在狠抓质量管理的同时，杰克·韦尔奇认识到，如果要在21世纪里取得成功，服务就是企业的生命。
在最近几十年里，愈来愈多的管理者将服务看做参与竞争的首要条件。“满足和超过顾客的需要”，现已成为大多数企业广为流行的一句口头禅。
社会和经济格局的急剧变化改变了人们的意识，顾客在买与卖这个过程中不再仅仅只做个接受者，而是一个纯粹的主动者，掌握着购买和选择的权利，他们也越来越挑剔，胃口也越来越奇特。
很多企业希望能拥有越来越多的顾客，他们花费大量的金钱进行市场调查，实施广告策划等，只为了能扩大顾客群体。许多研究也表明，将金钱投在现有顾客的身上，才是比较明智的做法。公司对现有顾客了解得越多，并将这些信息运用在互动与沟通上，则公司越能得到顾客的信赖，彼此之间的关系也就越紧密，公司能获得的利益也就越多。如果能够减少目前正在流失的客户，相信多数公司会取得更高的增长速度，更高的利润。
随着新世纪脚步的临近，大多数西方经济学家也逐步得出了关于新经济的新理念。他们一致认为，尽管制造业仍将继续占有举足轻重的作用，但是，服务型经济模式的兴起则已从此改变了经济的本质。
1980年，也就是杰克·韦尔奇接管通用电气的头一年，通用电气几乎就是一个纯粹的制造型企业。其85％的收入，源于生产与制造业，而服务业务的收入，则仅占总收入的15％。
可以这样说，通用电气一直以来都涉足某种服务业务，但这些服务型业务充其量也只能算做是通用电气主营业务的补充，也就是所谓的“零配件维修市场”。
几十年来，通用电气的发展也总是离不开产品的生产与制造。
通用电气由制造业向服务业的转变始于80年代，并在90年代得到了飞速的发展。甚至在80年代，通用电气开始转型的初期，人们也不过只是把服务业看做是丰富通用电气业务的手段而已。
但没过多久，通用电气的管理高层便意识到，“服务”具有巨大的潜力，它将成倍地扩大通用电气的市场份额。
购买汉堡包、飞机发动机、时髦商品、卫生保健品和半导体的顾客并不是根据技术规格决定购买，他们爱的东西比这些多得多。从长期来看，建立在长期形成的互相认识基础上的关系比有形的产品属性更为重要。根据“服务/附加的无形因素”理论，完全可以重新定义每种产品和服务。
这个时代的顾客都是不忠诚的，他们也没有必要去对一个公司从一而终，面临如此之多的选择，他们只有一个标准。他们需要的东西很简单——高效地、方便地提供他们认为有价值的各种服务，并且价格合理。
于是在通用，“服务”一词被赋予了新涵义。它成为公司面对的新的现实的一部分。从产业化服务转型到良好的客户关系，正是韦尔奇在通用想要达到的目标。在他上任之初，通用对顾客服务所持的态度确实是传统制造商的典型态度。
过去，照明、飞机发动机、电器等制造来是通用的主要业务增长点，但这种状况正在改变。资本事业部的爆炸性增长以及NBC电视网的并入，使通用正逐步地由一个纯粹的制造业公司转变为更多样化的公司，而它其中的服务业成分还在不断增长。
1996年，资本事业部赚了40亿美元，NBC赚了9．53亿美元，二者加起来几乎占了通用当年108亿美元营业利润的一半。在收入方面，也同样如此：1996年资本事业部年收入达327亿美元，NBC达52亿美元，也几乎是通用791亿美元总收入的半壁江山。
杰克·韦尔奇重视服务，更将服务业视为公司未来赢利增长的关键，这不仅包括保险、养老金保险等产品，还包括对通用产品(或非通用生产的类似产品)用户提供的服务。在韦尔奇看来，在拥挤的市场中，竞争优势越来越多地产生于“附加服务”。因此，要酷爱服务，要把每一位顾客当做是潜在的终身主顾，始终重视与顾客的长期关系。
绝大多数的服务供应商认为一个项目的开始和结尾，在客户眼里具有同等的分量。事实上，服务项目的结尾部分将长时间深刻地留存在客户的记忆中，因此它比其他任何都要重要得多。当然，在项目的开始提供基本满意程度的服务也很重要，但是如果企业的服务项目以较次的服务手法开始，以高层次的服务内容结尾，这种呈上扬态势的过程肯定比平平淡淡结束要好得多。
