——精打细算财产
1．要有忧患意识
当一个企业走上正轨，抵达事业将辉煌的顶点时，很多企业由于没有忧患意识，而慢慢走下坡路，最终导致企业破产。
中国有句古话，叫“富不过三代”。台湾大富豪王永庆认为，创业者脚踏实地，吃苦耐劳，克服一切困难，最后成功了。成功后，自然而然地松懈下来，养尊处优，无危机感和风险意识，久而久之，一种自满情绪弥漫在公司内部，在奋斗、挣扎时的那种紧迫感逐渐消退，许多人会认为自己应该有享受成功的权利，企业失去了初创时的活力。由于抵挡不住竞争中的横逆，败亡也就不远了。这是对“富不过三代”的一种注脚。
观察一下古今中外企业成功事例，不难发现，他们哪一个不是白手起家，从无开始的？但是，当他们把辉煌的事业交给他们后代的时候，往往会出现今不知昔，甚至会日落西山。究其原因，是他们的继任者“崽卖爷田不心疼”，没有忧患意识，而导致家业的衰落。这是对“富不过三代”的一种注脚。
有的企业老板，创业时谨小慎微，成功后刚愎自用，为所欲为。居安而不思危，成也萧何、败也萧何。这也是对“富不过三代”的注脚。
挫折、失败并不可怕，可怕的是我们的企业老板们不知道成功的背后有挫折、有失败。小企业最终要强大，要保持旺盛、持久的竞争力和生命力，必须有忧患意识，力争富过三代。
①．力戒家长式的管理作风
有些小企业，在创业初期，因规模不大，往往采取“家长制”的管理方法，企业老板一竿子插到底。这样的管理风格，随着企业的发展很容易得到强化。企业老板把过去的成功等同于现在，把昨天的智慧等同于今天，把昔日的威望强行于眼下。企业决策缺乏制约，再大的风险、再多的投资也是一个人说了算，没有形成有效的管理机制和集体决策机制，企业越发展，就越容易埋下危机和衰落的种子。譬如在巨人风波中，史玉柱拒不纳谏、执意推行的两件：巨人健康大行动（损失1亿元）和修建巨人大厦（积压资金1．7亿元），则是成为巨人集团元气大伤的根源。
②．不能全凭经验办事
企业老板个人素质的提高应跟上企业发展的需要。随着企业的发展、竞争的加剧，如何节约成本、提高效率、运作资本、加强管理等等，是企业老板的基本功。现代企业的管理者必须是一个成熟的“舵手”，他应该既能组织好内部的“划船队”，又能组织好社会上的“啦啦队”。而所有这一切，对于一个从“手工作坊”里把企业盘活扯大的小企业老板来说，还显得相当陌生。成功的小企业老板，往往在“摸着石头过河”的操作阅历中，形成了自己的经验和思路，这些东西要打破是很困难的。然而，市场是不断变化的，企业如果不懂得尊重市场变化规律，掌握消费动向，不能用新的眼光、新的方法去处理所面临的新问题，则难免会令企业进入被动挨打的境地。
③．家族统治是祸根
由于企业的成败与企业老板的身家性命连在一起，对外人不放心的戒备心理，使得许多老板从创业开始就在企业内部搞家族式管理。比如，在“三株”集团，总裁的儿子是董事长；在“飞龙”集团，总裁的妈妈是二把手……家族式管理，使企业内部缺乏公平竞争机制，必然是外行领导内行；家族式管理，肯定会有“崽卖爷田不心疼”，必然滋生腐败和官僚。曾轰动一时的“巨人脑黄金”在市场走红后，老板史玉柱有意放权，撒手给部下干，结果两年换了四任总经理，每次都得他来收拾烂摊子。后来才发现，5000多万元债务不实，许多是内部勾结造成的，如有人拿了一笔回扣就走了。1996年初，史玉柱发动“巨不肥会战”，集团内部一些人将其视为“最后的晚餐”，侵吞私分现象集中爆发。几十万、上百万的资产“在阳光照不到的地方流失了”。再如，关于“太阳神”的落山已经形成了几种看法：一种认为是后续产品开发乏力；一种认为是多元化发展之罪；一种认为是决策者优柔寡断。而有一种较为隐蔽的原因至今未被人言及，那就是大批“叛将”对“太阳神”的“围剿”。在南方食品饮料界一直有一种说法：当地所有食品、营养品公司的老总都是从太阳神出来的“叛将”，而几乎每一位都让“太阳神”头痛得不得了，以至于到广东采访的记者都听说过一句改动了的广告词：“当太阳升起的时候，我们的兄弟成了对手。”可见，家族式统治同样免不了“祸起萧墙”的厄运。
