“ 管理要注重时效”， 听起来就像废话一样， 因为我们谁也不会把精力浪费在不需要做的事情上。但真的如此吗？ 看看公司里的情形吧： 为改革而改革， 为ISO9000 而ISO9000，诸如此类。这就是我们那些所谓的聪明人所做的事。
只做需要做的事
“通常，高级管理者也是存在问题的部分原因。他们认为实际上传播信息的唯一来源是自己，他们不明白为什么组织内部会有那么多的问题，于是就重新组织，重新构建，引入新方法。因为他们不理解人们为什么感到困惑，许多优秀的人才受到日渐复杂的状况的困扰。”
美洲银行技术和操作部主管吉姆·迪克森的这段话指出了企业界的一个普遍的事实：我们的公司总是莫名其妙地在变化，很多公司不知就里地从一种管理模式转到另一种管理模式。但这也只是其中的一个事实。另外一个事实直指管理人员的内心，那就是，“管理人员爱复杂，因为复杂给管理人员带来了有意思的工作内容”。在我看来，这里的“有意思”应该是这样的吧：只有当他们做点什么的时候（无论什么事情都可以），才能让上司或者董事会觉得他们在做事（而不是无所事事），或者是让上司感觉到他们不是原地不动。
管理理论的丛林给我们的管理人员带来了方便，为他们提供了很多可以信手拈来的工具和方法。于是，我们的管理人员就一直在做着这样的事：“我们一定要改用分权，以突破瓶颈。”主管们这样说。
一年后，主管们的说辞是：“我们一定要改用集权，以提高效率。”或许第三年又会改回分权制也说不定。谁知道呢？我们的管理人员有时候是很变幻莫测的，就像伦敦的天气一样。
于是，为了改革而改革，为了做事而做事。管理变成了那些不必要的、累赘的和限制性的财政尺度，变成那些经常是被热心的人力资源部门（又称“人事部”）煽动起来的白痴项目，变成那些虽然出于好意却又过于频繁的“质量意识日”，变成公司制作的书籍、小册子和录像带，更不要说一些流于形式的“职员培训”。诚然，把做一件事情的速度提高50%、费用降低50% 是一个巨大的进步，但如果这件事根本就不值得去做，做这件事就是一个100% 的错误。
只做需要做的事，就意味着：“好的”不一定是需要的! 不值得做的，千万别做！其他人都在做的，也别做！
1.“好的”不一定是需要的
大多数公司的运行其实并不复杂，它们以资本、物资和劳力为成本，提供一种产品或服务。如果这种产品或服务的价格和质量具有竞争性，就会吸引顾客，并创造出成本以外的收入, 这样看来，管理部门应该努力做到直接，减少不必要的步骤，把重点放在自己的核心业务上。但事实并不总是如此。一个公司发展得越大，它的运作就越像联邦的官僚机构。公司里成百上千的职员没完没了地炮制备忘录流水线，而目的只有一个：证明他们存在的合理性。一个大公司有个部门叫作“局外人评估部”，它的工作就是通过综合局外听众的评价接受评估的人回答的问题、填写的评估表，对接受评估的人的成绩进行量化分析。接受评估的人将会收到一封信，告诉他成绩，还有许多数据，说明他和其他人成绩的比较结果。
德鲁克曾说：“我敢面对上帝发誓：公司几乎为此使自己陷入绝境。我想象得出，在随后的为了生存的斗争中，‘局外人评估部’被不知不觉地取消了。可是，最初它是怎么出现的呢？谁会认为它对顾客或股东有价值？我想可能是该公司的高级经理受到了严厉的训斥，便向他的下属说：‘我们必须找到一种方法来制止吹牛的人，他们浪费了我们的时间。’于是这个部门就产生了。从这个‘绝招’发明开始，更多的时间和金钱被浪费掉了。”
作为一个领导人，你应该怎么办呢？你知道这种浪费是公司制度中的一部分，但是怎样才能有效地对付它呢？你怎样区分什么是真正具有长期价值的东西，什么是应该被干脆砍掉的东西呢？在此，我要告诉你一条坏消息：没有人能想出一种可靠的方法。这正如麦迪逊大街的那条古老的谚语：“做广告的每一美元都有一半被浪费掉了，可是没有人能算出是哪一半。”