咨询服务者在这方面经验非常丰富，他们通常会在项目初期浅尝辄止，然后充分规划程序，在服务的最后再放上一两块“金子”。这样的话，服务的结尾具有极大的吸引，即使服务者劳动成本间接增加也不会在乎。因此，尽管某个大型咨询企业一整年来在重塑项目上取得了值得骄傲的成绩，但是由于其结果缺少显著的上升态势而显得平常，结果常常是：客户习惯了其长期以来取得并保持的成绩，看不到进一步的改善，与其合作往往以中止告终。
即使你不能真正做到以巨大的成功结束，那你也至少要让它看起来不错。让我们看看由于航班的推迟取消以及时有发生的行李丢失事件，越来越多的人怨气冲天。毫无疑问，这些不妥的地方大部分都可以得到包装和掩盖，但是仍然有些航空公司对丢失行李显得无可奈何。为什么不为乘客提供一项新的服务呢?完全可以提供专人服务，虽然也许只是在一旁指手画脚，但至少可以表示航空公司对乘客的关怀。
只有极少数航空公司知道乘客离机后服务还并没有完全结束，马来西亚航空公司便是其中之一。好几年前，一位乘客带着她九个月大的儿子乘坐了马来西亚航空公司的航班，多年后的今天，她还常常一脸感激地回忆起当时机组人员帮她托运行李以及下机后的帮助。提供这样的服务对一个航空公司来说花费甚微，但却获得了一位忠实顾客的感激。这就是“末期服务关怀”的效果。
1995年，杰克·韦尔奇决定全力挺进服务业，当时通用电气的服务业年收入达到加亿美元。五年之后，也就是2000年的时候，通用电气的服务业年收入已高达惊人的170亿美元。
非常有趣的是，90年代初期，通用电气服务业的年收入还只占总收入的45％(请注意，我们这里虽然用了“只占”这样的说法，但事实上，与此前的十年相比，服务业已取得了300％的增长)。
仅仅五年过后，也就是1995年的时候，通用电气制造业的收入比重便再次发生了翻天覆地的变化：从五年前的55％再次下降到40％，而与之形成鲜明对比的金融服务业，却从五年前的25％飞越到1995年的38％。零配件维修业务的比重则稳定地维持在12．3％的水平，此外，广播业的比重占到6％。
2000年，通用电气各行业的比重格局再次调整：制造业的比重继续缩小，仅占公司总收入的25％；金融服务业则继续延续其比重不断攀升的势头，比重再次提高到近50％的水平；零配件维修业务和广播业务则包揽了余下的份额。
通用电气预测，2000年，占收入75％比重的服务业将为公司带来近1 000亿美元的当年收益。
就这样，在杰克·韦尔奇的推动下，通用电气转变成为了一家以服务业为导向的新型公司。而事实表明，制造业的确走入了缓慢发展的衰落阶段。
通用电气最为耀眼的服务业明星是推动通用电气服务业飞速发展的通用电气金融服务。1999年，它为通用电气创造了557亿美元的年收入，占通用电气当年总收入1 116亿美元的近一半。
当然，通用电气的服务业之所以取得如此骄人的战绩，离不开“隐藏”在其背后的强大的“有形资产”的支持——即通用电气已售出并安装在用的设备“库”，它包括9 000台商用喷气式引擎，10000台涡轮发动机，13 000个火车头以及84000台医疗诊断仪器等等。
截至1996年10月，通用电气商用设备的售后服务收入已高达78亿美元，占当年总收入的11％。1998年飚升到120多亿美元。
服务的效果和利润是如此的惊人，这让杰克·韦尔奇本人也不大不小地吃了一惊。
2．服务与质量并行
青年管理者要明白，企业经营的宗旨是争取与维系顾客，对于任何企业而言，使顾客满意进而培养顾客忠诚，企业才能得以生存和发展。
顾客满意的产品内涵，包括核心产品、形式产品、附加产品三个层次。在企业意识中，任何产品的核心产品，即产品的基本效用与利益永远是放在第一位的。因此，企业不惜投入人力、物力、财力，关注技术革新、产品的制造过程、质量保证。随着产品的同质化，差异在缩小，企业逐步注重包装、特色、式样、商标等形式产品的价值，随后才开始注重品牌、企业形象、服务等形式产品能量的发挥。如果从顾客角度看产品，会发现顾客对产品概念的认识是相反的。顾客在选购一种产品时，首先根据企业文化和品牌、形象来判断是否选购，如果他对某一企业或品牌印象不好，将在这里放弃选择。在购买过程中顾客又受到服务人员的态度、服务内容、包装等因素决定购买与否，如果不满意，将放弃选择。在产品购买过程完成后，顾客才能在使用过程中感觉该产品的性能、质量等。
