“那些做第一线工作的人对如何把事情做得更好有一些很有分量的看法。” 韦尔奇认为，因为处于一个企业最前线的往往不是那些管理者，而是企业的员工，他们的看法会与实际更相符合，韦尔奇的倾力解决计划就是要聆听员工的意见，从中找到真正有价值的东西。
在“倾力解决”计划开始实施的最初，由于长期通用传统文化的惯性，经理和雇员之间那堵无形的墙还很坚固，这就妨碍了自由交流，真正民主的氛围并不存在。在以前，雇员们以前从未有过向老板提建议的经历，因为没有这样做的动力，也不见得有什么好处。现在，他们面对这种状况有点手足无措，所以开始时不免出现长时间难堪的沉默和尴尬。
但沉默是暂时的，因为他们背后有一个积极的支持者，“倾力解决”计划的概念开始深入人心。
万事开头难，当有人有勇气提出问题，并且经理愿意回答并当场改变政策的时候，计划就正式启动了。一旦坚冰被打破，其他听众也开始克服怯懦心理并举起自己的手。但是真正的实行起来也需要一个渐进的过程。
无论什么时候公司行政人员来征求意见时，都会抱怨不信任的工会成员用一贯的怀疑态度来看待“倾力解决”计划。有人称之为“丢工作”或“丢脑袋”计划，认定韦尔奇及其高级同仁怀有不良的目的。他们认定韦尔奇仅仅是在找借口裁减薪水，而不是真正在向工人寻求改善工作的良方。
但是不久，这些工会成员和其他参与者开始明白“倾力解决”计划并非一般的管理奇想。当韦尔奇宣布他想把决策权转移到工人手中时，他们才领会到韦尔奇真实的意图。
当然，不是每一个“倾力解决”例会都正常地进行。有一些会议更像工人们相互揭发诸如看报纸或躲在机器后面不干活的违规事件的好机会。但在其他大多数会议里，老板会很快成为会议讨论的主角。
正如在阿曼德·劳钟身上所发生的。他是位于马塞诸萨州的LYNN的通用飞机发动机制造厂的工厂服务部负责人。
当阿曼德·劳钟在“倾力解决”例会的最后一天被邀请到会面对与会者的时候，他被迫背对着他的老板而立，如坐针毡。建议被一个接一个放在他的面前要求答复(同意、不同意或是我需要更多的资料)。对他来说很清楚，他不能和老板对干着。
那天在阿曼德·劳钟面前总共放了108个建议，从设计工厂服务部徽标到建立一个新的锡匠店，等等。他同意了108个建议中的100个!有一个建议是让LYNN的雇员与其他卖主对碾碎机的保护盾同时参与竞标，一个钟点工已经在棕纸包上清楚地画出了图。LYNN以远低于外面卖主96000美元报价的16000美元中标。这被视为是“倾力解决”计划最为理想的结果——为通用节约支出的同时也为LYNN带来了业务，这对于LYNN来说是不小的壮举。从1986年开始之后的五年中，他们的在册员工已经从14000减少到8000。
一个电工对于直接面对老板丝毫不感到恐惧：“当你已经闭嘴20年后有人告诉你可以说话了，那么你就说吧。”那一年雇员的建议不仅为通用节约了近20万美元，同时也节约了很多工作。
这个计划给通用带来了很多好处。
在另外一些“倾力解决”例会上，主持人把工作问题形象地分成两类：响尾蛇和蟒。
响尾蛇指一些简单的问题，面对响尾蛇你当然不能忧郁，必须马上把它干掉。
蟒就是指太复杂而不能马上解决的问题，就像没有人能够轻易地消灭大蟒一样。
有一个一直出版受欢迎的工厂报纸的年轻妇女卷入了“响尾蛇”问题，因为她遇到了官僚作风的障碍。按照通用的规定，她每月必须得到七个人的签名批准，才能出版她的报纸。她动情地申诉自己的苦衷：“你们都喜欢这份报纸，它从没有受到过批评，它还获过奖，不知道是凭什么道理要得到七个人的签名批准?”确实，这种事情搁在谁身上谁都会生气。
她的老板惊讶地看着她：“真是疯了，我不知道有这样的事情。”
