在鼓励的同时，通用电气公司制定了非常严格的惩罚条件，以约束公司职员的言行。一旦有人违犯，轻则罚款，重则解雇。凡因违犯而被解雇的职员，很难再找到满意的工作，因而这种情况很少出现。
通用电气对每个职员的考核是经常性、制度性的。每年初，公司包括总经理在内的每个人都要制订工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。每3个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底做总结考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用要由一级人事部门经理和集团副总经理批准。
通用电气公司每年修订前一次的考核标准，使之逐步完善合理。考核与工资的升降相结合，标准分为五个等级：
（1）杰出。具有超出完成正常工作定额的能力。经常对业务经营做出贡献，成为某一领域里的专家，能独立地用基础理论去解决本工作以外的问题；曾被委托执行高水平的工作且成绩显著；在很困难的环境中工作也从未产生问题；能够及时抓住具有首创性、挑战性的工作目标并能取得成功，是一个精通业务、处理事务稳妥、有潜力的人。
（2）优秀。在执行和完成具有挑战性工作目标时工作出色，每一项课题或工作都能及时、彻底完成，成绩比预期的要好；非常胜任本职工作，工作中能从全局出发；工作上值得信赖，只需要有限的辅导和监督。
（3）良好。工作称职，具有足够的潜力去完成交与的任何工作任务，是承担项目的主要业务骨干；工作质量和数量上都较完善，不需要过多的辅导和监督。
（4）及格。经常不能满足所承担的职务上的要求；不具备独立工作能力，必须在辅导和监督下完成工作。假如适当调整到新的工作岗位，改进他们的工作，有可能成为好职员。
（5）不合格。不能完成工作定额，产品经常不合格；不具备独立工作能力，过分依赖于辅导和监督，自己不知道去做好工作。调换了工作岗位仍无济于事，没有改进工作表现的可能。
在审查全部考核评价表以后，因人事部门按照要求和公司的工作需要，将提高工资和提拔职务的职员分类，分别提升、晋级、培训。
事实上除了通用电气公司之外，美国的AT&T、通用麦粉公司、大陆银行、纽约钢铁都设立了“论功行赏”制度或各种奖励办法。美国纽约的所罗门兄弟投资公司就设立了利润责任制度，对经纪人、交易人、职员与协力厂商论功行赏。在一套该公司称之为“团队分享”的制度下，训练和技术推动的费用下降了，后勤职员省下10％的花费。
三、日本麦当劳汉堡店：关心员工的福利
在工资、股份、奖金之外，好的福利待遇更加充满温情，激励方法小到一杯茶一顿饭，大到医疗、住房等都是500强激励员工，使企业充满活力和向心力的法宝。
藤田是日本麦当劳汉堡店的创始人和经营者。他说：“日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱绝对值得。”他认为，勤劳的员工是公司的财富，对员工不能吝啬。他说，日本麦当劳汉堡店每年平均在员工身上花费1000万日元，当然这笔钱绝对不是浪费。
为了保障员工及其家属的健康，所以每年共支付1000万日元给东京获洼卫生医院和警察医院，作为保留病床的基金。当员工或其家属生病、发生意外时，可立即住院接受治疗或者动手术。即使在星期天有了急病，也能马上送入指定医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。
但在两年时间里，麦当劳的员工都不曾因病住院，那么每年1000万日元、4年共4000万日元的钱岂不是白花了?但是藤田不这么想，只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不会吃亏。麦当劳所采用的方法是全体员工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时凭卡住院。像这样处处为员工着想的企业机构，在日本算得上是绝无仅有。