④．“只要我在，这公司就垮不了！”
有些小老板，在事业成功后，飘飘然起来，放大了自己的作用，膨胀了自己及家族的力量，结果，自觉不自觉地埋下了失败的种子。
刘某曾是某企业的老板，相当聪明。在公司初创时期，他很善于集结有能力的才子。可正当这个公司摆脱了困境，顺顺当当地发展的时候，老板的左右臂、得力的两个干将突然向他递交了辞职报告。老板眼里闪过一丝震惊后，从嘴里说出两个字：“随便！”这两大干将先是一愣，而后相对而视，心领神会地转身而去。两位干将走后，老板竟将两个原计划炒鱿鱼的人纳为左右臂，代替了原来两干将的职务，没过多久，公司的财务陷入了难以自拔的境地，公司人心浮动，业绩每况愈下。可老板依旧斗志昂然，逢人就说：“公司没谁都可以，但不能没有我。只要我在，这公司就垮不了！”当年的左右臂看到公司的情况，遗憾地说：“刘老板错就错在不能摆平自己，他希望别人拿放大镜看他，自己却用显微镜看别人。当我们的工作得到各部门赞许的时候，他不觉得庆幸，相反却觉得我们有意树立自我的威信，并在动摇他的最高权力。表面上他愿意接受忠臣，愿意这样的人帮他闯市场，但实际上，他骨子里喜欢奸臣，喜欢那样的人吹喇叭、抬轿子。这是他的不幸，更是公司事业的不幸。”
我们小企业老板不能有了几个钱，就忘了当年给人擦皮鞋的滋味。这是最可悲的！
⑤．气球吹大了要炸
很多小企业老板的理想是把企业做大。他会给你讲述一整套的企业发展思路，如跻身于“最大规模”、“进入世界500强”之类。这反映出中国新一代民营企业家的奋斗**和无所畏惧的勇气。初衷虽好，结果却未必佳。气球吹大了要炸。八佰伴集团创办人和田一夫，以其“八佰伴——从零到亿万”的业绩风靡全球而成为传奇式人物。他本是日本静冈县数家八佰伴杂货铺的小老板，继承父母所经营的果菜店，最终办成亚洲太平洋地区的百货超级市场集团。然而，“八佰伴”最终破产了，其原因之一是，在公司急剧扩张的同时，缺少周密有效的投资计划，一味求“大”而丧失理性。一般来说，企业规模大则竞争力强，规模效益显著。但这绝不等于企业大了就一定能在市场竞争中获胜。八佰伴的破产充分证明了这一点。因为大企业有大企业的缺陷，企业规模大必然导致操作难度大，经营风险大，极易患上“大企业病”，甚至破产。这种情况在发达国家也并不少见。
企业也有大小之分。但就数量而言，“小”的占有绝对优势。小企业的存在，正因为在一定的空间内能发掘和利用“小”的优势。而一旦失去理性贪大、盲目扩张，则优势必定丧失，生存空间容纳不了小企业的膨胀，犹如吹大了的气球，必将爆炸。
⑥．“多”也要不得
小企业老板成功以后，既不可贪大，也不可贪多求全。有理智才能战胜自我，而不至于“一失足成千古恨”。或许，这就是居安思危的关键所在。在西方经济理论界，有一条跟．“黄金分割”很类似的规律，一家成功的企业，其70％的资金应集中于某一行业，在对该行业的开发中，至少应有70％的资金应集中于某一类主导产品，而企业要形成规模抗风浪，其主打产品应力争达到70％的市场占有率。这条定律，是很可以提供给中国小企业老板们比照一下的。
如环宇公司由盛转衰，最终被其他企业兼并，其主要原因之一，是环宇公司追求多元化经营，造成主营业务后续发展乏力。具体反映为产品开发不力，设想多，付诸实际少；产品旺销期间，货源不足，丢失市场；定价不合理，质量不稳定，失去信誉，等等。
环宇公司也提供了一个小企业多元化发展失败的例子。环宇公司主营业务没有受到足够重视，致使企业屡失良机。企业涉足自己不熟悉的行业其风险是不言而喻的。这从反面说明，主营业务是何等的关键。
