杰克·韦尔奇的倾力解决计划一实施，就取得了许多意想不到的成果，解决了管理者们多年不能解决的问题，这让韦尔奇感到非常吃惊，于是他对等了七年才进行放权感到遗憾。但是杰克·韦尔奇也明白，过早地实行也有其不利的方面。
当时通用内部一片**，由于工人们不知道不久的将来他们是否还能拥有现在的工作。通用正在经历着一场大变革：成千上万的工人在离开，又有成千上万的工人加入到公司的行列中来。泥菩萨过河——自身都难保的情况下谁还会在意什么计划和意见呢？韦尔奇承认，“过早的放权会造成混乱，因为在当时的变革之中我们要使他们的思想有所触动、受到震撼。很难想像你可以一边出卖他们，一边又想让他们觉得你值得信赖。”
通用首席执行官在1988年9月的一天，参观通用设在克顿维尔学院的时候才有了“倾力解决”计划的构想。
就在那天，韦尔奇与高层和基层的管理人员都进行了交谈。一些人抱怨真正的问题出在他们的上司们身上，他们认为上司们没有爱公司如家，因此对改善公司的日常运营也不会有兴趣。
有几个职员对韦尔奇道出了问题所在。在机构消肿和裁减管理层次以后，工作人员比以前少了许多。老板们仅仅把额外的工作负担交给剩余的员工了事，根本就没有设身处地地考虑他们的处境，也丝毫不关心那样做对他们会有什么影响。
在从克顿维尔回来之后，韦尔奇感到了极大的愤怒，愤怒的原因不是对于抱怨本身，他说自己也曾多次听到过同样的问题，这些问题本来应该由那些事业部的老板们提出来的。但是，他问自己，为什么那些部门内部没有这样的对话的气氛呢?这让他愤怒也让他痛心。通用的决策依然属于少数人，员工依然是决策的操作者和执行者。
杰克·韦尔奇陷入了沉思。
这种严格的、反应缓慢的链式管理方式是否该结束了?难道还不是利用雇员的智慧和能量的时候么?难道还不是该让那些老板们回答问题的时候吗?
对韦尔奇来说让低层管理人员参与变革非常关键，高层管理人员已经参与进来了，而基层的经理们仍然拒绝改变。
韦尔奇感到解决问题的办法在于让使通用的全体人员能够向本部门经理们提出与其工作有关的问题，而不是向通用电气公司的董事长提出。“我们应该创造一种气氛，任何人都可以在遇到问题的时候直接向能够解决问题的人直接对话。”韦尔奇自身是解决不了这些具体问题的，但是由员工自己来解决的话那就容易多了，后来的事实也恰恰证明了杰克·韦尔奇最初的想法。
青年管理者们在工作的过程中会感到，许多历时以久的问题看起来是那么的简单，那么容易，但是就是那么难以解决。原因就在于管理者们有时太看重自己的力量和智慧，而忽视了别人。任何问题都有自己独特的原因，而不是像它表面上看上去的那样。事实就是如此，如果原因是你自己的你就自己解决，原因是大家的或者企业的，不利用大家智慧的管理者是愚蠢的。