谈判的参与者应该学会利用各种博弈手段尽量缩短谈判的过程，尽快达成一项协议，以便减少耗费的成本，从而避免损失，维护各自的最大利益。
讨价还价的智慧
对谈判博弈的讨论，提醒我们注意一点，就是如果担心博弈结果在未来会对自己不利的话，应该在博弈进行中充分利用讨价还价的能力，避免自己将来陷入困境。
在谈判中为了维护博弈双方各自的利益，必然会出现讨价还价的局面。例如，我们在菜市场买菜就是最简单的谈判博弈，我们来分析一下其中讨价还价的作用。大家请看这段熟悉的对话：
“苹果怎么卖？”
“10块一斤。”
“10块钱一斤太贵了，您再便宜点吧，5块吧！”
“抢钱啊。现在的水果都在涨价，您给9块吧。”
“还是太贵了，6块吧。”
“最低8块5，您总不能让我赔钱吧。”
“7块钱，最多了，要不我就走了。”
“8块！成本价给您，当我不赚钱。”
“那行吧，你给来一斤，反正你肯定有赚头。”
价格就像钟摆一样，在双方的讨价还价中摆来摆去，最后定格在8块上。或许你会说：“为什么不一开始就卖8块，大家都省事。”事实上，8块是博弈的最终结果，而之前谁知道最佳成交价是多少呢。或许换个卖家和买家，同样的苹果，最终成交价是7元、9元、10元，等等。其实，无论最终的成交价是多少，形成成交，就说明这次博弈达到了双方满意的成果，反过来说，如果有一方觉得不满意，就不会形成交易。你看到，促成博弈双方达成共识的，就是讨价还价的作用。
在商业谈判中，这种讨价还价的过程更显得尤为重要，双方为了自己的利益，唇枪舌剑，都在等待最佳成交价格的出现。对于大的贸易来说，一次谈判更可能耗时几天甚至是几个月。
值得注意的是，由于博弈的双方所处的位置不同，讨价还价并不一定是公平进行的。在某些时候，你还可能碰到这样的局面，就是当你准备和对手进行讨价还价时，却发现对方根本不懂得或不愿意和你进行谈判，在这种情况下，你的位置决定了你是否有能力和对方博弈。对于这一点，两个经济学家的遭遇恰好提醒了我们：
一天深夜，有两个经济学家打车从机场到酒店。司机认出了名人，热情地说不用打表，会给他们最优惠的价格和正规发票。
两个经济学家敏感地认识到这是一个博弈问题：在不知道价格和这位司机的可疑动机的情况下什么是最佳的对策呢？经过复杂的心算，两个人得到了一致的答案，只要到了酒店，他们的还价地位就非常高，而且深夜了出租车很难叫。于是，出租车拉着他们到了酒店。
司机依然热情，说：“只收你们100元，零头去了。”于是两个经济学家试图还价到90，谁知道司机气坏了，把车门反锁，直接拉着他们回到了机场，生气地嚷嚷“90块只能到半路，不信我就算了”，就把他们扔在了原来的地方。
两人瞠目结舌，又等了将近半个小时，才打到一辆车，两个人没等司机说话就坚持要打表，一路到了酒店，出租车的价目表正好停在了90上。
之后，两个著名经济学家得到的结论是：“应该先下车再还价。”
经济学家固然聪明，但是他们找错了博弈的对象。出租车司机不愿意和他们进行讨价还价，又把这两个人拉回了原处。造成了双输的局面，这个结果是博弈中的“负和博弈”。
我们假设一下，如果这两个经济学家到达酒店，下了车之后，再和出租车司机进行讨价还价的博弈，那样的结果恐怕就不是故事中这样。出租车司机恐怕不会活生生地把这两个人拉进车里，再拉回机场，很有可能被迫同意90元的条件。
所以说，你在博弈中的位置决定了你在讨价还价中是占优还是占劣，由此决定了博弈的结果是否让你的利益达到最大。
仔细想想，为什么很多时候，谈判会进行得非常漫长呢？主要是因为双方都有讨价还价的能力，并且没有一方在博弈中占据极为有利的位置，陷入了僵持。如果其中有一方失去了讨价还价的能力，这种僵持局面将会被打破。如上面的出租车司机和经济学家，如果出租车司机锁住车门，开始和经济学家讨价还价，那么很有可能出现的局面是双方你来我往，谈了很长时间也不分胜负。但是如果经济学家下车，司机就会失去讨价还价的能力，因为一旦经济学家逃跑，而自己随便把车丢在路边去追是有风险且不划算的，所以博弈的天平就倾向于经济学家，谈判会很快结束。