2．企业发展要远虑近谋
企业的经济活动具有连续性，它的现状是历史的继续，未来的开始。因此，制定公司的发展目标时，注意保持战略头脑，力争站得高一些，看得远一点，不计一时得失，根据公司的长期发展目标，按照现实的市场要求一步一步踏实走下去。
深圳某服装公司，在走出创业初期的经营危机之后就下决心要在妇女流行服装市场上占据一席之地。十余年来，它始终围绕着公司的长期发展目标选择具体的目标市场。公司建立初期，他们根据中国女装仿欧美式样的特点专门裁剪、缝制法式流行女装。1996年，日本妇女掀起西服热，他们便专门承包、定做女式西服。当他们注意到女式西服在大城市的市场趋于饱和时，宁肯牺牲眼前的利益，决定转变产品方向，但依然选择女装。近年来，开始制作花色女式流行服装和装饰品，并逐年扩大比例。这个例子说明，根据公司的长期发展目标选择目标市场，公司就能一步一个脚印地向前发展，不断巩固反败为胜的成果，继续发展最后到达胜利的彼岸。
一般来说，企业在步上正轨后对公司的发展计划安排要考虑，对远虑与近谋合理综合，公司的长短期目标才能结为一体。为此，企业既要有短安排，又要有长计划。
计划有长短之分，就公司的各种计划而言，既有期限为5年或10年的长远规划，也有期限为一年、一季度或一个月的生产计划，更有以日、时、分为计划单位的生产安排。
长计划是短安排的基础和前提，短安排必须有利于长计划的实现和完成。如果短期内的生产安排不合理，设备和人员不能满负荷地运转和工作，宝贵的时光就会白白地流失，久而久之，长计划就会落空又陷入败局；反之，如果近期内的生产安排得太紧，设备经常超负荷运转，员工得不到正常的休息和学习，从表面上看，现在超额完成了生产任务，但时间一长，设备由于得不到维修和保养，生产事故频繁，停机时间就会延长，员工不学习、不培训，业务素质不断下降，生产效率就得不到提高，其结果就会给以后的生产带来许多困难，严重影响计划后期生产任务的完成，使公司不可避免地又落入困境。所以，短安排必须科学合理，必须符合客观实际，不能太紧或太松，也不能平均使用力量，既要确保完成近期内的生产任务，又要为今后的生产创造一个有利条件。
另一方面，短安排影响长计划，长计划也影响短安排。短期内的生产安排能否顺利实现，最终还取决于长计划制定得是否合理，是否符合实际。如果长计划的各项指标定得太高，公司难以承受，短安排就必然遇到困难，甚至使短期内的生产任务无法完成，最终还会导致长计划的流产；相反，长计划的各项指标制定的太低，就无法充分调整短安排，也会由此失去科学性和严密性。
短安排适应长计划，应是积极主动的，而不应是消极被动的。事物总是不断发展变化的，计划期越长，估计的因素就越多，计划就越容易偏离实际，往往今天认为符合实际的计划，明天就可能被证实是不合适的。所以，在安排短期生产任务时，要及时纠正长计划中不正确的内容，以提高长计划的准确性，使计划真正起到指导生产经营活动的作用。如果不考虑实际情况，不考虑各种变化，完全受长计划的约束和限制，短安排就会失去活动，失去计划期内的各种机遇。不通过短安排及时调整长计划，还可能使年度计划内的季度、月度计划衔接不上，相互脱节，影响公司的生产和经营。
因此，为处理好计划上的“长”与“短”，企业应注意以下几个方面：
①在时间上就要处理好“远”与“近”的问题。既要明确远期完成什么任务，实现哪些目标，又要明确近期应完成哪些任务，实现哪些目标。
②在计划指标上还要处理好“虚”与“实”的问题。相对地说，长计划的各项指标较“虚”，短安排的各项指标较“实”，只有通过完成短安排的“实”，才能使长计划中的各项指标实现由“虚”向“实”的转变，使长计划得以顺利实现。