“事情就是这样。”她回答说。
“没问题了，”总经理说，“以后再也不用签名了。”
这位报纸编辑笑了。
另一个工人道出了另一个“响尾蛇”问题：
“我已经为通用工作20多年了，我有一个很好的工作记录，我还得过管理奖，我爱这家公司，它让我的孩子能够读完大学，也给了我一个很不错的生活标准，但是仍然有一些愚蠢的事我不得不指出。”
这个工人负责操作一种价值昂贵的设备，要求他要带上手套。
手套一个月要破几次。操作过程中为了领取手套，他只好叫一位空闲的操作师来顶替一下。但如果没人的时候，他就不得不把机器关掉，走相当长的距离到位于另一座楼上的供应室，填一个表格，然后还必须到处寻找一个有足够权力的管理员签字，再回到供应室领取手套，为此常常使他有一个小时不能工作。
“我认为这是愚蠢的。”
“我也这样认为。”总经理说，“我们为什么要那样做呢?”这时房间里的每一个人都想听到原因。最后，房间后面传来了答案：“在1973年我们丢失过一盒手套。”
“把手套盒子放在人们附近的地板上。”经理这样命令，又一个响尾蛇被射杀了。
在纽约Schenectady的研究发展中心的“倾力解决”例会上，雇员问为什么给经理们特别的停车地点，没有人能想出一个正当的理由，于是这项经理特权被当场取消了。
在另一个关于公司人事交流的会议上，一个秘书问为什么她不得不打断自己的工作而去为老板倒垃圾桶。类似这样找不到理由的事情都无一例外地从职员们的身上去掉了。
在通用电力事业部的“倾力解决”例会上，有人指出当采购部门采购焊接设备的时候，根本没有征求焊接工的意见，焊接工才是使用设备的人，这样不合适的设备就会被购买，为什么不让焊接工也在向卖主订货的时候加入采购队伍呢?
经理毫不犹豫地表示赞同。
向上述的这些取消繁杂程序、取消签名、收回经理特权、让老板自己倒自己的垃圾桶一类根本就不需要时间来研究就能解决的问题，都在问题提出的同时被解决掉了。
但是大蟒证明比响尾蛇顽固，在通用电力事业部的“倾力解决”例会上，一条大蟒出现了。
出席会议的是汽轮机制造部、销售部和服务部的人员。一个来自服务部的工程师抱怨不得不写那些庞大的长达500页的报告，其中预测了下次断电时需要更换哪一台汽轮机，所以报告被认为是必要的。
尽管他们为准备报告付出了巨大的努力，却没有人注意这些报告，知道这种情况以后，工程师们常常在六个月后才把报告交上去。最后，通过“倾力解决”例会的讨论，终于取消了这种报告，代之以更具有时效性同时简洁明了的报告。而且这一报告必须即时上缴，当然，它们会被实际阅读。
尽管雇员提出的都是一些细小的、不难解决的问题，“倾力解决”计划却给他们注入了一种不断增强的参与感和对自己的良好感觉。让他们自己觉得自己真正成了企业的主人。
韦尔奇同时也要保证这些会议的质量。考查并保证“倾力解决”例会质量的一个重要方面是确保它不会降格为去发现谁比较懒惰或者谁痛恨老板的“老鼠会”。
通用的工会成员逐渐开始感到管理层的动机很诚恳：他们的目标是除去不良的工作习惯，而不是仅仅发现落伍者。韦尔奇要求通用的经理不要着眼于增加“倾力解决”会议的次数，以确保额外的时间和精力应该被用作其它更好的地方。他告诉他们：“不要告诉我你召集了40次会议，我不想知道。”
如果“倾力解决”计划起到了作用，会通过一个真正说明问题的指标显示出来：增长的生产效率。另外还反映在：业务人员在一段时间内取得成功和遭受失败的比率。一些经理却只关心有多少次“倾力解决”会议。
到1998年春天，几乎每一个雇员都参加了“倾力解决”例会。