对谈判博弈的讨论，还提醒我们注意一点，就是如果担心博弈结果在未来会对自己不利的话，应该在博弈进行中充分利用讨价还价的能力，避免自己将来陷入困境。
准备充分很重要
在我们讨价还价之前，一定要做足准备，先搞清楚行情，再进入博弈中，否则将会陷入对方设定的骗局。
在任何的谈判博弈展开之前，准备得越充分，对自己越有利，胜算也越大。
美国前总统尼克松在一次访问日本时，基辛格作为美国国务卿同行。尼克松总统在参观日本京都的二条城时，曾询问日本的导游小姐大政奉是哪一年？那导游小姐一时答不上来，基辛格立即从旁插嘴：“1867年。”这点小事说明基辛格在访问日本前已深深了解和研究过日本的情况，阅读了大量有关资料以备不时之需。
美国人十分注重商业谈判技巧，在行动前总要把目标方向了解清楚，不主张贸然行动。所以，他们的生意成功率较高。美国商人在任何商业谈判前都先做好周密的准备，广泛收集各种可能派上用场的资料，甚至对方的身世、嗜好和性格特点，使自己无论处在何种局面，均能从容不迫地应付。
一家美国公司与日本公司洽谈购买国内急需的电子机器设备。日本人素有“圆桌武士”之称，富有谈判经验，手法多变，谋略高超。美国人在强大对手面前不敢掉以轻心，组织精干的谈判班子，对国际行情做了充分了解和细致分析，制定了谈判方案，对各种可能发生的情况都做了预测性估计。
尽管美国人做了各种可能性预测，但在具体方法步骤上还是缺少主导方法，对谈判取胜没有十分把握。谈判开始，按国际惯例，由卖方首先报价。报价不是一个简单的技术问题，它有很深的学问，甚至是一门艺术：报价过高会吓跑对方，报价过低又会使对方占了便宜而自身无利可图。
日本人对报价极为精通，首次报价1000万日元，比国际行情高出许多。日本人这样报价，如果美国人不了解国际行情，就会以此高价作为谈判基础。但日本人过去曾卖过如此高价，有历史依据，如果美国了解国际行情，不接受此价，他们也有词可辩，有台阶可下。
事实上美国人已经知道了国际行情，知道日本人在试探，果断地拒绝了对方的报价。日本人采取迂回策略，不再谈报价，转而介绍产品性能的优越性，用这种手法支持自己的报价。美国人不动声色，旁敲侧击地提出问题：“贵国生产此种产品的公司有几家？贵国产品优于德国和法国的依据是什么？”
用提问来点破对方，说明美国人已了解产品的生产情况，日本国内有几家公司生产，其他国家的厂商也有同类产品，美国人有充分的选择权。日方主谈人充分领会了美国人提问的含意，故意问他的助手：“我们公司的报价是什么时候定的？”这位助手也是谈判的老手，极善于配合，于是不假思索地回答：“是以前定的。”主谈人笑着说：“时间太久了，不知道价格有没有变动，只好回去请示总经理了。”
美国人也知道此轮谈判不会有结果，宣布休会，给对方以让步的余地。最后，日本人认为美国人是有备无患，在这种情势下，为了早日做成生意，不得不做出退让。
“准备充分再做交易”，这是美国人的经商法则。在经商过程中，如果遇到不懂的问题，美国人会问到自己彻底弄清楚以后才善罢甘休。美国人这种问则问个水落石出的性格，在商业谈判中可以彻底地表现出来。
搞清楚对手的底牌
要想在谈生意中占得主动，一方面，要防止对手翻看自己的底牌；另一方面，自己也要想办法摸清对手的底牌。
摸清对方的底牌，才能做到充分的“知彼”。我在这里介绍一种透视法，注意，我所说的透视，并非用眼睛去看，而是用几种类似于透视的办法，来达到洞察对手底牌的最后目的。那么，如何才能“透视”对手的底牌呢？下面有10个策略。
“错误”策略。卖主以很低的价钱吸引顾客前来购买，等到顾客真有兴趣要买的时候，卖主又说，由于先前估价过程有错误，所以价格必须重新审定。
“提高晶级”策略。卖方要知道买主到底有多少预算，于是便在停放“雪佛兰”车型的场地，询问买主对“奔驰”车有没有兴趣。
“降低品级”策略。买主不知道出多少价钱卖方能接受，于是就先告诉卖方，他在考虑买一种品级较低的产品，然后再用这种较低的价位去试探卖主，看卖方能不能以这个价格卖给他晶级较高的产品。
