重点提示
※ 奈飞的股票为什么能触底反弹？
※ 企业面临转型时，应当在什么时间开启第二曲线业务创新？
※ 为什么说新竞争战略理论是对传统战略教科书理论的一次颠覆性创新？
在2020年美国第72届艾美奖（美国电视界的最高奖项）的提名名单上，流媒体巨头奈飞（美国Netflix公司，又译作“网飞”）凭借诸多优秀影视剧一共获得160项提名奖而夺冠。早在2018年，奈飞就已经超过老对手HBO（家庭影院频道）的提名奖数量，终结了后者连续17年称霸艾美奖的历史。
有人说，像奈飞这样的公司正在杀死电影和电影院！还有人说，奈飞杀死的不只是电视，还有影评和院线！因出品爆款电视剧《纸牌屋》而路人皆知的奈飞公司，1997年创立时的主营业务是通过网络租赁DVD。
当时租录像带及碟片是美国非常传统的一个生意，其模式通常是大小城市四处设立录像带租赁连锁店，用户按天付费，还必须到店办理租还业务。如果用户租了录像带，没有及时还，就要付逾期费用。那个时候美国最大的录像带租赁公司百视通，其20%的收入居然是来自这种用户逾期罚款。
奈飞创始人哈斯廷斯觉察到这个行业的痛点后，把它变成了一个创业机会。奈飞的新模式，做了以下四点变革：①不开设实体店，只在网上运营；②直接邮寄DVD给客户，并且隔夜送达；③推出了没有到期日、没有滞纳金、免邮费的“三无”会员制；④任何人每个月交19.95美元，每次可以租四张碟，想看多久就看多久。
5年之后，奈飞成功上市。依靠优秀的仓储物流能力及精准的大数据算法，奈飞已经逐渐拥有2000多万用户。高增长之后，转折点来了！租DVD的人越来越少，呈现下降趋势，奈飞的增长将要遇到瓶颈。
2007年奈飞启动第二曲线业务创新转型——在线视频会员制。它类似中国的优酷、爱奇艺会员。所谓开市客磨，源于因果链条的滞后效应。传统业务的用户惯性太强大，直到3年之后的2010年，奈飞的碟片租赁仍然是“现金牛”业务，而在线视频业务持续亏损。幸好奈飞创始人没有被“现金牛”带来的中短期利益绑架，而是坚持长期主义，果断启动了奈飞分拆——上市公司保留了在线视频业务，而把DVD租赁这个“现金牛”业务分拆出去，成立了一家新公司。这个大胆举动，直接导致奈飞股票大跌，半年跌幅超过70%。奈飞成了群嘲的对象，创始人哈斯廷斯被《福布斯》杂志评为2011年最糟糕CEO。
2012年奈飞再次开启第二曲线业务创新转型——自制电视剧内容。自制内容投入大、风险高，而且奈飞从来没干过。为什么冒这个“走钢丝”的风险？因为奈飞被一家提供片源的影视公司Starz“卡脖子”了。要续签授权使用协议？可以，从3000万美元涨价到3亿美元，对奈飞涨价10倍！
最大的合作伙伴Starz就选这个时刻捅它刀子，这就是奈飞的至暗时刻，腹背受敌。核心资产命悬于他人之手，就是这种感觉。什么叫作触底反弹？2013年后，奈飞的“在线视频会员制＋自制影视内容”新商业模式大显奇效，股票一飞冲天！如果谁在2012年奈飞股价最低的时候买入奈飞股票拿到今天，收益接近50倍。
2021年初，奈飞拥有1.5亿全球用户，股票市值已达到2426亿美元（2021年3月2日），它仍然在对自己的商业模式继续转型——向影视内容生产商和发行商全面转型。
（参考资料：梁宁《增长思维30讲》）
从以上案例可知，奈飞创立时以颠覆性创新对传统模式展开革命，而后通过三次第二曲线业务创新（简称“第二曲线创新”），实现持续转型，一直在对自己进行革命！
为了说明第二曲线创新，我们先要找到它的“兄长”——第一曲线业务（这里的“业务”是商业模式的一种传统说法）。这最早可以追溯到罗杰斯1962年出版的《创新的扩散》一书。罗杰斯把创新的采用者分为创新者、领导者、早期跟随者、后期跟随者和保守者等几个类型，它们可以拟合成一个钟形曲线或抛物线。
欧洲学者查尔斯·汉迪（Charles Handy）早在20世纪80年代就提出第二曲线业务转型理论，见图5-2-1。借以说明企业要在第一项业务（第一曲线业务）还在高峰时，找到另外一条出路（第二曲线业务）。通常企业的生命周期为创立期、成长期、扩张期、转型期/衰退期，如同一条横躺着的S曲线。如果企业能在第一曲线业务到达巅峰前，找到让企业再次腾飞的第二曲线业务，并且必须在第一曲线业务达到顶点前实现增长，让后一个S曲线承接前一个S曲线，那么企业永续经营的愿望就能实现。
图5-2-1 第二曲线创新及双S曲线模型示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论
