重点提示
※ 蓝海战略属于新竞争战略的哪一部分内容？
※ 为什么说打造爆品需要的能力与资源因素很多，而成功的偶然性很大？
※ 在平台型企业的创立期，主要战略主题应该是什么？
金伟灿与勒妮·莫博涅两位学者合著的《蓝海战略》于2005年出版后，“蓝海战略”一词开始在全球商界、学界乃至政界大红大紫，大有与波特的竞争战略分庭抗礼之势。2009年，两位学者“乘胜追击”，在《哈佛商业评论》发表文章《用蓝海战略改变行业结构》，文中写道：“结构主义视角虽然也有价值和实用性，但在某些经济环境和行业背景中，重构主义视角更适用一些。尤其是处于眼下的经济衰退中，越发有必要选择重构主义。”
文中意思很明显，波特的竞争战略属于结构主义，即通过五力竞争模型分析与判定，从行业结构中找到企业的战略定位。蓝海战略属于重构主义，即从红海行业中重构出蓝海领域，作为企业的战略定位。
对于蓝海战略，波特也发表文章表达了自己的看法：“如果竞争者能够利用价格、产品、服务、特性或品牌标志的不同组合，来满足不同客户细分市场的需求，那么竞争对抗也可能带来正和的结果。”在波特的笔下，蓝海战略只不过是“重新定位细分市场”而已，它仍然属于竞争战略中的一种差异化或低成本或集中化的定位方法。
蓝海战略与竞争战略之间交锋，哪个占优？笔者看来，蓝海战略与爆品战略、品牌战略、平台战略等，都是一种产品定位方法。前文讲到的“如何对波特三大通用战略进行升级”的六点内容，对它们同样有效。下面进一步阐述一下，它们与T型商业模式的关联。
1．蓝海战略：从红海中开辟一片蓝海
在中国，具有代表意义的蓝海战略案例是如家连锁酒店。
2002年如家酒店创立时，中国酒店行业的市场竞争格局是这样的：高档星级酒店高大上，门厅大堂气派豪华，娱乐健身设施俱全，但是相对于当时人们的经济收入，住宿价格比较昂贵。低档酒店以家庭旅馆和单位招待所为主，配置简单、设施简陋，安全与卫生条件不理想。
那时也正是中国民营经济迅速崛起的时候，中小企业主、经理人、营销人员等商旅活动越来越多，但是找不到一个合适的酒店住宿。高档酒店价格高，超出差预算较多，住不起；低档旅馆服务堪忧，无安全保障还经常“宰客”。从以上红海市场中，如家创业团队重新定位了一个细分市场：经济连锁酒店，即从红海中开辟一片蓝海。这样，目标客户有了——中小企业商旅人员，他们的痛点也非常明显。
其次，蓝海战略有两个工具非常有效：四步动作框架及战略布局坐标图。通过这两个工具，结合对现有行业市场中的竞品分析，可以比较准确地刻画出目标客户的价值主张，进而推导出应该为目标客户提供一个什么样的产品构成或产品组合，见图2-5-1。由此看来，蓝海战略就是一种通过“重新定位细分市场”而进行产品定位的新方法。因此，蓝海战略与T型商业模式的关联主要在目标客户、市场竞争、价值主张、产品组合这四个方面，见图2-5-2。
图2-5-1 如家酒店用于产品定位的战略布局坐标图 图表来源：李庆丰，《T型商业模式》
图2-5-2 蓝海战略等定位方法与T型商业模式的关联示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论
既然蓝海战略是一种产品定位的方法，当然后来者可以追随模仿了。实际上，如家之后陆续出现了汉庭、锦江之星、格林豪泰、莫泰、7天、布丁、桔子水晶等为数众多的经济型连锁酒店品牌。当蓝海变成红海后，亚朵、全季等酒店品牌又从红海中再细分出一片蓝海……