“步步高升”策略。买卖两方谈好价之后，卖主反悔，这时他说经过一番“长考”，认定应该提高售价。
“心有余钱不足”策略。买主表示，他确实很有诚意想买下卖方的产品，可是因为预算有限，无能为力，所以，他们开始商量是否有其他办法，可以做成这笔生意。
“调解”策略。因为谈生意进行速度过快，买卖双方已竭尽其能，做出最后的让步，但还是没有达成协议，甚至使谈生意陷入僵局。这时候，运用仲裁从中调解，或许能使谈生意重现生机。
“要不要，不要拉倒”策略。买主提出这种条件，目的是要试探卖方的反应。
“礼尚往来”策略。买方提出一个可能的让步方案，并希望卖方“礼尚往来”。如果卖方果真依计让步的话，买主就会从较低的价位开始和卖方谈生意。
“二选一”策略。买方得知两幅画的价格是800元，如果你仅买一幅，单价就提高到500元，于是，买主询问对方，两幅才800元，这幅是500元，那另一幅300元，你卖不卖？
“单刀直入”策略。假如以上策略全行不通，那我建议你不妨采用“单刀直入”法，事实，不少人对“你来我往”“讨价还价”缺乏耐心，所以他宁愿直截了当告诉你底价，至于你接不接受，那是另外一回事。
因此，掌握透视对方底牌的诀窍，你才能操控谈判的全局。
但是，由于惯性使然，人们在反复做某项工作时，往往会产生思维定式，形成一定的心智模式。所以，某些谈判老手往往可以据此猜到对方可能提出的要求，以及对方对其提议所持的态度。如此，谈判的主动权就会落在他的手中。如果你在谈判中博弈时发现对方对你的思路比较熟悉，你最好是动动脑筋，采取一定的策略来设法弥补这一劣势。比如，你可以趁休会之机，找一个可以替代你的谈判者登场，这很可能会使对方大吃一惊。因为对方不知道新的谈判者与前一个谈判者相比，是不是很难对付？新的谈判者其谈判手法如何？这样，对方的心中就会因此而产生很大的压力，甚至会自动瓦解。
其实，更换谈判者是一种谈判艺术，它最大的好处在于，可以借此摸透对方的意图，摸清对方的底牌。就以美国史考乐斯三兄弟为例吧，他们善于运用谈判中途更换谈判者的谈判艺术，而且效果颇佳。
史考乐斯三兄弟共同经营一家公司，他们在与对手谈判时，在不同的阶段分别登场。通常都是老三第一个上场，提出非常强硬的条件，待双方争执不下，谈不下去的时候，史考乐斯一方便提出暂停会议。当谈判再次开始时，一旁观阵的老二便出场。这时，老二会针对对方的目标和态度，与对方认真较量，直到对方几乎无力应战之际，老二又退出，老大登场。
由于老大一直在旁边不动声色地静观其变，通过前两个回合的较量，他基本上已摸准了对方的底牌，因而要不了几个回合，对方往往会迫于心理上的巨大压力而做出让步，并在合约上签字。
相反，如果你的对手在谈判时临时更换谈判者，变化谈判阵容的话，你该怎样应对呢？
面对新的谈判者，你要保持冷静的头脑。不妨把优先发言权让给对方，让他先发表意见，你可借此来摸清新谈判者所持的态度，然后你再在此基础上提出自己的要求；如果新登场的谈判者不再理会刚才谈的议题，而刚才所谈的议题对你来说又非常重要时，你一定要坚持讨论旧的议题，这样，对方很可能会回过头来再议原话题；不要将精力投放于旧的争执点上，否则，只会把事情弄僵，也许换个角度来讨论会收到较好的效果。事实上，对方换人这一做法，无疑是在向你传达这样一个信息：他要改变目前的谈判状况。你也可以试着提出一项新的方案，以试探对方的真实意图，进而摸清对方的底牌。
抓住对方心理才能搞定
在公关谈判的历史上，有很多通过抓住对方心理迅速“搞定”对方的经典案例。
巴拿马运河最早不是由美国开凿。19世纪末，一家法国公司跟哥伦比亚签订了合同，打算在哥伦比亚的巴拿马省境内开一条连通大西洋和太平洋的运河。主持运河工程的总工程师就是因开凿苏伊士运河而闻名世界的法国人雷赛布，他自以为这一工程不在话下，然而巴拿马环境与苏伊士有很大的不同，工程进度很慢，资金开始短缺，于是公司陷入了窘境。
美国早在1880年就想开一条连贯两大洋的运河。由于法国先下手与哥伦比亚签订了条约，美国十分懊悔。