顾客满意策略是一种心理活动，是顾客的需求被满足后的愉悦感，对于任何企业而言，顾客满意是至关重要的，只有让顾客满意，企业才能生存，只有满意的顾客持续产生购买行为，成为忠诚顾客，企业才能实现发展的可持续性。
从市场价值链分析一名顾客如何成为忠诚顾客，可以得出这样的过程：
(1)顾客购买商品或服务；
(2)使用后对商品及服务感到满意；
(3)对企业形象有好的评价，对售后服务感到满意，从媒体持续接受有关该企业的正面信息；
(4)产生持续购买行为并成为忠诚顾客；
(5)向外宣传，建立口碑，扩大顾客群。
通用电气以服务业为重点的新思路，并不完全吻合杰克·韦尔奇早期的某个重要战略——即通用电气的所有业务都必须成为市场第一或是第二的战略。
对此，通用电气的管理高层这样解释的：
一旦要求业务部门必须成为市场上的第一或第二(业务部门的领导便会倾向于把它所面对的市场定义得更窄、更小，因为，如此一来，更容易实现成为该市场上第一或是第二的目标。
然而，如果该事业部同时也提供相应的服务，它所面对的市场无形中将被放大10倍，相当于其市场份额下降到原来的1／10。原因很简单，因为此时你要面对的将是那些以服务为导向的行业高手。
1997年，通用电气花了一整年的时间来呼吁全公司，呼吁所有成员群策群力推出更多、更有价值的增值服务。
这需要一个学习的过程。通用电气前任副主席保罗·弗雷斯科的某次讲话中谈到，通用电气过去一直在从事服务业，但是，那时的服务业不过是所谓的“零配件维修”服务而已，充其量也不过是主营业务的一种补充而已。
“但是，现在，我们把服务客户当做我们的核心业务来看。销售产品给客户反而成为了我们为客户服务的整个过程中的一个环节。”
尤其令保罗·弗雷斯科骄傲的是，与同行业的其他公司相比，通用电气在为其生产线提供配套的服务方面，走在了市场的前面。在电力发电、飞行器引擎、工业产品以及医疗仪器等领域，这种优势尤为突出。
通用电气曾经就公司的转型下过定论，认为公司完全由制造业转向服务业有可能是个失误的决策，因为通用电气的优势仍然是其强大的产品技术含量。但是，就像保罗·弗雷斯科所说的那样，“如果继续保持以制造业为主的战略，那么这一战略也同样可能会是另一个失误的决策。”
韦尔奇相当重视服务业的发展，他把它当作通用迈向20世纪90年代后期的主要的主牌产业。韦尔奇总是强调，要对服务业进行独立的管理，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。他认为，将服务业纳入设备制造部门的管理之中，很容易将二者的业绩混淆，因而做出错误的判断。如果他们各自独立地核算盈亏，可能会得出最正确的结论。
杰克·韦尔奇指出，提高服务业比重，并不是说通用的制造业部门已经衰退。当然，服务事业部门的增长很可能高于制造业部门，原因是明显的：世界上工业设备的市场容量是有限的。
韦尔奇总结说，由于通用的声誉源于优质耐用产品以及通用的过去，制造业是通用的基础，因此把通用完全从制造业转向服务业是不可取的，他说：
“通用电气永远是销售高科技产品的公司。没有产品，你只能灭亡——退出生产、遭到淘汰。
在航空业，我不知道我的同行们究竟会发展到什么程度，但我相信肯定有一天他们会维修整架飞机。只要是客户所想，他们就会找到解决的办法。市场之大超乎我们的想像，然而有一件事是可以肯定的：我们将继续制造和改进飞机发动机。”
在韦尔奇的领导下，通用将服务于客户视作主要的市场，在向顾客提供服务的过程中，可能会出现一些销售机会。通用已领先于时代潮流，因为其他公司仍就其产品提供服务，而通用把服务的范围定义得非常广泛，特别是在电力、飞机发动机、工业产品和医用系统上。
“如果你由于你的辉煌过去而不思进取的话，你的生命注定要像恐龙一样。因此在尽量继承过去的精华的同时，你必须不断进步。固守于20年前好东西而不改变，那样意味着失败。这种情况已在许多公司身上得到印证，而我们则发生了很大变化。这也是为何在一个世纪后，我们成为最初的道·琼斯工业指数成员中惟一一家尚在的公司的原因。”
