客户时，如果对方问你，松下电器是制造什么产品的公司，你们如何回答？”
业务部的人事科长恭恭敬敬地回答：“我会告诉他，松下电器是制造电器产品的。”
“错了，像你这样回答是不负责任的!”松下幸之助的训斥响彻整个会场。
难道这么说错了吗？难道松下电器公司不是生产电器产品的吗？
与会者都莫名其妙，遭训斥的人事科长更是摸不着头脑。
松下幸之助脸色很难看，怒气冲冲地说：“你们这些人都在人事部门任职，难道还不懂得培育人才是你们最主要的职责吗？如果有人问松下电器是制造什么的，你们应该回答松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品。否则就是严重渎职!”
“经营的基础是人，对于这一点，我不知讲过了多少次。在企业经营上，资金、生产、技术、销售等固然重要，但人却是这些东西的主宰。归根结底人是最重要的，如果不从培育人才开始，那松下电器还有什么希望呢？”
类似的问题，松下幸之助还经常拿来提问刚进来的员工，如果回答不是“造人先于造物”，松下幸之助就向该员工的上司问罪。正因如此，松下电器公司的重视人才的观点渐渐深入人心。
没人否认，培养人才对企业发展的重要性。松下幸之助在这方面是成功的，但这毕竟是少数。很多商人不断地积累金钱，因为金钱使他们觉得安全。但聪明的商人却聚拢人才、培育人才，因为人才使他们的抱负得以施展，金钱总有用尽时，而拥有人才则可坐拥天下。
有这样一则故事：有两个和尚分别住在相邻的两座山上的庙里。
两山之间有一条溪，两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水。
久而久之，他们便成为好朋友了。
弹指一挥间，不知不觉，时间在每天的挑水中，一晃就是五个春秋。
忽然有一天，左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：“他大概睡过头了。”便不以为意。哪知第二天，左边这座山的和尚，还是没有下山挑水，第三天也一样，过了一个星期，还是一样。
直到过了一个月，右边那座山的和尚，终于按捺不住了。他心想：“我的朋友可能生病了，我要过去探望他，看看能帮上什么忙。”于是他便爬上了左边这座山去探望他的老朋友。
等他到达左边这座山的庙看到他的老友之后，大吃一惊。因为他的老友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。他好奇地问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？”左边这座山的和尚说：“来来来，我带你去看看。”
于是，他带着右边那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：“这五年来，我每天做完功课后，都会抽空挖这口井。虽然我们现在年轻力壮，尚能自己挑水喝，倘若有一天我们都年迈走不动时，我们还能指望别人给我们挑水喝吗？
所以，即使我有时很忙，但也没有间断过我的挖井计划，能挖多少算多少。如今，终于挖出井，我就不必再下山挑水，可以有更多的时间，来练习我喜欢的太极拳了。”
企业在经营管理时，是否也要为自己“挖一口井”呢？培养新人，注重员工的培养，给未来投资，这何尝不是企业的长远之“井”呀！
人才的培养是决定企业生存和发展的命脉，企业的发达，乃人才的发达；人才的繁荣，即企业的繁荣。企业未来的生存和发展应着眼对人才的培养。
为适应“知识经济”的潮流和我国加入WTO的国际竞争，国内企业正在纷纷招揽人才、大打人才战、然而，目前不少企业过分看重从外部吸引人才，却忽略了对现有人才的培训和开发，而春兰集团的领导者却深知，一家企业不但需要用好人才，更要培养好人才。
由于现有人才熟悉企业历史，深知企业所需，并有着为企业奋斗的信念，他们成长的机会给企业带来无限的生机和活力。
中国加入WTO后，春兰集团把企业的发展方向从国内转向国外，把培养国际化人才放在企业发展战略的首位。围绕这一目标，春兰集团主要从三个方面做好专业技术人员的继续教育工作。
一是创造良好的学习环境。1998年，春兰投资6000万元建成国内第一所企业大学——春兰学院，院内设置了一整套的语音室、微机室和实验室等，并配备了健全的教师队伍。
二是建立完善的培训制度。春兰有完善的全员培训计划，所有员工每年必须参加相应的继续教育，对专业技术人员的要求更为严格。