在这种形势下，法国公司的代理人布里略访问美国，向美国政府兜售巴拿马运河公司，要价1亿美元。美国早已对运河公司垂涎三尺，知道法国拟出售公司更是欣喜若狂。然而，美国却故作姿态，罗斯福要美国海峡运河委员会提出报告，证明在尼加拉瓜开运河省钱。报告指出，在尼加拉瓜开运河的全部费用不到2亿美元。在巴拿马运河的直接费用虽然只有1亿多，但另外要付出一笔收买法国公司的费用，这样，开巴拿马运河的全部支出将超过2．5亿美元。
布里略看到这个报告后大吃一惊。如果美国不开巴拿马运河，法国不是一分钱也收不回了吗？于是他马上游说，表明法国公司愿意削价，只要4000万美元就行了。通过这一方法，美国就少花了6000万美元。
罗斯福又用同一计策来压哥伦比亚政府。他指使国会通过一个法案，规定美国如果能在适当时期内同哥伦比亚政府达成协议，将选择巴拿马开运河，否则，美国将选择尼加拉瓜。
这样一来，哥伦比亚也坐不住了，驻华盛顿大使马上找美国国务卿海约翰协商，签订了一项卖国条约，同意以100万美元的代价长期租给美国一条两岸各宽3公里的运河区，美国每年另外付租金10万美元。
这个过程中，美国政府始终把握好了对手的心理底线，以退为进，用极低的价格达到了自己的目的。
公关谈判是一场与对手进行的心理战术，如果不能很好地把握对手的底牌，往往会事倍功半。在很多时候，如果能够抓住对方心里最容易被打动的地方是能够成功公关的关键。
小王是一家营销公司的公关经理，有一单生意是和市里一家著名的大企业合作，这单生意小王的公司是非常看重的，小王的任务就是要让该企业的梁老板愿意把钱投资到他的公司。开始的时候，事情进展得并不顺利，因为梁老板觉得这家公司是一家小公司，不愿意投资。小王从多方打听，得知梁老板是从农村一步步打拼出来的，对于家乡的老母亲感情非常深，但是由于工作非常繁忙，已经很长时间没有回家看过母亲了。小王决定到梁老板的老家跑一趟，以梁老板的名义带去了些礼物，并把老人家的生活状态拍了下来，回到市里，小王找到了梁老板，当梁老板看到了母亲的录像时，眼睛湿润了，小王知道自己这次触动了梁老板心里的那根弦。梁老板看到小王这么用心，决定把钱投资到他们公司。小王胜利地完成了自己的公关任务，得到了上司的赞赏，自己也多交了一个朋友。
谈判能力是一个人综合素质的反映，一个谈判能力强的人一定一个善于读懂别人心理的人，是一个善于把握机会的人。在销售谈判上，触动别人心底取得销售成功的做法，更是值得借鉴，有的时候你甚至不需要费太多口舌。“推销之王”乔·杰拉德就是深谙此道的人，他在自己的自传中讲述了他的一次成功销售经历：
我记得曾经有一位中年妇女走进我的展销室，说她只想在这儿看看车，打发一会儿时间。她说她想买一辆福特，可大街上那位推销员让她一小时以后再去找他。另外，她告诉我她已经打定主意买一辆白色福特轿车，就像她表姐的那辆。她还说：“这是给我自己的生日礼物，今天是我55岁生日。”
“生日快乐！夫人。”我说。然后，我找了一个借口说要出去一下。等我返回的时候，我对他说：“夫人，既然您有空，请允许我介绍一种我们的雪弗莱轿车——也是白色的。”
大约15分钟后，一位女秘书走了进来，递给我一打玫瑰花。“这不是给我的，”我说，“今天不是我生日。”我把花送给了那位妇女，“祝您生日快乐，尊敬的夫人。”我说。
显然，她很受感动，眼眶都湿润了。“已经很久没有人给我送花了。”她告诉我。闲谈中，她对我讲起她想买的福特。“那个推销员真是差劲！我猜想他一定是因为看到我开着一辆旧车，就以为我买不起新车。我正在看车的时候，那个推销员却突然说他要出去收一笔欠款，叫我等他回来。所以，我就上你这儿来了。”
在这次销售中，乔·杰拉德面对一个已经选定其他车型的女士，发现了她需求，通过送花的方式打动了她的心理，从而实现了销售。换个角度想，假如杰拉德只是向这位女士介绍自己的产品，能够打动她吗？
转移对方的注意力