企业应力求长计划要“虚”中有“实”，即制定长远规划时不仅要考虑公司的发展壮大，还要充分估计公司的现状和可能遇到的困难。短安排也要“实”中有“虚”，即安排短期内的生产任务时，即要充分了解公司的生产能力和各种约束条件，按生产能力的大小确定某一时期的产量。
③无论是长计划，还是短安排，都不能过于保守，要解放思想，积极采用新技术、新工艺，充分开发创造力和革新精神，在较短的时间内创造出尽可能多的财富。
3．最好不要惹上官司，打官司不是什么好事
市场经济是法制经济，那么企业作为经营主体，其经营活动就有合法经营和不合法经营之分。当企业遇到不合法的经营使自己上当受骗时，就要通过法律手段解决问题，这就需要打官司。企业若不懂得打官司，就无法在市场经济体制下生存，这样，不仅很难适应现代市场上的竞争，而且会使自己在创业活动中受到很大损失而无法追回。
法律是社会主义市场经济得以生存和发展的“保护神”，企业学会运用法律武器来保护自己，懂得打官司，就能拿法律作为自己生产、经营、管理的“护身符”，不学法律，不懂打官司，企业就得不到这个“护身符”，就要遭人欺负。现在的企业应该知道，应该懂得，学会运用法律武器，学会打官司，对于自己来说是搞好经营管理的重要一环。
法律是维护企业本身及所创办企业、公司合法权利的有力武器。国家已颁布的《企业法》、《商标法》、《公司法》、《劳动法》等等商业法律，给企业创造了一个合法经营的环境，也给经营者一定的权利，但此权往往在现阶段受到不应有的干扰，要真正完全享受这些权利，企业要善于运用法律武器抵制不合法干涉。如：对自己的乱摊派、乱收费，乱罚款等等，必要时跟这些不法分子打官司。
法律，是企业经营管理的基本依据。企业经营什么，用什么样的人，只要符合法律就行。企业管理过程中，要尽量避免不必要的内部纠纷，即使产生纠纷就要依法处理。
法律是企业处理外部经济关系的基本准则。企业在与其主体发生的供销、买卖、运输、联合等经济关系中，需要签订大量的经济合同。现代社会中许多经济纠纷都是因为合同不完善而引起的。这些合同纠纷往往给企业本身带来很大的经济损失，企业也只有运用法律，通过打官司来维护自己的合法权益。
大量的事实说明，企业要经营管理好自己的企业、公司，就必须具备法律意识，要知法守法，更应懂得用法律武器、懂得以打官司来保护自己。俗话说，害人之心不可有，防之心不可无。在商场上，在“利”字当头的个别企业身边，随时都干得出违法的事情，除了需要经常防人外，最好的办法，就是打官司，让法律惩治这些不法分子。
我国是有几千年文明历史的国度，在历史的发展过程中，经商之道也得到了发扬光大。经商人虽然是在“将本求利”、“利上滚剩”，但买卖双方交往，素来都以“情”、“理”为先，视“法”为末路，主“和”为贵，以“讼”为凶。尤其是在过去的农业社会里，生意交往特重信誉，一言九鼎，对于货物点收验收，纵然没有任何凭证，卖者届时依约前往收款，虽然两手空空，没有任何单据凭证，买方也绝少有赖帐拒绝付款的情况，甚少有对簿公堂，以法为据而要求一判曲直来决定胜败的。
就是在今天的商场上，人情的运用、情谊的迎合以及“买卖算分、相请不论”的生意道德，依然是小本买卖交易双方往来的基本原则。但是，由于现代社会的法制观念日益加强，同时一些真正能做到一言九鼎、视信用为资本的企业往往吃亏上当。因此，要保证自身的正当利益不受侵害，企业在买卖过程中，除了秉持“情”、“理”原则外，还必须注意法律的运用，这样才能既有和气，又能生财。
生意往来，贵在谨慎。我们这里告诫企业在市场经济的新形势下要懂得打官司，并没有要求企业遇事就打官司，因为打官司是要花费时间和精力的。很多官司，即使有理，没有大量的时间和精力是打不赢的。在光明磊落的争执中，如果做一些让步就能解决争端，节省许多时间和金钱，那何乐而不为呢？如果你向某人吹起战斗的号角，你必然把所有的注意力都集中在双方的争执之中，竭尽全力把对手打倒在地，这么一来，你也就无暇顾及你的生意了。如果官司打起来不那么顺利，焦躁和愤怒的情绪一起向你袭来，再加上旷日持久的争战之后出现疲惫，哪里还有心思做生意呢？