[BT2]4.重要的是顾客，最重要的还是顾客
六个标准差的实行，给通用带来了物质与精神两个方面的巨大好处，速度之快也是非常惊人的。1997年夏天以前，韦尔奇感觉到六个标准差已经开始有可观的回报了：
质量就是生产效率的下一步……追求质量的结果是，返工没有了，销售人员的时间节约出很多，再不会花30％的时间在纠正发票错误上了，这些都创造出巨大的生产效率。质量是下一次革命。企业的任何事情都是事半功倍。不好吗?无论何时，企业都需要保持青春。质量是我们学习过程中的下一步。消除层次，消除脂肪，让每个人都参与，这一切都是为了获得更多的想法。公司的全部事情就是创造一个学习型组织。”
韦尔奇还认为质量行动“既是来源，也是结果。它增加顾客满意度，提高顾客价值，帮助顾客成功……它为每个人创造空间，赢得了客户。追求质量并不只是通用的追求。追求质量的惟一原因是使你的客户更具有竞争力。质量的关注焦点是使你的客户知道，这是客户的品质。促使他们成功。”
1997年春末，对于此时的杰克·韦尔奇来说，质量方案还只是一些抽象的概念。在书面上，他已经非常熟悉六个标准差带来的巨大回报，但他还没有一手经验，或者明白这些回报怎样来安装在通用的框架上。这时他遇到了通用资本抵押事业部的欧洲董事戴维·柯伦。关于柯伦的一系列情况以及他为首席执行官安排的会议打动了韦尔奇。首先，柯伦已经是质量方面经过培训的黑腰带了。这是高级管理层认真对待韦尔奇号召着手质量行动最明显的标志。第二，柯伦认为邀请一些客户参加这一会议很重要。这表明，通用的领导层理解了质量行动的主题：它的目标是提高公司顾客的满意度。董事长认为，柯伦的演讲道出了未来的潮流。
杰克·韦尔奇的听证会又扩大了范围。这个会议让杰克·韦尔奇和通用振奋无比，更坚定了“顾客就是上帝”这个信念。
那是个令人焕然一新的会议，是通用在2001年、2002年时会有的会议。他带来他的顾客。这些顾客们谈论着“六个标准差”如何让他们赢得更多抵押申请案。因为他们能快速地作出回应，而这皆拜通用更快速的反应所赐。他们谈着收入是如何地成长。接着一位顾客的成功故事之后，通用的人员就在顾客面前，谈到他所增加的利润。
有人或许会问韦尔奇，质量方案对通用的员工有何好处时，韦尔奇会回答：“工作有保障，满意度提高，不再费力做事，同时也有成长。”于是有人针锋相对地问，不论质量方案是否存在，通用的员工不是都要在工厂工作8个小时吗?
这对韦尔奇的回答确实是个挑衅。但是，这也是一个谁都能想明白的问题，如果没有六个标准差，员工们就不可能获得永久的工作。六个标准差这一集中注意力寻找客户需求的质量方案，使员工有了更好的机会，他们的工作将是未来所需要的。“我们的会议只关心数据，而不再是趣闻轶事，”韦尔奇又说，“过去的情况是，你向客户承诺，但你的承诺不一定是他需要的；现在，情况则是‘你及时表达了客户特殊需求了吗?’它与你的需要无关。所做的一切都是客户在驱动。是客户在管理你的工厂。”
杰克·韦尔奇的果敢精神是出了名的，如果韦尔奇已经开始行动，六个标准差就会像闪电一样传遍公司，在一夜之间改善产品和流程。但是通用太大，人员太多，工作期限又太长，难以迅速适应如此之大的变化，因而这些无法发生。但是韦尔奇并不是一个耐心的人。他仍然坚信速度和自信是有效的经营战略，他希望自信的通用员工也能够将六个标准差较快地灌输进生活中去。1997年4月以前，韦尔奇在一次讲话中评论道，在不到两年的时间里，“六个标准差已经从一个外来概念，充满复杂的计算和陌生的术语，变成为横贯公司的持久的热情。” 杰克·韦尔奇认为通用在这条道路上已经延误了太久，必须全力以赴把已经失去的弥补回来，让通用的上帝更加信服通用，相信通用，甚至崇拜通用。
青年管理者在抓质量和信誉的同时，必须要明白，这些不是单方面的，这些都是围绕顾客的满意来进行的，质量和信誉是顾客和企业之间的一个互动，只有把握好这个，才能真正使上帝对你有所回报。