但是，办法总是有的，有几个标准可供一个领导人参考。首先，提醒你自己：浪费最少的公司往往是那些陷入很大麻烦、正在生存线上挣扎的公司。如果引导得当，它们就会像一架被损坏的飞机卸掉重物后高高飞起一样，发展很多项目。在这时，管理部门的心思全部放在一些基本问题上：基本的产品发展、制造和销售。在这种情况下，对那些不能直接降低成本、提高收入的任何事情说“不”很容易。改善某种模糊的“长期”的项目是没有意义的，因为如果不能保住公司，公司永远也不能看到这些成果。
但随着公司兴旺起来，比较有弹性的“长期回报”项目开始抬头了。有一些是合理的，能带来很好的效益，很显然是公司需要的。
虽然其他的计划不具备真正的价值，但它们的支持者还是在宣传、维持、保护它们，仿佛它们真有价值。对这些计划提出质疑会使这些领导找出无数为自己辩护的理由。这种情况下，你需要问自己：“假如这就是我自己的公司，我个人拥有每一份股票，我在这个时候是否会这样做呢？”如果答案是“不”，那就放弃它。
记住：“好的”不一定是需要的！
2. 不值得做的，千万别做
福布斯二世说过：“不要做自己的奴隶，不是每件事都必须做。”
剧作家尼尔·西蒙决定是否将一个构想写成剧本前会问自己，答案如果是“这会是一个好剧本，但需花费一两年的时间”，西蒙就不会写。
遗憾的是，大多数人一直要到他们的生涯走了一大段路以后，才开始问这样的问题。也许是因为年轻时并不了解计划一旦开始要花费多少时间才能完成，也不了解我们的时间其实非常有限。
德鲁克的朋友葛里斯曼曾经对他讲过自己的一段故事。
在我担任一所著名大学的系主任之后，一个全国性的科学机构邀请我在他们的年度会议上发表论文。我以为这是有关政治方面的会，于是就答应下来，并花了相当长的时间准备。但发表会的结果却令人大失所望——出席会议的总共四个人。经过这次教训，我便下定决心不再轻易答应任何事情。不久之后，同一个机构又请我将当时发表的内容写成一篇论文，刊登在他们没有人看的期刊上。我拒绝了。
德鲁克说：“他是对的。”
综上，下面有四个很好的理由说明了我们绝对不应做不值得做的事。
不值得做的事会让你误以为自己完成了某些事情，就像将没人听或读过的论文列在履历表上一样，你只是对白费力气沾沾自喜罢了。
不值得做的事会消耗时间与精力。因为用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上，不值得做的事所用的每一项资源都可以被用在其他有用的事情上。
不值得做的事会产生惯性。社会学家韦伯说：“一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。”许多机构、刊物或活动根本就不该存在，其仍能持续存在的原因只是大家已经习惯了，有了认同感，如果让它们消失的话，会有罪恶感。
不值得做的事会生生不息。做了不值得做的事后，就需要组织一个委员会来监督，最后，还需要小组委员会、管理人员、手册、指导原则，甚至每年开设训练营学习如何将不值得做的事做得更好。
你也许毫无选择余地，因为你既无权也无势。但是只要你有选择的机会，请运用尼尔·西蒙的话问问自己：“如果我将这个构想的潜能发展到最好，是不是真的值得？”答案如果是“不”的话，千万别去做。
还有一些东西我们需要明白。1963 年，德鲁克写下了一篇叫作《有效的经营管理》的文章，这篇文章中的思想直至今天依然有着强烈的现实意义。德鲁克写道：“我们需要的是能够帮助我们安排工作，并能够简单地回答下列问题：管理者的工作到底是什么？他所面临的主要问题是什么？定义并分析这些问题的原则是什么？”