现在，蓝海战略已经被泛化了：搞一项专利发明，都不知道目标客户是谁，也在宣传开辟了一个蓝海市场；在顾客稀疏的“无人区”，弄出一个团购、O2O、社区服务等之类的APP，也说开辟了一个巨大的蓝海市场等。要这样说，马斯克要将人类送上火星，那才真正叫作“开辟了一个广袤无垠的巨大蓝海市场”！
蓝海战略只是一个产品定位好方法，而新竞争战略是全面阐述如何从潜优产品→拳头产品→超级产品，并且让企业达成目标及愿景的战略路径指导体系。
2．爆品战略：打造一个爆品的条件是什么？
爆品就是在目标客户群体中能够引起强烈反响、短时间内引爆大量销售的产品。借用一句广告词，爆品就是“一出生就风华正茂”。
金错刀的《爆品战略》核心内容是，打造一款爆品，应该遵循“金三角法则”。它主要包括：①痛点法则。如何找到让用户最痛的“一根针”，把“用户至上”变成价值链和行动，最终把用户变成粉丝。②尖叫点法则。这是基于互联网的产品战略。如何让产品会说话，而不是靠品牌；如何让产品“尖叫”，产生口碑，而不是靠营销强推。③爆点法则。这是基于互联网的营销战略。如何用互联网营销打爆市场，而不是靠广告；如何用社交营销的方式放大产品力，而不是靠明星。
产品人梁宁给出了一个爆品公式：爆品机会＝新流量×爆发品类×技术（或供应链创新）。
（1）新流量。举个例子，在商业地段搭建一个大舞台，就会有很多人赶来看演出、做生意等，即大舞台的出现带来了新流量。像2015年的新媒体、2016年的微商、2017年的O2O、2018年的拼多多、2019年的渠道下沉和直播带货等，这些都是新流量。
（2）爆发品类。一个爆品的背后，其实是一个新品类的爆发。像智能手机、口红、面膜、奶茶等，这些爆发品类的背后，或者是技术进步，让原来不相关的产品可以融合；或者是消费升级，人们开始宠爱自己；或者是人口换代，年轻人要选择代表自己主张的东西……总之，某一处天花板又一次被打破，新的空间出现，诞生了新品类。
新流量×爆发品类，这两个要素就可以出爆品。抓住一批新流量，抢一个爆发品类，做一套极致营销，然后就能出个爆款产品。
（3）技术（或供应链创新）有什么价值呢？它们是出爆品的产业基础。爆品的背后一定有技术创新或供应链的成熟。
如图2-5-2所示，金错刀打造爆品的“金三角法则”分别与T型商业模式的目标客户、产品组合、营销组合相对应。在梁宁的爆品公式中，新流量、爆发品类、技术（或供应链创新）三者都属于外部环境机遇。
爆品战略或打造爆品也是一种产品定位方法。千里马常有，而伯乐不常有。打造一款爆品，并非上述“金三角法则”或爆品公式那样简单。它需要企业具备的资源及能力因素很多，成功的偶然性也很大！
3．品牌战略：如何从0到1打造一个新品牌？
从2018年开始，大量“新国货”品牌开始崛起，像完美日记、元气森林、喜茶、Ubras、钟薛高、三顿半等，风头开始盖过消费领域的“老霸主们”，成了新一代消费者的宠儿。这些品牌以非常快的速度崛起，大约用3～5年的时间，就走完了“前辈们”需要10～15年才能走完的道路。
如何衡量一个新品牌是否在崛起？可以用三端定位模型来判定它：①目标客户是否对它积极传播。消费者（目标客户）愿意积极主动地口碑传播，将它分享到朋友圈；各类媒体为讨好自己的消费者，也愿意免费、主动为它宣传。②合作伙伴是否积极主动与它合作。渠道、供应商、投资等合作伙伴围绕着它，“屈膝”希望与它深度合作。③企业能否获得品牌溢价。尽管它的售价比竞品贵，但大家还是趋之若鹜地购买。
