当创业者决定创业，并选定了创业项目后，最重要的任务就是组建创业团队。创业需要志同道合的伙伴互相支持，分工合作。
1.创业团队
创业团队是由技能互补、贡献互补的创业者组成的特殊群体，该群体在一个共同认同的、能使彼此担负责任的程序规范下，为达成高品质的创业结果而共同努力，相互协作、依赖，共同担当。
创业团队应该具有较强的资源整合能力，能通过团队成员之间的技能互补来提高驾驭环境不确定性的能力，从而降低新创企业经营风险，增加创业成功的概率。
比尔·盖茨曾说，我一向排斥“企业家”这个字眼，企业家一词对我是个抽象的概念，我自己是个软件工程师，而我决定要找一群人来一起工作，这群人经过一段时间的成长，创造出越来越多的产品。
2.创业团队的特征
一支优秀的创业团队对企业的成功有着重要的影响，一项针对美国在20世纪60年代创办的104家高科技企业的研究报告指出，在年销售额达到500万美元以上的高成长企业中，有83.3％是由创业团队建立的。
组建一支优秀的创业团队对创业者是一项至关重要的工作。一般而言，这样的创业团队具有以下五个特征：
（1）知己知彼
作为一支优秀的创业团队，其成员应该相互非常熟悉、知根知底。团队成员能非常清醒地认识到自身的优势和劣势，同时也了解其他成员的长处和短处。团队成员的熟悉有利于成员之间工作的合理分配，最大可能地发挥各自的优势。
（2）才华各异
优秀的创业团队应该是成员各有所长、相互补充、相得益彰。创业团队成员应由以下几种人组成：创新意识强的人，可以决定公司未来发展的方向；策划能力强的人，能够全面周到地分析创业面临的机遇与风险；执行能力较强的人，具体负责执行过程，包括联系客户、拓展市场等。技术类创业团队中还应有研究开发型人才。创业团队还要根据需要招揽财务、法律、审计等方面的专业人才。
（3）单一核心
创业团队中的带头人作为核心人物，是团队成员在合作共事的过程中发自内心认可的，具有远见、威望、魄力和决断力的人。创业团队不能出现两个核心人物，不能有两个人的主要能力完全一样。如果核心人物的优势和职位出现重复，往往少不了各种矛盾，可能最终导致整个创业团队涣散。
（4）目标一致
拥有共同的目标是团队区别于群体的重要特征。创业团队的企业目标、企业文化、企业发展路径必须一致。大学生创业初期，困难和失败不可避免，因此目标一致就显得尤为重要。共同的创业目标将分散的个体凝聚成一股强劲的力量。成员能够全身心地为团队发展贡献力量才是创业团队所最需要的，团结就是力量，凝聚就是希望。
（5）彼此信任
信任是解决分歧、达成一致的唯一途径。创业团队不仅要志同道合，更要彼此信任。在创业初期，要把最基本的责、权、利说得明白透彻，尤其股权、利益分配、人事安排等。这样在企业发展壮大后，才不会出现因利益、股权等的分配分歧产生矛盾，导致创业团队的解体。
3.创业团队的类型
不同类型的创业团队各有其优势和劣势。
（1）领袖型创业团队
创业团队中有一个核心人物充当“主导”角色。一般是某人先有了成熟的技术或者创意，在深入调研、充分论证，甚至已经拥有资金的情况下，再根据技术或者项目的推广需要，找到相关适合的人员参与。因此，在团队形成之前，核心人物已经根据自己的想法选择相应人员加入团队。这些加入创业团队的成员也许是以前熟悉的，也可能是不熟悉的，在创业中更多的是支持者角色。
这种创业团队的优劣势在于：第一，组织结构紧密、向心力强，主导人物在组织中对其他个体影响较大；第二，决策程序相对简单，组织效率较高；第三，容易形成权力过分集中的局面，从而使决策失误的风险加大；第四，当其他团队成员和主导人物发生冲突时，因为核心人物的特殊权威，使其他团队成员在冲突发生时往往处于被动地位，在冲突较严重时，一般都会选择离开团队，因而对组织的影响较大。
（2）伙伴型创业团队
创业团队成员主要来自因为经验、友谊和共同兴趣而结缘的伙伴，彼此在一起发现商业机会。在创业团队组成时，大家根据各自的特点进行自发的组织角色定位。因此，在企业初创时期，各位成员基本上扮演的是协作者或者伙伴角色。
这种创业团队的优劣势在于：第一，团队没有明显的核心，整体结构较为松散；第二，组织决策时，一般采取集体决策的方式，通过大量的沟通和讨论达成一致意见，因此组织的决策效率相对较低；第三，由于团队成员在团队中的地位相似，因此容易在组织中形成多头领导的局面；第四，当团队成员之间发生冲突时，一般都采取平等协商、积极解决的态度消除冲突，团队成员不会轻易离开。但是一旦团队成员间的冲突升级，使某些成员撤出团队，就容易导致整个团队的涣散。
（3）核心型创业团队
这种创业团队是由群体伙伴型创业团队演化而来，基本上是前两种的中间形态。在团队中，有一个核心成员，但该核心人物从某种意义上说是整个团队的代言人，而不是主导型人物，其在团队中的行为必须充分考虑其他团队成员的意见，不如领袖型创业团队中的核心人物那样有权威。