如果一个管理者不能区分“效率”和“效果”，我们很难想象他能够对企业的业绩负起真正的责任。“做正确的事远比正确地做事重要”，很多人听到过德鲁克的这句名言。在这里，“正确的事”当然不会是“不值得做的事”。然而有更多的人在更多的时候把这个告诫抛在脑后，许多管理者绞尽脑汁所做的，不过是用更精巧、更科学、更高效的办法加速产品或企业的衰亡。
其他人都在做的事，千万别做
20 世纪60— 70 年代，联合大企业风靡一时，规模越来越大。经过80 年代的兼并狂潮，公司规模仍在不断扩大。然后就是不可避免的紧急减肥：除了公司的主要生意外，其他全部裁减掉，这又成了90 年代时髦的做法。
在汽车业领域中，人们曾对诸如会说话的汽车这种有点问题的新奇玩意表现出非常浓厚的兴趣：每当司机没关好车门，就会有一个声音提醒你把它关好。后来又流行数字速度计，只要短短一瞥，你就能满意地知道你的时速是60 英里而不是61 或59 英里。仪表板上的数字又大又亮，而且不停地闪动：62、60、59、61、62、59、63……请允许一个经历过这些及其他许多时尚的人说一句：够了！为什么人们会追求如此愚蠢的时尚？我们可以毫不夸张地说，是因为他们订阅了《华尔街月刊》《财富》《福布斯》《商业周刊》和其他主要的权威刊物。如果不是因为记者们总是不断地发现苹果从树上落下来的新原因，这些杂志恐怕早就一片空白了。
商业新闻界炒作时尚的循环是这样的。
（1）一篇文章说：“越来越多的公司，似乎都在做X。”当然，按照一贯的做法，在文章后面，必然会列举出X 的一系列好处。
（2）一名经理看了这篇文章后，马上派人给下属送去，而且加上一句略带怒气、字迹潦草的批语：“我们为什么没有做X ？”他的言外之意是：要是我们三年前就已经做了X，那么公司就不会陷入现在这样的困境。
（3）有人问那家公司的股票为什么疲软，分析家们解释说：“因为他们没有做X。”
（4）那家公司开始做X。他们大做宣传，投巨资生产X，上面写着：是的，先生们，我们在做X。
（5）对美国公司一拥而上做X 是否明智提出质疑的第一篇文章出现。
（6）商业新闻界公开批评那些操之过急的经理。
（7）成堆的A 无人问津。
（8）拥护另一大胆的新策略Y 的第一篇文章出现。
避开灾难最好、最廉价、最有效的方法，常常就是避开任何流行的“主义”。大家是不是都在某个新市场开办工厂？也许你也应该那样。但是，不行，因为其他人都在那么做。
克莱斯勒的前总裁卢茨曾经说：“几年前，我们考虑要在中国进行一个重要投资项目。经过一番深思熟虑之后，我们决定不那么做。
当时，我们觉得我们的资源用在别的方面更好。人们当时常问我：‘你怎么没去中国（我肯定他们指的是克莱斯勒而不是我个人）？’分析家们颇有见地地评论说，除了我们，汽车业所有其他人要么已经向中国发展，要么正忙着收拾行装。
“也许将来有一天，我们会重新考虑这一决定。但是当我拿起早晨的报纸看到又一家已在中国投资1 亿美元的汽车公司准备退出时，我得说我对我们的决定一点不后悔。”
上面所讲的是避开时尚的反面例子，下面再来看一个避开时尚的正面例子。
设想有一块白色的地毯。它绝对一尘不染、洁白如雪。某一天上面出现了一块红色的番茄酱斑点，整个世界都为之震惊：“太美了！看那一点！”它是人们唯一可以评论的东西。接着几天后，第二个红点出现了，人们的反应跟开始时差不多。第三个点出现了，然后是第四个、第五个……一星期后，那块地毯几乎变成了红色，当第N 个红点出现时，已经没有人再注意或是在乎它了。
对产品（服务和进军新市场）而言，情形也是这样。如果你不想成为另一个迟到的“红点”，你希望引起人们的注意，你想成为某个全新的东西上的第一个点，那么拿出点干劲来吧！
记住：其他人都在做的事，千万别做！
做一个猴子专家
我们总是在抱怨时间不够，却很少努力去找利用时间的方法。