话又说回来，少打官司并不是不打官司，用法律手段解决问题的办法是企业必须学会、必须懂得的，尤其是在当前我国处于体制大转型时期，人们的法律观念普遍还比较低。最后，还是告诫企业，遇到麻烦、解决问题时，首先看能否依“情”“理”双方进行正当的和解，实在不行时，应果断地拿起法律这项武器，维护自身的正当利益。
4．偷税漏税，得不偿失
在经济社会的今天，很多人一心只往“钱”看。为了钱，他们不惜触犯国家法律。有一些商人就是这样，为了眼前的利益，利用种种违法乱玩手段聚敛财富。他们坑害国家、企事业和社会大众，陷入了聚财的死胡同。多行不义必自毙，他们的不法行为受到社会公众的唾弃，受到税收机关和工商行政机关的严厉查处，直至受到法律的制裁。
在市场经济大潮中，极个别的商人想通过偷税、漏税和逃税，挖国家税收的“墙脚”。但是在税务部门、会计师事务所和国家审计部门的通力协作下，使他们竹篮打水一场空，赔了夫人又折兵，不义之财没发得了，还被罚款、吊销执照等。
据深圳一次对2664户个体老板和承包企业的老板进行税务检查，发现有漏税行径的达1883户，偷漏税人员比例竟高达七成以上。其中罗湖区的个体户迟某，炮制出真假两本账进行偷逃税款，真账的营业额达300万元，而假账的营业额还不到70万元。对他们的错误行径按情节轻重，税务部门分别予以5倍至10倍的罚款，直到吊销营业执照，税法的威力给这些老板极大震慑。
从当前调查掌握的情况看，有六种偷税漏税的现象应引起有关部门注意，制止极少数商人的不法行为，严肃国家税收法规和法纪。
①．换牌逃税
目前，部门机关团体开办了一些经济实体，但由于自身缺乏相应的资金和经营管理的能手，只好采取招聘经营、定额承包的办法经营企业。这给了少数不法老板、个体工商户的可乘之机。他们摇身一变，戴上校办企业、国有企业的“红帽子”，成为机关团体经济实体的承包者。如此一来，他们不仅逃避了砚行较为合理的税收，还享受到新办经济实体的一些减免税优薄政策，致使国家税收流人个人腰包。
②．瞒税
少数商人利用发票做手脚，采用虚报丢失、伪造涂改、大头小尾、两次填写等手段逃避税收。例如，某企业承包人将实际金额5万元的业务分两次填写，在业务报销联上填的金额是5万元，而存根联上竟只填区区百元。还有少数商人公然违反制度规定，设两本账。在应付税务人员的假账上填写少量的金额，却在给自己看的暗账上记载大宗经营收入，通过这种手段来减少纳税。可惜的是，再好的伪装也有漏马脚的时候，对于这种瞒天过海的偷税手段，税务人员只要下功夫是能够查出来的。
③．无证经营
极少数商人，为了躲避税收管理，采取不办税务登记和营业执照的方法进行无证经营。也有些商人借别人的营业执照副本经营。他们采取“你来我走、你追我跑、你疲我卖、你查我躲”的游击战术，打一枪换一个地方，结算完毕就迅速逃离经营现场，逃避纳税检查。
④．以小瞒大
少数商人利欲熏心，他们深谙利润多交税也多的道理，便节外生枝，虚增成本，假摊费用，达到账面上减少利润而偷逃税收的目的。
⑤．私立账户
一些商人对开设的银行账户弃之不用，而又另立账户或采取现金交易不入账的手段，隐瞒收入，逃避税收。
⑥．偷梁换柱
为了提高利润，谋求更多的财富，个别商人公然销售经营范围以外的商品，而且将这部分商品的销售收入隐瞒，以图少交税。例如，某发廊老板擅自销售电视机和电风扇，某杂货店老板非法经营建材。税务部门坚决取缔他们超出营业执照范围的经济合同，把已经获取的收入照章追缴了税款。