“倾力解决”例会寻找一切途径来改进公司的工作，无论事情多么微小。只要雇员能够提出来，它就值得“倾力解决”。通用制造电器的一个事业部设于肯塔基州(Kentucky)的路易斯维尔，在一个“倾力解决”例会上，制造洗衣机和烘干机的员工们提出应寻求一个改善工作环境的办法。一到夏天，即使在开动流水线上的机器之前，那地方也会变的像一个蒸汽浴室一样。建议很简单：打开一些关闭很久的通风口(没有人记得他们怎么会被关起来)，买一些电扇和鼓风机。为了强调他们的感受，与会者让他们的老板和他们一起走到停车处，他们在那里支起一个黑板架开始画表格，而老板在正午的阳光下已经快融化了。热得难受的老板马上对此有了真切感受，并且迅速通过了这项改善工作环境的建议。
在公司的其他地方，“倾力解决”例会攻击了通用的官僚主义。在NBC，废除了要求营运及技术服务部每年制作累计超过200万张表格的规定，从而简化了该部门的工作，使之更有效率。在亚拉巴马州Burkville的通用塑胶事业部，当制造用于自动缓冲器和牛奶杯的碳酸时，一个“倾力解决”计划小组想不经熔化就增加树脂百分比的含量。结果，他们找到了一个办法：安装一个能够给员工们报警的电脑终端。
在宾夕法尼亚州伊利市(Erie)的通用制造事业部，一个“倾力解决”计划小组发现，造成误工和返工的主要原因是油漆不能连续供应——通用一直从两个不同的供应商那里购买油漆。现在，大家建议老板仅从一个供应商手里购买油漆。结果，涂油漆的工作仅用10班而不是12班就完成了。在通用资本事业部有人建议管理MONTGOMERY WARD的收费卡业务的零售信用服务部把现金出纳机和通用直接联网，这样就把开新帐户的时间从30分减为90秒。
事实证明，有相当一部分“倾力解决”例会的建议实施起来简单得不可思议。例如，一个计算机实验室的技术员指出从他的部门打印出来的每一个报告都有十页左右的打印纸是多余的。与会者问他是否可以剪掉，他回答说：“只要按一下控制键就行。”他的一个经理很友好地问他为什么不早告诉经理，他回答，“从没有人问过我。”
杰克·韦尔奇认为“倾力解决”计划已经取得的很多成果：
“当我们除去很多无用的中间层和官僚主义后，我们开始更深入的注视这个组织，也听到了工作在第一线的人的声音，他们往往有一些如何使公司运营的更好的令人吃惊的想法。
“我们开发这种创造性、更清楚的倾听这些想法…和把这些想法收集出来的愿望把我们引入了一个称作“倾力解决”计划的过程。
“倾力解决”计划有很多事情…会议…团队…训练…但是它的中心目标是培养一种文化，这种文化下，每个人的想法都有价值…每个人都是其中的一部分…领导是在领导而不是控制…教练而不是旁观。“倾力解决”计划是要开发存在于每个工人当中的创造力和生产力…世界上最具有创造性…但是不够恭敬…能量最充沛，但是独立…的劳动力。
在1997年夏天，韦尔奇仍旧像他在十年前一样是高度参与精神的鼓吹者：
“一个领导应该去做的最重要的事情是去寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严，这才是最终的关键因素。如果你能让人们的声音、尊严、动机和其他一些东西介入，丰富他们自己，表达自己的想法，并且你这里有一个坦然接受的气氛，那么一切都会好。”
“倾力解决计划”确实大大提高了通用的效率，韦尔奇带领通用把销售额从250亿增长到900亿美元，把通用变成了世界上最有价值的公司
要想变革，就必须多听别人的意见，闭门造车的变革实际实际上就是向后迈步。韦尔奇的这个做法的确很有成效，在管理中真正使人恼火的不是那些重大的事情，而是影响人情绪的小事情，只有挑掉这些小刺，一个企业才会变成一个真正协调的整体。