怎样利用你那非常有限的时间？首先是不要把时间耗费在照顾那些跳到你背上的“猴子”身上。在这里，猴子专家会告诉你一些有效的方法。
不是所有的事情都具有同样的重要性。在处理事情上，我们不可能也不应该做到公平对待。有些事你得多花费一些时间，有些事你稍微处理就行，有些事你根本就不用操心。
当我们说到简单就是力量时，指的是：简单就是减轻工作（少做次要事情）的力量，简单就是加强工作（多做重要事情）的力量。
拥有这种力量并非易事，我们需要改变一些习惯，每天花一定时间列出重要事情和次要事情，根据事情的主次有区别地利用时间。
通过改变组织方式和实现知识共享，你可以节省花在次要事情上的时间，从而增加重要事情上的时间投入。花一定的时间化繁为简可以节省更多的时间。
在美国，有这样一个传统谚语：不要把猴子放在我背上。
有些猴子是可爱的小动物，但也有些猴子是没规矩、坏脾气、讨厌的家伙。当猴子跳到你的背上时，最好小心点，照顾猴子可能非常耗费时间。在下面的内容中，猴子专家会告诉你怎样对付那些跳到你背上的猴子。
如果你珍惜时间，那么当你待在把猴子当宠物的人身边时，必须小心。他们最可能做的一件事就是：放一只猴子到你背上。你不得不花费大量的时间来对付这猴子。不要接受任何别人想给你的问题或责任（例如猴子），如果你接受所有找上门的问题，你的生活会变成一场噩梦。许多经理人花费几天、几个月甚至几年的时间处理从他们的下属那儿跳到自己背上的“猴子”。
一个通信公司的总经理最近很烦恼。他的问题是：为什么事情总也做不完？每当有危机发生时，即使是微不足道的危机，职员都会找上他，期望他解决所有的问题。当咨询专家向他提起猴子原则时，他明白了。他发现他们的系统变得非常可笑，他实际上在为那些应该替他做事的人做事，于是他采取措施让职员自己解决问题。几个礼拜后，他变得神采奕奕——一切又在他的掌握之中了。
如果有一只“猴子”跳到你的背上，猴子专家的建议是：1. 记住世上到处都是“猴子”，只要挑一只你真正关心的即可。
2. 让别人照顾他们自己的“猴子”，如果他们根本不打算处理，你就不该企图解决别人的问题；只要你确定帮忙结束后他们会自己照顾猴子，偶尔伸出援手并没有什么不好。
3. 如果你是经理人，指派“猴子”给机构里能干的人，训练他们处理新任务——一个经理人的成功与否，应该以他可以让部属做什么事情来衡量。
猴子专家说：“你的时间永远都不够应付那些争相引起你注意的猴子。如果你让每只猴子都爬到你背上，不但对你不好，对猴子也不好，接手不合适的猴子可能会让合适的猴子因为缺乏关注而憔悴。但是如果你说服别人照顾自己的猴子，并适时给予应有的爱与关注，这些猴子可能会变成非常可爱的宠物。”
《费城咨询报》的前执行编辑吉恩·罗伯特正是运用这种猴子管理技巧的佼佼者。罗伯特在报社的18 年中，《费城咨询报》惊人地获得了17 次普利策奖。当然，罗伯特不可能亲自写所有的文章、拍摄所有的照片，他是通过别人来做的，他最喜欢的技巧之一就是远离部属的“猴子”。
罗伯特的同事记得他在同他们开会时会长时间精神恍惚似的保持沉默，这有强迫别人说话的效果。他以前的同事比尔·可维奇说：“他有一次告诉我，他所学到的最重要的人事管理经验是：‘只要注意听，让属下尽量能说多少就说多少。’大部分人都会解决自己的问题，给你一个答案。”
西屋电脑公司的总经理路易斯·迪席勒是一个平易近人的管理者。他办公室门上的标语是：“不要带问题给我，带答案来。”
迪席勒的这种方式不错。但必须注意的是，如果你是经理人，你也应该让部属不会害怕，把他们的问题告诉你。许多公司就是因为部属不敢让主管知道坏消息而陷入困境。我的建议是鼓励部属放心地将坏消息说出来，但是一定要附带解决的提议。
把握事情的轻重
我们先来做个小测试。看看下面列出的几条中，哪些与你的情形相似。