以上这些方法你千万要注意不要采用。否则，也许就会一失足千古恨了。法律上没有任何余地！
5．合理使用资金，避免资金投入失误
对于私营公司来说，投资失误无疑是一场极大的灾难。而在导致投资失误的众多因素中，最主要的一个因素就是在投资时资金失误。
一般来说，资金失误表现在以下几个方面：
①筹资不当。有的私营公司的投入资金是通过借、贷等方式筹集而来，而在使用资金过程中往往忽略了利息、还款时间、抵押财产等借、贷时的一些附加条件，从而使资金使用失误。
②开支过大。有的私营公司在投资过程中，由于开支过大，从而导致资金不够用，使投资出现失误。
③负债过多。有的私营公司在投资过程中，由于负债过多，使公司无法偿还应还的债务，从而给公司带来败局。
④投入资金不足。有的私营公司由于投入资金不足，从而使投资的项目搞到中途时没有钱继续投入了，导致投资项目半途而废，给公司带来败局。
日本八佰伴公司的失败，其悲剧的起点均源于投资过程中的资金失误。八佰伴曾经是奋斗与成功的代名词，其创始人的传奇故事，至今还留在很多“阿信迷”的心中。但是，这个百货行业的巨人被迫宣布破产的悲剧全方位地向人们昭示了资金在投资中事关全局的重要性。
20世纪80年代，八佰伴公司因为经营有方，获得了巨大的成功，同时八佰伴公司开始在世界各地大量投资。随即，大规模的投资造成八佰伴开始迈向死亡之地。
在大量投资过程中，八佰伴公司在新加坡一个县就投下了十多个店，其中一个分店就投下了200亿日元，而日本八佰伴一个月正常收益才11亿日元！这种投资策略在日本同业中被传为笑柄。此外，八佰伴还投资了多种新型贩卖店，例如家电贩卖店、鳗鱼食品店等。而八佰伴公司的投入资金很多是向银行贷的，还期接近时，由于资金周转不灵，急忙出售店铺，结果价格被杀，以331亿日元出售了16间店铺，其中每间店铺亏损近百万日元。早在20世纪70年代，八佰伴在巴西投资了首家海外公司，由于当地的高膨涨而最后被迫变卖资产结束营业。再如其在香港的扩张，从1984年12月起，八佰伴仅在香港就建立了5家上市公司，包括八佰伴国际、八佰伴食品等。八佰伴公司董事长和田一夫还惯于使用“以扩张对抗萎缩”的杀手锏，以1993年为例，当八佰伴在香港的业务陷入长期低潮时，他又宣布在经济蓬勃增长的中国内地开拓百货零售业，连续投资了上海新世纪商厦、莫斯汉堡连锁快餐店和无锡八佰伴超市连锁店。如此不计后果的快速扩张，硬是将本来就根基不深的八佰伴大厦拖垮
在肆无忌弹地进行大规模投资的同时，缺乏银行支持也是招致八佰伴公司破产的一个原因。
八佰伴主要依靠债务开展经营，通过庞大的营业额及现金周转支持生存。从1995年开始，八佰伴在不断流出资金加大投资力度的同时，各投资企业居高不下的成本使集团年报上显示出财政危机。在宣布申请破产保护的18天之前，八佰伴日本公司公布了其上一年度的财政状况，结果显示：亏损51．1亿日元。而在已公布的八佰伴负债表中，包括437亿日元的银行负债，374亿日元的可兑换债券，以及该公司为其他公司所做490亿日元的债务保证。
这些投资的摊子铺得特别大，而进行投资的钱都是从银行贷的款。可是，经济形势的剧变就像是七八月的天，变化莫测，让人难以把握，不久，亚洲金融危机爆发，八佰伴公司在东南亚的投资顿时就像投进了无底洞，再也收不回来了，而此时，又到了银行的还贷期限。万般无奈之下，日本八佰伴只得宣布破产，
八佰伴公司的失败主要是投资的失败，而导致投资失败酌主要原因又是投资资金上的失误。一般来说，私营公司在投资过程中，要避免资金使用失误应注意以下几点：
①和金融界建立良好的关系。
外部资金是私营公司投资过程中不可缺少的条件，只有稠到金融界的支持，私营公司在投资过程中才能处于主动。
②负债要适度。
当自有资金不够时，就要负债，适当的负债能保证公司正常的投资，但如果负债过多，就会给公司增加压力。