《春兰科技工作条例》规定所有的专业技术人员每年必须参加100课时以上的专业培训。
《春兰职工培训制度规定》中规定对专业技术人员的技术教育要进行相应考核，并将考核结果存入个人档案，作为年终考核和服务晋升的依据之一。2001年春兰专业技术人员赴国外进修150多人次，参加国内高级技术与管理方面的研讨班、培训班120多人次，组织内部培训和进修4000多人次。
三是与著名高校合作，共同培养人才。为有效提高专业技术人员的业务水平，提高企业开拓国际市场的能力，春兰与国内外一些著名高校建立了长期合作的关系，如美国麻省理工学院、南京大学、上海交大和上海理工大学等，充分利用高校的理论优势和最新技术成果为技术人员充电，各高校为春兰培养了MBA、国际贸易、制冷、计算机、电子、广告策划和人力资源管理等10余个专业的数百名各类人才，大大提高了企业核心竞争力。
正是由于重视人才的不断培养，春兰从一个年产值不足1000万的小型企业，迅速发展成年产30多个亿的国家级大型企业，中国最大的空调基地，世界七大空调生产基地之一，形成由24家法人企业组成，拥有家电、自动车、投资贸易三大支柱产业，实行科工贸结合的跨地区、跨行业经营，以公有制为主体的混合所有制大型企业集团，实现了春兰发展的“核裂变”。
而春兰培养人才的经验表明，企业发展的动力来自企业内部，特别是对于加入WTO后的中国企业来说，紧贴时代需求，培养好现有人才，充分挖掘他们的潜力，是保证企业持续发展、有效参与国际竞争的一条快捷、高效的途径。
管理智慧
人才建设是任何一个企业生存、发展的重中之重，没有了人才，一切都无从谈起，因此，对人才的培养事关企业的成败！
4．将恰当的人放在最恰当的位置上20世纪90年代末，已经50多岁的市川永次被派到泰国本田汽车制造公司当社长。
在泰国，市川永次常常每天只睡三四个小时，并在员工之前来到工厂，这是他对自己的严格要求。在工厂8点准时播放国歌、升国旗的时候，他也换上工作服，与员工一起向泰国国旗敬礼，这给员工留下了很好的印象。
在取得这些异国员工的认同之后，他决定“通过本田道路改变泰国人的思想方式、工作方式”。他发现泰国有重视学历、资历的倾向，他感到必须改变这种思维方式。于是，他把本田公司在任何方面重视技术胜过重视学历和资历的原则灌输给员工。
为此，他制定了技师制度，贯彻“一切由技术来说话”的原则。
他以总部的资格制度为范本，设一级、二级、三级三个等级，实施资格考试。第一次参加考试的员工就超过400人，合格的181人，大多数是二级、三级，但其中通过一级考试的也有2人，这种做法受到了泰国员工的普遍欢迎。
市川永次还用厚纸板做了资格证明书，一个一个地签字后交给员工。这是一件非常费事的事情，但对泰国员工来说，是一个很大的鼓励。
市川永次达到了他的第一个目的，但是，仅仅提高职工的技术水平是不能达到国际水平的。他还需要让泰国的员工认识到个人、公司、国家、世界相互之间需要建立一种什么样的关系，在什么样的结构和规则下行动，训练他们在国际水平上考虑问题。
于是他买了几百张世界地图，不厌其烦地亲自贴在车间。
他对员工语重心长地讲：“泰国位于什么地方，我们公司制造出来的汽车出口到什么地方，各种配件是从哪里进口的等问题，这些都是我们在制造汽车时应该知道的。”
同时，他还先后几次派员工到日本本田总部学习，培训时间长达半年。
临行前，他发表了鼓动性的讲话。他说：“我想要让你们每个人都肩负使命。你们愿意学质量管理，就去质量管理部门；愿意学规格管理，就到规格管理部门接受训练。半年后，你们从日本归来，肯定会发生质的变化。”
果然，这些从日本回来的泰国员工在专业水平上都获得了很大的提高，而且都充满了干劲。
公司是一个整体，是一盘棋，如何让这些棋子都能起到自己应有的作用，这是经营管理者的重要任务。
因此，要让每个人都肩负使命，各就其位，这就需要彻底地了解员工，让每个员工都意识到自身的重要性，量才适用，适才所用，尽其所长。
中国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人根本不适合当秘书。
在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，讲话很少，做事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书，处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。