1. 先做喜欢做的事，再做不喜欢做的事；2. 先做熟悉的事，后做不熟悉的事；3. 先做容易做的事，再做难做的事；4. 先做紧迫的事，后做不紧迫的事；5. 先做资料齐备的事，再做资料不齐备的事；6. 先做已安排好时间的事，后做没有安排好时间的事；7. 先做有趣的事，再做枯燥的事；8. 先做别人的事，后做自己的事；9. 先做只需花费少量时间就可做好的事，再做需要大量时间才能做好的事；
10. 先做经过筹划的事，后做未经筹划的事。
不知上面所述的情形有多少是与你相似的。如果你的回答是“我就是那样做的”，那就太糟糕了。从这个角度来讲，你不算是一个很会做事的人。
面对繁杂的事情，哪些应该优先对待？哪些应该拖延处理甚至不予处理？我们都知道有一个处理事情的原则：按事情的轻重缓急来办。
也就是说，我们应当按照事情的“重要程度”来处理。那么判断事情重要程度的贡献标准是什么呢？具体说来，不同的情形会有不同的标准，但有一个标准我想是我们每个人都应该牢记在心的：对实现目标的贡献度大小。对实现目标贡献越大的事情越重要，对实现目标贡献越无意义的越不重要，它们越应延后处理。当然，在此有一个前提，那就是你得时刻清楚自己的目标。当目标失去时，先做哪件事都无关紧要。
很多道理我们都很清楚，但是，现实却总是相反。在管理工作中，最具威胁性的莫过于“先做紧迫的事，后做不紧迫的事”了。我们可能经常把每日待处理的事区分为三个层次：（1）今天“必须”做的事（最为紧迫的事）；（2）今天“应该”做的事（有点紧迫的事）；（3）今天“可以”做的事（不紧迫的事）。当然，对自己要做的事进行整理是一个好的习惯，但错误的却是排错了事情的优先次序。
有时，重要的事也是紧迫的事，但是，在很多情况下，愈是重要的事愈不紧迫。例如参加管理技能培训，向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人等甚至个人生活中的诸如减肥、戒烟、检查健康状况、补牙、立遗嘱等都是重要的事，但不是紧迫的事。它们往往因为不具有紧迫性而被无限期地延迟进行。
还有许多紧迫的事情，它们通常都不是重要的事情，比如说，不速之客的拜访、外来的电话等。我们无须总是在“救火”。
降低你的工作量
在原始社会里，唯一的能量来源就是人类自己。但成人平均可以产生的能量不到一匹马的1/10，显然，单独依赖人力的社会走不了多远。而一个人如果只靠自己单打独斗更不可能活得久。有时候你会听到人们抱怨：对那些一辈子拼命工作却以贫困告终的人来说，人生并不公平。但这并不是公不公平的问题，老天爷只是比较眷顾那些知道如何有效开发能量的社会或个人。
在现代工业社会里，对我们人类来说，非常紧缺的一项“能量”——更确切地说应该称作“资源”——就是时间。抱怨时间太少的人太多，而知道如何去利用时间的人却太少。
问问你自己：“有没有简单一点的方法？”找出一个简单的方法可能是你所做的最聪明的一件事。别将忙碌与效率混为一谈，有时候企业里最好的职员最有生产力的时间，就是在做白日梦时。
骑自行车的人走不远。假如你过于忙碌地工作而没有时间去思考你做的事，你将无法充分利用你的成就。减少工作量，让你在活动间隙有一段时间可以反省你刚完成与思考过的事情——这有什么意义，如何利用你曾经做过的事，同时还让你有时间思考是否还有其他的方式，以及你是如何与别人配合的……你可以检查存货，储藏室的档案柜里也许有尚未使用的资源可以利用。
减少工作量你才有空做广泛而非狭隘的研究。假如你过于专注于自己小小的领域，你不会知道其他领域也许对你目前从事的事有极大的影响。除非有时间广泛涉猎、学习他人所做的事，否则创新不可能发生。
凡事必有先后顺序