“巧设迷局，请君入瓮”是谈判中经常使用的技巧，这个技巧的最大好处是，即使你处于博弈的劣势中，也可以通过改变这个技巧改变局面，从而实现博弈的胜利。
阿里森是一家电器公司的推销员。一次，他到一家公司去推销电机。
这家公司前不久刚从阿里森手中买过电机，由于使用不当，电机的温度超过了正常的发热指标，所以，这家公司的总工程师一看到他就不客气地说：“阿里森，你不想让我多买你的电机吗？”阿里森在仔细地了解了情况之后，发现总工程师的说法是不正确的，但他没有强行辩解，而是决定以理服人，让客户自己改变态度。于是，他微笑着对这位总工程师说：“好吧，斯宾塞先生，我的意见和你的一样，如果那电机发热过高，别说再买，就是已买的也要退货，是吗？”
“是的！”总工程师肯定地回答。
“当然，电机是会发热的。但是，你绝对不希望它的温度超过了全国电工协会规定的标准，是吗？”对方又一次地做出了肯定的回答。
在得到了两个肯定回答之后，阿里森开始讨论实质性的问题了。他问斯宾塞：“按标准，电机的温度可比室温高72，是吗？”“是的，”斯宾塞说，“但是你们的电机却比这个指标高出许多，简直让人无法用手摸。”
“难道这不是事实吗？”阿里森没有回答这个问题，而是反问道：“贵公司车间的温度是多少？”斯宾塞想了一下，说：“大约是75。阿里森听了，点点头，恍然大悟地说：“这就对了，车间的温度是75，加上应有的72，一共是140左右。请问，要是你把手放进140的热水里，会不会把手烫伤呢？”对方不情愿地点点头。阿里森趁热打铁地说：“那么，你以后就不要用手去摸电机了。放心，那热度是正常的。”
就这样，阿里森提出了一系列的问题，使对方在一连串的“是”的回答中，不知不觉地否定了自己原来的观点，消除了疑虑。最后，阿里森在这场谈判中不仅取得了成功，而且还顺带做成了一笔生意。
从这个案例我们不难看出，谈判者谋略的出发点在于“巧布迷阵”，借以给对手指示某种虚假的动向或暗示的信息，使之具有一定的**力，其目的就在于搜索到对方更多有价值的信息，从而掌握谈判的主动权，达到“请君入瓮”的目的。
在商务谈判中，谈判者常常运用虚实结合、巧布迷阵的策略，放置各种烟幕弹，干扰对方的视线，将对方引入迷阵，从而掌握谈判的主动权，改变对手的谈判态度，取得谈判的胜利。
已经60出头的魏德曼先生，在商业界仍然非常活跃。他打算从日本引入一套生产线，双方在斯图加特开始谈判。在进行了8天的技术交流后，谈判进入了实质性阶段。
日方代表发言：“我们经销的生产线，由日本最守信誉的3家公司生产，具备当今先进水平，全套设备的总报价是330万美元。”日方代表报完价后，谈然一笑，摆出了一副不容置疑的神气。
“据我们掌握的情报，你们的设备性能与贵国某会社提供的没有任何差异，而我的朋友史璜先生从该会社购买的设备，比贵方开价便宜50％。因此，我提请贵方重新出示价格。”魏德曼先生缓缓站起身，掷地有声地说。
日方代表听了魏德曼的发言，面面相觑，就这样首次谈判宣告结束了。
离开谈判桌后，日方在一夜之间把各类设备的开价列了一个详细的清单，第二天报出的总价急剧跌到230万美元。经过双方激烈的争论，总价又压到了180万美元。至此，日方表示价格无法再压。在随后长达10天的谈判中，双方共计谈崩了30次，由于双方互不妥协，导致拉锯战没有任何结果。
“是不是到了该签约的时候了？”魏德曼先生苦苦思索着，回想整个谈判过程，前一段时间基本上是日方漫天要价，自己就地还价，处于较被动的状态，如果对方认为自己是抱着“过了这个村就没有这个店”的心态与他们进行压价谈判，要想让他们让步则难如登天。经过一番冥思苦想后，魏德曼先生计上心来，利用虚虚实实的手段假装和另一家公司做了洽谈联系。这一小小的动作立即被日商发现，总价当即降到170万美元。
单从报价来看，可以说这个价格相当不错了，但魏德曼先生了解到当时正有几家外商同时在斯图加特竞销自己的生产线，魏德曼认为，如果自己把握住这个有利的时机，很可能会迫使对方做出进一步地让价。