2020年之后，阿里巴巴、京东、拼多多、网易严选等平台电商开始大举投资新制造模式，例如：阿里巴巴投资的“犀牛智造”超级供应链，在越来越多的产业领域实现落地。背靠大树好乘凉！这意味着更多的新国货品牌将能够迅速崛起。
如何从0到1打造一个新品牌？品牌战略起步时，它首先是一种产品定位方法。
弘章资本创始合伙人翁怡诺认为，随着传播渠道和供应链的持续创新与变革，我们正在进入一个“新品牌时代”。在此背景下，从0到1打造一个新品牌，可以从以下三点着手：
（1）聚焦到品类创新，做出一款好产品。其一是对老产品重新定位，开辟出一个全新的细分市场，例如：2003年非典疫情期间，蓝月亮推出了洗手液；2008年，蓝月亮又推出了洗衣液。其二是在产品的消费场景上进行创新，例如：将海带、金针菇等餐桌上的菜品做成小包装的休闲零食。
（2）提升情绪价值，增强与目标客户的情感联结。例如：江小白在酒瓶上印一些励志的句子，与年轻消费者建立情感连接；蓝月亮推出的手洗洗衣液，背后包含了母爱、孝顺等情感元素。
（3）拥有品牌“传播机”，让品牌获得自我生长的生命力。其一是搭建超级消费场景，例如：2017年12月，星巴克臻选上海烘焙工坊开业，这个超级体验店最终成了中外网红们向往的打卡地。其二是设计品牌产品的专属会员体系，例如：喜茶的星球会员体系。
综上，参见图2-5-2，品牌战略在市场竞争、产品组合、价值主张、目标客户、营销组合等方面，与T型商业模式有关联。
（参考资料：如何在“新品牌时代”，从0到1打造一个品牌？邵恒头条）
4．平台战略：好定位，才有好平台！
做产品好，还是搞平台好？《平台战略》的作者之一陈威如先生说：“今天这个时代，只做产品的思维恐怕已经落后了。我们需要从产品做到服务，最终做成平台。”阿里巴巴、腾讯、百度、京东、罗辑思维、喜马拉雅、美团、滴滴、拼多多、抖音等都是平台型企业。
平台战略或平台模式重点讨论了如何形成平台及平台如何长大，见图2-5-2。平台战略在以下四个方面与T型商业模式有关联：
（1）目标客户与合作伙伴。平台战略讲双边市场或三边市场，万变不离其宗，必然有买方与卖方，或称为付费方与收费方。站在平台的角度，直接或间接付费的是目标客户，直接或间接收费的是合作伙伴。
（2）增值流程。平台企业不制造产品，而是建设好平台，设法召集更多的卖方和买方来到自己的平台上。
（3）营销组合。从0到1构建平台时，为了激发供需双方相互增强的网络效应，常用的营销工具就是各种形式的价格补贴。
（4）市场竞争。由于存在赢家通吃效应，一个细分市场通常只能有一个主流的平台，所以平台之间的市场竞争异常激烈。
一个企业要在市场上立足，就要向目标客户提供产品。平台型企业也是由产品经理设计及参与打造出来的，它提供的产品是什么呢？就像平台型企业的祖先——远古时代就有的集贸市场，有卖方，有买方，它提供的产品是渠道和中介服务。
在平台型企业的创立期，重要战略主题是企业产品定位。例如：罗辑思维是一个优异的平台型企业，实现了产品定位、价值主张、赢利机制三者合一。以T型商业模式的三端定位图可以表达出罗辑思维企业产品定位的一些具体内容，见图2-5-3。
图2-5-3 罗辑思维企业产品三端定位示意图 图表来源：李庆丰，《商业模式与战略共舞》
无论是平台战略，还是平台模式的相关书籍、理论，都很少谈及一个可行商业模式的必备内容——产品组合、价值主张、赢利机制及其三者合一，所以企业产品定位这个重要战略主题也就缺失了。