一对夫妇决定带他们的孩子去欧洲的迪士尼乐园玩。他们的计划大致是这样的：周五晚上乘飞机飞往巴黎，晚些时候到达；周六早上吃完早餐后，从巴黎中部去迪士尼乐园，在那儿过一整天，尽兴地玩，然后回来。在孩子和保姆睡下后洗一个澡，再出去美餐一顿，放松一下心情。
这给人的第一个反应便是：那将是非常忙乱的一天。因为他们把所有活动串联在一起，好像有很多事情要做。这个故事告诉我们事情总得有一个先后顺序。很多人要么没有意识到这一点，要么即使意识到了，也没有理解事情的先后顺序意味着什么。
事情的先后顺序对我们的意义就是：我们没有安排好事情的先后顺序，将一事无成。像下面的会议，我们都不会陌生：会议达成一致意见，每个人都认为问题需要得到解决，并且就下一步采取的措施也达成了统一的意见。然后大家就一个接一个地离开了会议室。但奇怪的是，结果什么事情都没有完成。什么事情都没有完成就是因为没有列出事情的先后顺序，更糟糕的是，由于没有人总结（最理想的是得出书面总结）会议所讨论出的结果，因此每个人各自都形成了一套事情的先后顺序，这无疑使整件事情呈现出一种无序状态。事件的先后顺序还是预测未来的最好方法。简而言之，事件的先后顺序就是我们的计划，更确切地说，合理的先后顺序是一个完美计划的基础。
向政治家学习
有些人认为他们不需要学习政治或行销的技巧，他们只管做好工作，生产良好的产品，肯定与报酬自然而然就会跟随而来。通常，情况并非如此。擅长做你分内的事是不够的，任何工作计划都有它的政治面，忽视这一面，计划就会进展缓慢甚至夭折。
即使你不是政治家，你也必须和政治家打交道。所以，知道他们想些什么、如何决定优先顺序是很有用的。一个老练的政治家怎样决定接什么电话、见什么人？答案是：权势。当政治家面对成堆等待回答的电话留言时，他们会问：“这些电话留言里，谁的权势最大？谁可以帮助我？谁会对我不利？”市长、参议员、高级政府官员每天收到的信件和电话成百上千，假如他们亲自回复每一个，他们所能做的就只是通电话和写信了。所以，这些工作大部分都是委派他人去做。但是，即使如此，那些被委派的人也是以相同的原则来处理：“谁最有权势？谁可以帮忙？谁会造成伤害？”
一旦对所做的每件事都形成先后顺序，那么一切都会改变。这就好比从一堆待完成的工作中取走最上面的一项工作，那么事情就前进一步。更重要的是，当有新的事情出现的时候，可以用手头上正在做的工作来检验这些新出现的事情，看它们是不是和正在进行的工作相关。如果相关，那么我们便可以加以处理；如果不相关，那么我们大可以把它们放在一边。对所做的每一件事都形成了先后顺序，还意味着可以加速这些事情的进程。比如说，我们手头上正有一件事需要做，它不可避免地要牵涉到其他的一些人。我们把自己负责的事情完成后就要移交给其他的人。但通常的情况是，这件事会在那些人手里被搁置，一直无法完成。
但是，如果我们手里有一个事件堆的话，便可以沿着事件堆往下看，而不必只停留在最上层的事件，看是否可以通过做下面的事情来促使整件事情往前发展。这样，在等待其他的事情完成时，我们仍可以有所进展。
制定优先顺序
所有功成名就的人都会为自己的待办事项制定优先顺序。《世界主义者》的编辑海伦·格利·布朗，随时会在桌上放着一本杂志。每当她受到引诱，想挥霍时间去做对《世界主义者》没有直接贡献的事情时，瞄一眼那本杂志就可以帮她回到正轨。布朗说：“你可能非常努力工作，甚至因此在一天结束后感到沾沾自喜，但是除非你知道事情的先后顺序，否则你可能比开始工作时距离你的目标更远。”
标出亟须处理事项的方法有：1. 限制数量；2. 制成两张表格，一张是短期计划表，另一张则是长期优先顺序表。你可以在最重要的事项旁边加上“*”，A、B、C 等英文字母或数字1、2、3。
知道什么是最优先的事，比计划何时去做这件事重要得多。至于完成这件事情就是流程规划与流程运作的问题了，正如俗语所说：“如果你知道目标，总有人可以告诉你该怎么去做。”