③投入资金的使用要计划好。在投资过程中要注意节约不能铺张浪费，以免钱不够花。
6．谨慎选择合伙人，齐心协力是关键
私营公司在投资时如果是与人合伙投资，就面临着合伙人的选择问题；如果合伙人选择不当，同样会导致投资的失误。
一般来说，因为合伙人的选择不当导致失败的主要有以下几种情况：
①合伙人一开始就是为了骗人。
②合伙期间各打各的主意，没有真诚合作的愿望。合伙人之间意见不统一，各行其事，遇事没有大局观念，甚至一有利益就往个人怀里扒。一般来说，这样的合伙会给双方造成损失，从而使投资出现失误，甚至导致合伙公司彻底失败。
③合伙人之间反目为仇，分道扬镳。当合伙人之间因为各种原因反目为仇时，会给合伙双方带来巨大的损失。有的合作双方起初在合作时相处非常融洽，但随着合作过程的展开，事业的不断发展，就会出现一些矛盾，某些矛盾会被激化，直至严重阻碍到合作。不管是出自于哪一方的原因，这种情况的发生一旦造成合作者之间反目成仇后，都会给双方带来损失。这种情况对合伙人双方的危害最大。
在我国市场经济大潮中崛起的帝王酒，于1996年、1997年短短的两年时间便在中国酒类市场上异军突起，大红大紫，年销售额由500万元猛增至5亿元，成为商海中升起的一颗新星，令人瞠目，令人兴奋。两年后，帝王酒偃旗息鼓，几近消逝。其原因就是合伙人之间闹矛盾。
1995年春节，某糖酒公司总经理林卫平在一次经济工作会议上与帝王酒厂的张科相识，两人一见如故。酒桌上，订下合作协议，共同投资成立帝王酒业有限公司，林卫平任董事长、总经理，张科任副总经理。公司的任务是销售帝王系列酒，酒厂则按公司的要求组织生产，酒以出厂价交公司，赢亏各半。
公司成立之后，林卫平请来策划专家，提出了一年打品牌，两年拓市场，三年见成效的目标，大刀阔斧地砍了三板，产品定位——最高级；从酒到酒瓶、酒盒都达到顶极；专家制酒——请出中国名酒协会、中国白酒鉴定委员会专家做技术总监；广告轰炸——投入1000万元到中央电视台打广告，广告语为“帝王风范，极品至尊”。
“帝王”本身具有极大的隐性市场价值、极高的商品味和极厚的文化底蕴，经林卫平这样一包装，使它长期被淹没的无形资产一下子得以开发、延长和提升。当年的业务额就达1亿多元，业绩直逼“秦池”。
正应了那句俗语：“合久必分”，帝王酒业有限公司出了效益，而且比预计的多好几倍，大家心里便打上了自己的小算盘。以林卫平为首的公司派想借此机会把战略重点转到省城并进一步将产品做成名牌。而张科及县里的领导想逐步摆脱公司的控制，他们甚至认为当初他们自己就能做好帝王酒，根本就不应该请别人来合作，于是帝王酒业有限公司就开始出现了一个公司、两个管理集团、两种销售方式，甚至同一种酒走在市场上会出现两种价格。
这时，在帝王酒业有限公司内讧时，其他竞争对手开始崛起，甚至有一些不法分子的假冒产品出现，于是帝王酒业有限公司在内讧中消失了。双方的投资都受到巨大的损失。
从帝王酒失败的例子可看出，合伙投资事关以后公司的成与败。面对合伙出现矛盾时，如何走出困局，反败为胜呢？
首先，要真诚合作，出现矛盾相互多进行沟通，使对方也明白合作赢、分则死的道理。
其次，当对方没有合作诚意时，果断分家，避免“斗争”下去两败俱伤。
再次，分家时要互惠互让，保持公司的发展态势为首要。
总之，在合伙投资时要避免败局，合伙人的选择要特别谨慎。一般来说，在选择合伙人共同投资时，要注意以下几点：
①不能轻易草率与刚认识不久的人合伙，这样容易上当受骗。
②彼此之间要相互了解，志同道合很重要。志向不同的人，就有不同的目标和动机，而不同的目标和动机会导致不同的经营战略和方法，这样就会增加合伙人之间的矛盾，合作双方要么分开，要么反目为仇。
