遇到问题、难题，每个人的第一反应是问为什么。
喜欢问为什么，这是人性，是产品巨婴症非常重要的一个表现形式，不要讲太多为什么也是爆品操盘手非常难的一个修炼。
一个优秀而成熟的操盘手不要讲太多为什么，而是讲怎么干。讲太多为什么，最大的影响是拉低效率。不讲太多为什么，直奔怎么干，也是提升效率的核心方式。
请记住，大爆品的背后是效率革命，爆品操盘手机制的本质是效率为王。
对爆品操盘手机制来讲，效率为王的背后也有两个核心机制。
一个是PK机制。就是建立一系列产品PK、团队PK的效率运营机制。
一个是确认键机制。就是在关键点上让老板、操盘手、用户共同参与确认键的按下。
我们必须建立一系列“不问为什么，直奔怎么干”的机制。
必须开好一级痛点确认会，把确定好的一级痛点当作关键战略，老板、小操盘手按确认键。
必须开好PK对象确定会，把确定好的PK对象当作关键产品战略，老板、小操盘手按确认键。
必须召开大爆品的产品定义会，讨论确定价值锚，老板、小操盘手按确认键。
爆品操盘手的内部要建立爆品PK机制，通过产品数据的PK来选定公司大爆品的方向和路径。
公司内部也要建立爆品操盘手、产品经理的PK体系。可以分为1级、2级、3级、4级、5级，5级为最高级，必须做出几亿、几十亿元销售额的大爆品。
【案例】小米手机生死抉择：雷军的爆品武器
2014年11月，乌镇首届世界互联网大会上，主持人问雷军，小米未来发展战略是什么。雷军说，五到十年，我们要做到全球第一。
苹果是当时的全球第一。主持人马上问在场的苹果高级副总裁布鲁斯·塞维尔怎么看。他说：“Itās easy to say, itās much more difficult to do.”（说起来容易，做起来难。）
台下几百位观众笑成一片……
不过，七年后，小米却实现了这一目标。IDC（国际数据公司）报告显示，2021年第二季度，小米的手机销量超过苹果，全球市场占有率达到16.9%。
2020年小米实现营收2459亿元，小米智能手机出货量达到1.46亿台，同比增长17.5%。2020年，小米定价3000元或300欧元及以上的高端旗舰手机销量近1000万台。
小米是一个典型的爆品制造机，雷军也是全球最顶尖的爆品操盘手。
这几年来，我一直在思考，什么是雷军最核心的爆品武器？
沧海横流方显英雄本色，艰难时刻尽展爆品原点。
在我看来，小米手机有两次生死抉择的时刻。
一次是2011年。这是最关键、最生死攸关的一年。这一年，小米推出第一代手机，内部代号为“米格机”。
一帮互联网人第一次做手机，遇到最大的质疑是：不可能。所有人都认为这件事不可能成功，包括富士康董事长郭台铭。
2011年8月19日，在北京车库咖啡的一个论坛上，面对网友“国产山寨货”的质疑，雷军掏出手机，当众示范把它摔到地上。另外两位小米联合创始人坐在旁边，心惊肉跳：“前两次摔手机，一次是在小米发布会的台子上，当时铺了地毯；另外一次是雷军坐着演示的。但这回，车库咖啡可是实打实的大理石地板，雷总个头又高，站着摔的，质量再好的手机也悬呀！”
一次是2020年，高端产品小米10推出。要知道，小米手机数字系列，定价从来没有超过3000元。而小米10一下子贵了1000元，定价4000元。
外部市场上，一直追求性价比的米粉能接受吗？
内部团队中，4000元的高端手机能卖出200万台吗？
在我眼中，小米1和小米10是两款最能代表小米DNA（基因）的爆品。
它们的销量也很强悍。
小米手机1最后卖出了719万台。
小米手机10卖出了577万台以上。
这两款大爆品背后，什么是雷军最关键的爆品秘籍？
雷军有一个非常著名的方法论，互联网七字诀：专注、极致、口碑、快。
专注——把产品做少，所有精力集中一点。
极致——深挖供应链，做到同行都很难达到的高度。
口碑——把用户当朋友，快速传播产品口碑。
快——快速迭代，快速改善。
这些年来，很多公司都在学习小米的爆品打法，雷军的七字诀也被很多创始人烂熟于心。
专注是可以做到的，极致通过死磕是可以做到的，口碑也是很多网红品牌必学的一招，快也是可以学到和做到的。
小米在不断进化，雷军也在不断升级。
我认为，小米最难被学会，雷军最核心的一个爆品武器，就是极致口碑。
极致口碑的意思，不只是供应链、技术创新、产品设计上的全力以赴，也不只是为了用户粉丝广泛参与的一夜爆红，而是这种极致能够被用户看见，产生强大、持续的用户口碑。
极致口碑：痛点战
在小米内部，常说的一个词是“一剑封喉”，那如何找到“一剑封喉”的痛点呢？