每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来，到点了。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，原本9点的活动，他却说9:30，经过核查，十有九次他是错的。
但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。
唯有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿，说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等，而且他从来不叫龙永图为龙部长，都是“老龙”，或者是“永图”。
他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是禁骂。无论怎么骂，他5分钟以后又回来了，哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。
这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，他对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的情况下，那位禁骂的秘书对龙永图就显得分外重要了。
世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的“胃口”，于是龙永图很快把他送走了。
这里，读者可不要误解龙永图是个过河拆桥之人。因为一个人在某个特定的历史背景、某个特定的历史时期，他做某件事情适合，但是换一个时间，他可能就不适合了。
诚然，龙永图是位卓越的领导，因为他非常清楚什么时候什么人最适合什么工作，什么时候该用什么人，什么时候不该用什么人，这一点，是常人所无法望其项背的。
管理的任务简单地说，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。
企业管理者要按照生产经营管理的要求和员工的素质特长，合理地“用兵点将”，根据员工的不同情况，给他们安排最适合的工作，从而既不会埋没、浪费人才，又能使员工得心应手地开展工作。
企业的人才有时就像企业生产产品所需要的材料一样，需要十分合适，如果所选的人才不合适，就无法满足企业的需要。
所以，松下幸之助认为，企业运用人才的原则主要是合适。小材大用，大材小用，都不是理想的用人准则，唯有适才专用，才能使人的作用发挥到极致。
松下于1918年开始做生意，当时公司的规模很小，所幸那时松下已拥有了适合的人才。按照公司当时的规模，当时在学校排前三名的优秀学生是不会到松下电器公司来的，如果他们来了，松下也会感到困扰，因为没有合适的工作给他们做。
到松下店里来工作的人，大部分都来自普通小学，公司那时甚至想要招中学毕业的人才都须费一番工夫。直到1927年，松下才开始网罗专业学校的人才。也就是说，松下做了九年生意，才第一次雇用了两名从专业学校毕业的学生。
这使松下感觉到，企业雇用的人才都要适合工作的需求，这样才能把生意做起来。因此，后来松下公司所属不管哪一家分公司或事业部，都以寻求适合自己立场和经营状态的人才为原则。
在松下看来，雇用太优秀的人有时有些麻烦。虽然他们也是勤快的工作者，但大都会抱怨：“这么无聊的工作，一点乐趣也没有。”但如果公司聘用的不是这么自负优秀的人，他们就会常心存感谢，因满意自己担任的职务和工作环境而认真工作。
所以松下认为，有时雇用太优秀的人反而不好。在日本有句话：“适合身份”，意思就是以公司经营政策为前提，雇用身份合适的人。
若人们都能热心地去寻找这些人，就不会觉得人才难求了。
松下最后总结说，世上没有十分圆满的事情，如果公司能雇用到七十分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必一定要去找一百分的人才呢？
管理智慧：
公司就好比一个小分队，也是由各种各样的人组成的，他们都有自己的看家本领。身为管理者，你就要做到对部下的特点、能力，甚至性格了如指掌，做到适才适所，使其内在的潜力得到充分的发挥。唯有如此，你的公司才可能高人一筹。