③合伙人之间要写出书面合作合同，制定合作章程。
7．确定投入资金的适度性
公司投资时，既要保证公司正常运作，又要为公司的进一步发展打好基础。因而在具体投资时，私营公司要考虑投资的适度性。1996年底，声名赫赫的巨人集团陷入财务危机，巨人大厦被迫停工，生物工程由盛及衰，负债结构中出现恶性债务，讨债者蜂拥上门，集团资金周转不灵。其原因就是巨人大厦的投资不适度。
巨人大厦本应成为巨人集团总裁史玉柱成功的一座丰碑，却把史玉柱拖进一场很深的灾难。关于巨人大厦的各种传闻纷纷扬扬，而且越传越邪乎，因此留下一串谜。史玉柱为何贸然要盖一座全国最高的大厦，需要12亿的巨大工程为何没用一分钱贷款？却最终把他拖入了空前的困境之中。
巨人集团于1992年决定盖巨人大厦的时候，原计划盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层。当时巨人集团的资产规模已经有1个亿了，流动资金约有几百万。史玉柱计划盖38层，房间大多数自用，剩下一小部分租出去，并没想进军房地产业，因此楼层面积设计也不是很大。后来，设计方案一改再改，从38层蹦到70层。
38层的想法出来不久，1992年下半年一位领导来巨人集团参观，看到这座楼位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转为开发房地产上。于是，史玉柱把设计改到54层。后来，很快又把设计改到64层，此中因素有两个：一是设计单位说54层改64层对下面基础影响也不大；二是史玉柱也想为珠海市盖一座珠海市的标志性大厦。当时广州想盖全国最高的楼，定在63层，巨人集团要超过它。
1994年初，有人觉得64层有点犯忌讳，集团几个负责人就一起研究提到70层，打电话向香港的设计单位咨询，对方告之技术上可行，巨人大厦又定在70层。
如果盖38层，工程预算大致为2亿，工期两年；后来改为70层，预算增加到12亿元，大约6年完工。
大厦动工后，总共筹了2亿资金，其中巨人集团投入6000万，银行方面没贷一分钱，很大一部分靠卖楼花。巨人大厦的楼花在香港卖得相当火，第平方米1万多港币，史玉柱拿到8000万港币，另外还有5000万港币要到交楼的时候才能拿到，这8000万港元，实际只有6000万，因其中给了香港代销的律师楼和代理商2000万港币，国内巨人集团卖楼花筹到了4000万元，楼花上总共拿了1．2个亿。
巨人大厦几次加高，费用跟着大量增加，计划做64层的时候，在地基上的预算是6000万，可等70层楼的地基打完，整个投进去1个亿。
当卖楼花的钱用完后，巨人集团就从生物工程方面抽调资金，由于抽调过度，导致这一新兴产业过度贫血，生物工程出现萎缩，提供的资金越来越少，几近枯竭。
巨人集团财务危机终于爆发了。按合同讲，大厦施工3年盖到20层，1996年底兑现。可由于施工拖期，没有完工，当债主上门后，巨人集团至少要4000万元本金。巨人集团已经咬牙退了1000万元，那3000万元因财务状况已经不良，无法退赔，结果债主天天上门摧讨。巨人集团陷入了前所未有的困境之中了。
巨人集团的投资失误就是超越了投资的适度性，巨人大厦的建设资金超过了巨人集团的资金能力，从而带来了败局。一般来说，私营公司投资要适度应考虑如下因素：
①私营公司在确定投资金额时要考虑公司经营运作对流动资金的需要。
②确定投资金额还要考虑到自有资金与借入资金的比例，要做到负债适度。
③私营公司在确定投入资金时还要考虑宏观经济形势等众多因素。
④所投资金的预期回收期限也应进行合理计划，使其与生产经营或建设的周期相吻合。
因此，在制定公司的投资战略时，应结合生产周期、投产期、盈利期和还款期来综合考虑所投资金回收期限的长、中、短的搭配的问题，以防止不必要的风险损失。