互联网公司的游戏规则是“得产品经理得天下”，雷军把这种产品经理方法引入手机领域，产生了摧枯拉朽的力量。事实上，小米刚开始做手机时，从HTC G3手机上得到了很大的启发。但是，雷军用产品经理思维去看，G3还是太工程师思维，做东西不够细。这种极致的产品经理思维也是小米早期最大的底气之一。
雷军是小米最大的产品经理。他带领小米的风格就是：在一线紧盯产品。如果确定一个需求点是用户痛点，就死磕下去，不断进行创新。在内部，雷军的产品方法论就一句话——要把用户当朋友，不要当上帝。雷军要求所有员工，在朋友使用小米手机过程中遇到任何问题时，无论是硬件还是软件的问题，是使用方法或技巧的问题，还是产品本身出现了bug（漏洞），都要以解决问题的思路去帮助朋友。
雷军是这么寻找小米手机1的核心痛点的：“我们一开始的思路就是把未来的智能手机当电脑来做。第一，我们的手机可以装不同的操作系统，然后我们的系统能装在其他手机上，这就是PC（电脑）工业已经很清晰的软硬件分离，所以我们第一件事情是一上来就做了软硬件分离。第二，就电脑硬件制造而言，我们认为够用、适用是远远不够的，性能远远不够用。在其他高端手机只有512MB内存的时候，我们就率先开发1GB内存；在其他手机升级到1GB内存的时候，我们就开发2GB内存。两年前的512MB手机今天已经用不了了，太慢，这就是电脑业的游戏规则。”
小米找痛点的杀招就是让铁杆粉丝深度参与，前期是找到100个铁杆粉丝。这100人也是MIUI操作系统的点火者，是小米粉丝文化的源头，也是其用户体验的特别方法论的源头。纯靠口碑，第二个星期达到200人，第三个星期达到400人，第五个星期达到800人，后来发展到几万、几百万人。
当时中国的换机需求量大概是每年4亿部，而且当时的很多智能手机都是伪智能机。雷军也发现了用户的一级痛点：性价比。
问铁杆粉丝想要什么样的高性价比手机，用户的痛点主要是两个：双核、大屏。小米手机1就是围绕双核、大屏这两个点打深打透的。
如何寻找小米手机10的核心痛点？
雷军在2021年年度演讲中描述这段经历：“团队压力巨大，通宵达旦开会，商量着各种复杂的问题：如何破圈，如何影响商务人群，甚至是不是要找跑车品牌联名，等等。我也蒙了，蒙了一段时间后，我认为只有一条路：相信米粉，依靠米粉。”
雷军说：“200万台听起来数量很大，但中国有1亿多人在用小米手机，有没有2%的用户相信我们，愿意给我们一次机会呢？我认为，只要把产品做好，一定会有。我们要做的，就是全力以赴做一款米粉真心认可的高端产品。想明白这一点，大家的心理包袱顿时放下了。接下来的日子里，我们集中精力死磕产品，继续打磨细节。产品完工后，我们忐忑不安等待发布会，等待产品发布后用户的反馈。”
小米有一个小米社区App，就是让粉丝参与产品讨论和互动的地方，小米的大爆品都会有一个专属的论坛，其中，小米10的论坛有83.5万人参与，入驻员工有383位，一共产生了49万多条动态。
这个数量在小米数字系列里是非常高的，也能看出这种粉丝参与产品打造机制有多强悍。
小米10的核心痛点是：一款高性能的旗舰水桶机。什么叫水桶机？这也是雷军提的，指那些在各方面都没有明显短板的手机。小米手机10就是围绕这一点打深打透的。
雷军有一句话是小米极致口碑的秘密。他说：“小米销售的是参与感。”
“所以，小米的出发点很简单，我们有一个极其清晰的定位，就是聚集众人的智慧，做一款大家能够参与研发的手机。你天天用手机你有一堆的想法，你有一堆的抱怨，能改吗？除了小米之外能改吗？我们在网上发动过百万人参与，当你真的参与完了以后，你提的这个建议被我们采纳了，这个功能是我设计的，你看我多牛，你会跟朋友说你改用小米吧，这种荣誉感是他们推销小米很重要的动力。”
换句话说，有上百万的粉丝免费给你做产品经理、做用户体验评测员，这是一股多么强悍的力量。就如互联网革命最牛的思考者克莱·舍基在《认知盈余：自由时间的力量》一书中所说，所谓“领先用户创新”，并不是由产品的设计者，而是由该产品最活跃的使用者来推动的。
极致口碑：尖叫产品战
小米如何打造让用户尖叫的产品呢？
2010年，雷军开始准备做手机，他经常会找手机供应链的资深人士聊天。雷军通常会问两个问题。
第一，我做一个顶级的手机，价格卖到2000元以下行不行？要知道，当时市场的智能手机基本上都在3000元以上，顶配的手机要在4000元以上。因此，所有人的回答都是不可能。第二，如何提升手机的性能？
