通用电气是个颇有年纪的企业，因此在管理上存在许多官僚作风，韦尔奇上任后大力改革的目标之一就是克服管理层的官僚主义。他曾发动全体员工给整个管理层提意见，不管是对人还是对事，这种做法有时很激烈，很令某些部门的管理人员下不了台，但却大大提高了整体资产管理效率。
在过去10年，GE公司也努力在消除官僚主义的根苗，这并非易事。而且，一不小心，它们马上就会在很短的时间内重新重现。尽管GE公司已取消了很多机要人员，像职员、计时员、查对员、批准员，但官僚主义是“野火烧不尽，春风吹又生”。就像在人们搬出阁楼一年后又回来时发现，那些当初被认为是必不可少而留下来的东西——一条刷油漆时穿的旧裤子和一箱已经发了霉的《全国地理》杂志——已经完全没有用处了。因为他们根本就不会再去刷油漆，也根本就不会再去读那些杂志了。
许多官僚主义弊病的根源是由于人们的权利欲望和狭隘心理，这使人们产生一种不确定性和由此而来的不安全感。不安全感使人们对于变化的感觉就是“如履薄冰，如临深渊”，因为他们把变化只看作是一种威胁而不是一种机会，是一种费力不讨好的事情。这种妨碍变化的不安全感，正是GE公司要加以克服的。
杰克·韦尔奇认为，医治不安全感的最好偏方就是自信心。GE公司认为要创立一个有活力的公司，就必须创造出一种环境，让全公司的员工找回自信。
韦尔奇说：“90年代，我们通用电气公司要创造这样一种公司气氛，在这种气氛下毫无保留地发表意见被认为是公司文化可以接受的：讲真话受到奖赏!而因为人们毫无保留地发表意见，对他们喊叫的上司就不会受到奖赏。”
发动变革、裁撒冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克·韦尔奇认为这些还不够，他把目光放在了通用庞大的管理机构上。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。在通用电气，过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍在通用电气培育开放性思维。
在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标——精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。
通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人员。这种层层的监督和管理是各种决策“雁过拔毛”，达不到应有的效果，又极其浪费时间。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率。经理们会因为过度忙于阅读这些文件，不能在问题出现的第一时间有所觉察。“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。
80年代期间，通用电气的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。韦尔奇废除了这些繁文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长，负责并汇报工作，这极大地提高了管理效率。
通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。通用的呼吸一下字顺畅起来。
但在当时的通用，繁多的管理层次却被认作通用的经典作品加以珍惜和保留。在这种背景下，批评家们认为削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分，并同时保留命令部分。
通过通用电气减少的管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。
同时，为了集思广益，韦尔奇决定在公司上层建立定期交流制度。每年1月，公司的500名高级经理人员在佛罗里达州的博卡拉顿召开两天半时间的会议。在那里，大家相互交流，除讲演外，这种交流还在旅馆的房间、鸡尾酒会厅和更衣室里进行。每年10月，经过更严格挑选的100名GE公司的头头在菲尼克斯的亚利桑纳饭店里举行另一次为期两天半的交流会。同博卡拉顿的会议形成鲜明对照的是，这次进行的讨论从性质上更具有战略意义。另外，公司执行委员会的季度会议更是能加强凝聚力的场所，这个委员会成立于1986年，由一批精选的30至40位GE公司高级负责人组成，除了韦尔奇、他的两位副董事长和13个企业群部的首脑外，还包括执行副总裁兼总部办公厅主任、首席财政主管等十几位杰出人物。公司执行委员会时会议一般不超过两天。韦尔奇在会议开始时用简短有力的发言为会议确定基调，他总是施展他强烈的幽默感，会议进程经常有笑声和一些俏皮话。
如今的青年管理者条件或许要比杰克·韦尔奇的通用好一些，没有那么多的官僚主义盛行，但一个企业陈旧的东西绝非少有，所以你必须要拥有变革的思维，时时发现问题并寻找行之有效的解决办法。