当第一曲线业务到达最高点即增长的极限点，其实也是失速点。从这里开始，曲线开始往下反转进入下降趋势，反映在具体企业就是促销逐渐失灵，销售收入持续下降。例如：京东、当当等网上书店开始成为新兴购书场景后，线下实体书店的增长达到失速点——促销逐渐失灵，销售收入持续下降。销售增长这个“结果”，是由背后的“原因”驱动。由于因果链条的滞后效应，当企业感受到失速点已经到来时，再投入人力、物力等资本资源开启第二曲线创新，推动企业转型恐怕为时已晚！第二曲线业务对应的行业五种竞争力量已经增大！
汉迪是在一次旅行途中悟出这个道理的。他向一个当地人问路，当地人告诉他，沿着这条街一直往前走，就会看到一家戴维酒吧。在离酒吧还有500米的地方往右转，就能到他要去的地方。在指路人离开之后他才明白过来，指路人说的话是有问题的。因为当他看到戴维酒吧知道该右转的时候，他已经错过该右转的路口了。
因此，如果一家公司忽视创新、错失颠覆性技术，那么不管现在它有多么强大，但可以肯定的是，它一定会遭遇失速点，然后进入衰落阶段。
三十年河东，三十年河西。企业盛衰兴替，世事变化无常。随着科技进步的速度越来越快，企业失速点到来的时间越来越提前了。例如：第一次工业革命的到来，即蒸汽机的广泛采用，从18世纪60年代开始，到19世纪中期被电动机逐步取代，持续时间约80年。而如今，从燃油动力→锂电动力→氢能动力……新兴技术差不多5～10年更新一次，技术迭代的速度越来越快！
除此之外，纽恩斯所著的《跨越S曲线》、福斯特所著的《创新：进攻者的优势》、克里斯坦森所著的《创新者的窘境》、李善友所著的《第二曲线创新》等书籍及其理论，各自从不同角度阐释了第二曲线创新。这些理论学说主要强调了第一曲线业务与第二曲线业务之间的非连续性。
如何理解非连续性？哲学家罗素讲过类似这样一个故事：农场里面有一只火鸡，每天看到农夫准时来给自己喂食，连续48天都好吃好喝的，感觉农夫简直就像天使一样。但是到了第49天，感恩节马上就来到，为准备丰盛的节日菜肴，这次农夫带来的可不是好吃的，带来的是一把屠刀。罗素讲这个故事，是为了批判以归纳法为主的经验主义心智模式。人类的经验主义心智模式就是一种连续性思维。太阳每天从东方升起，金钱可以购买需要的东西，水总是从高处流向低处等，这些现象导致人类思维中隐含着连续性假设，形成一种形而上学式的禁闭，常常将企业经营者困在第一曲线业务之中。
诺基亚从功能手机向智能手机转型时，折戟沉沙的原因在哪里？网上流传的一个段子说，2007年1月乔布斯发布首款苹果智能手机iPhone时，诺基亚等传统厂商给出了嘲讽式的评价：一款没有键盘的手机能怎么样？拍照这么鸡肋，还敢叫作智能手机？大西洋对岸那些传统个人计算机厂商怎么会懂手机！
通常情况下，产业周期是连续性的，产品创新也只是改良式迭代。当技术出现跳跃式发展即颠覆性技术出现时，产业将遭遇不连续性。长期来看，产业并不是沿着直线进步的，而是沿着双S曲线跳跃式发展。如图5-2-1两个S曲线之间的断层，就代表着颠覆式技术的出现。能否跨越这个断层，关乎企业的生死存亡。
如图5-2-1双S曲线模型所示，企业实现第二曲线业务转型有两种方式，一种是在第一曲线业务上方出现的递进式非连续性创新（简称为“递进式创新”）。例如：从2G、3G通信技术升级到4G、5G；从“绿皮火车”升级到城际特快，再升级到高铁动车组。这种创新说明出现了比原来更好的突破性技术，产品性能或体验有了较大的提升。
另一种是在第一曲线业务下方出现的颠覆性创新。相比原技术来说，这种新技术刚开始都比较“低端”，但是发展到后期会对原技术造成破坏性的打击，所以它也被称为“破坏性创新”。例如：数码相机刚出现时，摄影效果比不上传统的胶卷相机。但是，数码摄像技术发展到今天，只是附设配置的手机摄影功能都比传统胶卷相机要强很多。笔者提出的新竞争战略，可以说是波特的竞争战略40年来最重要的一次迭代升级，属于递进式创新；解决了传统战略管理“空心化”问题，所以属于一次颠覆性创新。不言而喻，新竞争战略对比于波特的竞争战略及传统战略管理理论，都属于跨越非连续性的第二曲线创新。
综上，市面上的第二曲线业务理论都是在强调非连续性，一定程度上就会更多论述第一曲线业务与第二曲线业务之间的差异性。笔者认为，为了提高企业转型的成功率，第二曲线业务与第一曲线业务之间最好有一定的相似性。从T型商业模式角度说，两个商业模式在创造模式、营销模式、资本模式方面要有一定的相似性，两者的资本要能够最大限度地共享。下一节介绍的双T连接模型将具体阐述这方面的内容。