要知道，雷军很懂品牌效应，很容易就找到那些能够代表高性能的代工企业——给苹果做代工的公司。但是，十几家公司全都拒绝了他。
小米手机1是小米一款里程碑式的产品，开启了小米互联网手机之路。
为了打造爆品，小米下的最大功夫就是高配低价、国内首家双核1.5GB手机、4英寸屏幕、待机时间450小时、800万像素镜头。当时这类智能手机的价位基本都是三四千元，多低的定价更能制造用户尖叫成为关键。据说小米在发布会前一周还在讨论定价，最后确定的是1999元。这个价格后来也成为很多智能手机的参考线。
性价比的核心不只是价格，还要看性能，小米甚至想到用跑分的方法来强调自己的性价比。我经常开玩笑说，这是小米价值1000万美元的一张图表，也是让用户一目了然的价值锚。
▲ 小米手机与其他品牌手机性价比对比
当然，为了实现这个“尖叫”，雷军预估的困难是200%，实际上的困难是1000%。2010年，小米团队面临的最大难关是在供应链的信任和支持上，找不到好的元器件供应商。当时正赶上智能手机的换机潮，好的元件是稀缺品，求着供货商才能拿到一点。尽管雷军在互联网界颇有名气，负责小米硬件的周光平曾经是摩托罗拉的高管，人脉颇广，但对于做硬件的人来说，大家都觉得小米的硬件不够强。2010年12月底，小米跟芯片商高通的谈判才初战告捷。高通选小米的一个重要原因，也是想赌一下互联网手机这种新的模式。为了拿到夏普液晶屏的供给，小米花了很多时间沟通。日本东北地区地震之后，小米是第一个去拜访供应商的中国公司，小米去了三个创始人，雷军带队，总裁林斌加上负责工业设计和供应链的刘德全都去了。最终打动夏普的是小米那种无论如何都想把手机做好的信念和魄力。
过了供应链这一关，第二道坎是生产关和品质关。小米手机的加工线是给苹果组装iPad的英华达。生产供应链都要有爬坡的过程，工人需要熟悉新流程。如何能从一开始就保证小米手机的良品率成了小米最关心的问题。10万台卖出去，品质不出大问题，就可以生产100万台了。郭台铭曾经说过，他最大的遗憾就是错失了小米。
小米手机10是小米一款里程碑式的产品，开启小米高端旗舰之路。
小米10的确重新定义了旗舰水桶机的性能标准，有三大关键尖叫点：小米10采用高通骁龙865处理器，内置第五代AI引擎；采用了6.67英寸AMOLED曲面屏；搭载1亿像素四摄系统，支持EIS以及OIS定制大功率马达防抖，支持HEIF格式，拍照方面支持AI相机、智能拍文档、智能消除阴影、三步复印身份证、手机一键打印、动态魔法换天等功能。
我认为，雷军的“有人排队的小餐馆理论”是支撑这种极致口碑的核心。
雷军说，很多人并没有听懂这句话的意思。小餐馆成不成功的标志是有没有人排队，小米为什么要做有人排队的小餐馆？第一，这种餐馆一般大厨就是老板，而且大厨每天在店里盯着，跟来的很多熟客都是朋友。第二，他有很强的定力说，把产品做好比赚更多的钱重要。我们正常的商业逻辑一定会说，有一家排队就扩大为两家，两家再扩大为四家，再搞连锁。结果一步一步就被商业所扭曲了，所以好的东西就越来越少。所以我们希望小米的所有人都在产品的一线，而不是当老板、当管理者。
爆品操盘手的修炼指南
◎ 爆品操盘手
爆品操盘手也是一个机制和体系。它有三大层级：大操盘手、小操盘手、PDT团队。
◎ 操盘手天条一：不傲慢
对所有的公司来讲，对用户傲慢而产生的最大的问题是影响效率。我经常提醒创始人：傲慢是不治之症。不傲慢，就是要做到打破以个人为中心的英雄主义，打破以“我认为”为中心的经验主义，打破以“我觉得”为中心的理想主义。
◎ 操盘手天条二：不贪婪
不贪婪要成为爆品操盘手的天条，单点切入，打深打透，要成为爆品操盘手的信念和信仰。而且我们要把这种“不贪婪”的天条纳入爆品开发的流程。我们必须建立一系列“不贪婪”的机制。
◎ 操盘手天条三：不要讲太多为什么
一个优秀而成熟的操盘手不要讲太多为什么，而是讲怎么干。对爆品操盘手机制来讲，效率为王的背后也有两个核心机制：一个是PK机制，就是建立一系列产品PK、团队PK的效率运营机制；一个是确认键机制，就是在关键点上让老板、操盘手、用户共同参与确认键的按下。
◎ 【案例】小米手机生死抉择：雷军的爆品武器
极致口碑的意思，不只是供应链、技术创新、产品设计上的全力以赴，也不只是为了用户粉丝广泛参与的一夜爆红，而是这种极致能够被用户看见，产生强大、持续的用户口碑。
1. 极致口碑：痛点战。
2. 极致口碑：尖叫产品战。