双方在谈判桌上的角逐呈现白热化状态。日方代表震怒了：“魏德曼先生，我们几次请示东京，并多次压价，从330万美元降至170万美元，比原价降了48．5％，可以说做到了仁至义尽，而如今你还不签字，你也太无诚意了吧？”说完后，气呼呼地把文件夹甩在桌子上。
“先生，我想提醒你的是，你们的价格，还有先生的态度，我都是不能接受的！”魏德曼先生说完后，同样气呼呼地把文件夹甩在桌上。由于魏德曼故意没有夹好文件夹里的文件，经这么一甩，文件夹里西方某公司的设备资料撒了一桌子。
日方代表看到桌上的资料大吃一惊，急忙拉住魏德曼先生的手满脸赔笑说：“魏德曼先生，我的权限只能到此为止，请容我请示之后，再商量商量。”
“请你转告贵会长，这样的价格，我们不感兴趣。”说完后，魏德曼转身便走。
最后，日方经过再次请示，双方以160万美元成交。
魏德曼在此次谈判博弈中获得成功的奥秘，就在于他利用了虚虚实实的诡诈谋略，巧把日本人引入自己设置的迷宫，使日方代表慌了手脚，最终疑惑动摇，败下阵来。
用小妥协实现大目标
说到谈判博弈，自然要提到妥协。例如在市场上，买家与卖家经过讨价还价，最终以双方的妥协而成立。在国际冲突中，冲突双方各自做出让步，最后也以双方的妥协而解决冲突和纠纷。
在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。在现实生活中，人与人之间的关系逐渐由依赖与被依赖的关系，转向相互依赖关系。就说买东西吧，过去东西短缺，买家只能求着卖家。于是价格自然是铁价不二，没有任何商、量余地。但现在不同了，市场经济下所形成的买方市场，买家与卖家的关系变为相互依赖，使得讨价还价流行开来。在这种情况下，如果不肯做出任何妥协，那只能失去自身的生存与发展的机会，成为最终的失败者。
妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。应当区分明智的妥协和不明智妥协。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上作适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保自身要求的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。因此，明智的妥协是一种让步的艺术，而掌握这种高超的艺术，可以换取更大的收益。
只要妥协符合双方的长远利益，那这样的妥协就有利于谈判各方全盘优势的实现。也许从眼前或局部来看，妥协是一种支出，但这种支出是为了更长远、更重要的收获，这种支出绝对不是损失，而是一种获取利益的科学战略。
妥协是双方或多方在某种条件下达成的共识，从争取利益的角度上看，它不是最好的方法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的策略。为什么呢？因为妥协具有以下优点。
1．妥协可以避免时间、精力等资源的继续投入。
在胜利不可得，而资源消耗殆尽日渐成为可能时，妥协可以立即停止消耗，使自己有喘息、调整的机会。也许你会认为，强者不需要妥协，因为他资源丰富，不怕消耗。理论上是这样子，但问题是，当弱者以飞蛾扑火之势咬住你时，强者纵然得胜，也是损失不小的惨胜，所以，强者在某些状况下也需要妥协。
2．你可以借妥协的和平时期，来扭转不利的劣势。
对方提出妥协，表示他有力不从心之处，他也需要喘息，说不定他是要放弃这场博弈。如果是你提出，而他也愿意接受，并且同意你所提的条件，表示他也无心或无力继续这场博弈，否则他是不可能放弃胜利的果实的。因此，妥协可创造和平的时间和空间，而你便可以利用这段时间来引导态势的转变。
3．你可以通过妥协维持自己最起码的存在。
妥协常有附带条件，如果你是弱者，并且主动提出妥协，那么虽然可能要付出相当高的代价，却换得了存在。存在是一切的根本，因为没有存在，就没有明天、没有未来。也许这种附带条件的妥协对你不公平，让你感到屈辱，但用屈辱换得存在、换得希望，相信也是值得的。