决定优先顺序时，到底什么该做、什么不该做、什么时候做什么，我们可以运用著名的80/20 法则来解决这些问题。
穆尔于1939 年大学毕业后，在哥利登油漆公司找到一份业务员的工作。当时的月薪是160 美元，但满怀雄心壮志的他仍拟定了一个月薪1000 美元的目标。当穆尔逐渐对工作感到得心应手后，他立即拿出客户资料以及销售图表，以确认大部分的业绩来自哪些客户。他发现，80％的业绩都来自20％的客户中。同时，不管客户的购买量大小，他花在每个客户身上的时间都是一样的。于是，穆尔的下一步就是将其中购买量最小的86 个客户退回公司，然后全力服务其余20％的客户。
80/20 法则成了穆尔的秘方。结果如何？第一年，他就实现了月薪3000 美元的目标，第二年便轻易地超越了这个目标，成为美国西海岸数一数二的油漆推销员。穆尔一直坚守80/20 法则，这不但使他变得非常富有，还令他最终当上了凯利·穆尔油漆公司的董事长。你可以将80/20 法则的基本原则应用在你拜访的客户或是你的待办计划表上：集中精力在能获得最大回报的事情上，别花费时间在对成功无益的事情上。就像穆尔“开除”80％的客户一样，你也得删除待办事项计划表上80% 的事情。
是否还有什么工具可以帮助我们决定事情的先后顺序呢？项目管理大师弗格斯·奥康奈尔曾提到过七种工具，即：1. 对过程进行整体构思；
2. 在决定先后顺序时尽量照顾到细节；3. 运用知识并利用假设；
4. 找出适用同一顺序的所有事件；5. 寻找其他的做事方法；
6. 记录实际发生的事情；
7. 寻找事件顺序之间的联系。
他还对这七种工具进行了解释。
（1）对过程进行整体构思
想象、设想、猜想、记录下每一件事或每一项工作是如何引出下面的事件或工作的，直至最后所有事件（或工作）——从起点到终点——穿起。
（2）在决定先后顺序时尽量照顾到细节有句老话是这样说的：问题存在于细枝末节中。的确，事实就是如此的。只有当我们穷尽研究细枝末节，只有当我们想象（对过程进行整体构思）各种各样可能发生的事情时，才可以清楚所有潜伏在前进道路上的障碍。
（3）运用知识并利用假设
你很可能会反驳说：“我们不可能知道所有的事情，也不可能照顾到所有的细枝末节。”不可否认，这是事实。但我们依然还是有简单的办法的。若掌握相关知识，就运用这些知识；如果没有相关知识的话，那么就在你的大脑里构思整件事情的经过；如果你遇到某件事并且不知道接下来会发生什么，那你可以做出假设。这些假设会帮助我们把所有的事件衔接起来，从而形成一定的先后顺序。
（4）找出适用同一顺序的所有事件同样的事情可能会在公司的几个地方相继发生，而你或许也被牵涉其中。如果是这样的话，一旦发现了某件事情中的先后顺序，便可以把这个顺序应用到其他事件中去。
（5）寻找其他的做事方法
“办法总是有的。”俗语是这样说的。我们一旦弄清楚了要做的事情以后，肯定有各种各样的方法使其完成。我们会坚持最简单的做事原则，但为防止出现偏差，我们做事时也要考虑其他的方法，这二者并不冲突。
（6）记录实际发生的事情
我们可以利用他人的经验形成事件的先后顺序。我们应当记住的是：我们的团队、我们的同事，或者是组织中的某一个人也许对某些事情有所了解，请充分发挥他们的能量。
即使事实并非如此，在开始做某件事时，我们仍然可以迅速地形成自己的知识库。弗格斯·奥康奈尔还详细地给我们提供了记录实际发生的事情的方法。他认为知识库的作用是：当下一次再计划某一件事时，即使只是稍有类似，我们也可以从知识库中提取到有用的信息。
（7）寻找事件顺序之间的联系
要想形成事件的先后顺序，有一个很有用的做法，那就是寻找顺序与顺序之间的联系。这些联系可以使你同时做几件事情，或者通过这个事件顺序加速另一事件的进度。