这种创业团队的优劣势在于：第一，核心成员地位的确立是团队成员协商的结果，因此，该核心成员具有一定的威信，能够作为整个团队的主导；第二，团队的领导是在创业过程中形成的，既不像领袖型创业团队那样集权，又不像伙伴型创业团队那样分散；第三，核心成员的行为必须充分考虑团队其他成员的意见，不像领袖型创业团队中的核心主导人物那样有权威。
4.创业团队的管理与运作
（1）创业团队的人员选择
创业团队必须在创业前慎重选择成员。
第一，加入目的。
团队成员基于哪个层次需要的目的而加入团队，对其在组织中的行为方式起着决定性作用。因此，在组建团队时，要选择那些有志于创业、注重企业的未来发展、目标远大的伙伴。
第二，知识结构。
在一支创业团队中，成员的知识结构越合理，创业成功的可能性越大。纯粹由技术人员组成的创业团队容易形成“技术为王、产品为主”的状况，从而使产品的研发和生产与市场脱节；全部由市场营销人员组成的创业团队则会缺乏对技术的领悟力和敏感性，容易迷失发展方向。因此，创业团队在成员选择上一定要充分注意人员的知识结构、兼容技术开发、企业管理、市场营销等不同方面。
第三，兴趣爱好。
创业团队在形成时，往往会被美好的创业前景所吸引，而忽略成员的个性特征。创业初期，大家同甘苦、共患难，怀着满腔的创业热情而工作，团队成员在性格上的差异和处理问题的不同态度就容易被掩盖。一旦企业发展到某个阶段的时候，由于个性冲突而导致的矛盾就会激化，使创业团队出现裂痕。所以，在选择创业伙伴时应该仔细判断，慎重选择。
第四，价值观念。
创业团队成员的价值观念和道德品质决定了企业文化的形成。企业文化的源头是企业创始人自身价值观念的体现。创业团队形成之前，成员之间必须通过深入的交流和充分的了解。只有价值观念相近的人在一起组成的团队，企业才能发展得更好。
（2）创业团队的组建方式
组建创业团队的形式主要有合伙制、公司制两种。
第一，合伙制。
合伙制由合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对债务承担无限连带责任。创业团队采取合伙制是一种过渡型创业模式，有利于将创业中的激励机制与约束机制有机结合起来。合伙人执行合伙企业事务，由全体合伙人共同执行合伙企业事务、委托一名或数名合伙人执行合伙企业事务两种形式。
这种创业模式比较自由灵活，启动资金少，创业者可抓住消费群体特点来确定行业，降低了创业风险。
第二，公司制。
公司制是采取设立有限责任公司或股份有限公司的形式组建创业团队，运用公司的运作机制及形式进行创业。公司制能有效集中资金进行投资活动，以自有资本进行投资有利于控制风险；投资收益可以根据自身发展需要，作必要扣除和提留后再进行分配；随着业务的快速发展，可以申请进行改制上市，使投资者的股份可以公开转让而以所得资金用于循环投资。
组建一个高效的创业团队是成功创业的基础。创业团队理念和团队成员的素质是实现公司远景的关键。优秀的创业团队日渐形成的、高绩效的、卓越的团队风格会逐渐演变成一种传统，形成企业文化。
（3）创业团队的管理重点
创业团队管理的重点是在维持团队稳定的前提下发挥团队多样性优势。
有效的团队管理能使各个本来分散的个体和具有不同能力、不同个性的人组成一个有共同目标、相互协调的整体。团队管理就是要使团队具有不断改善、不断革新的精神，使每个人的才能不能停留在原有水平上，而是不断地发展和增强，从而起到“1+1＞2”的效果。
第一，打造团队精神。
团队精神是各个成员的精神支柱，是创业成功的基石。是否拥有和谐向上的团队文化是进行团队管理的灵魂。团队精神和团队文化能充分调动整个小组成员的团队意识，相互理解和支持，为实现团队的目标服务。
·重视团队精神
一个没有团队精神的组织或者企业，一切美好的想法和愿望都将成为“零”；没有团队意识的员工，无论学识有多高、技术有多精、学历有多高，对企业来讲都是“零”。只有具备“团队精神”的团队，才会形成一种无形的向心力、凝聚力和塑造力。
·形成团队精神
培养团队成员的敬业精神。敬业是积极向上的人生态度，而兢兢业业做好本职工作是敬业精神中最基本的一条。要做到敬业，就要求创业者具有“三心”，即耐心、恒心和决心。
·塑造团队文化
高效的团队注重团队文化的塑造，尤其是共同价值观的培养。团队文化是由团队价值观、团队使命、团队愿景和团队氛围等要素综合在一起而形成的。塑造团队文化的关键就是在团队形成与发展的过程中确立团队的价值观、团队使命和团队愿景，并以此为基础逐渐形成相应的团队文化氛围。
第二，设置创业团队的组织结构。
团队在设置组织结构时，必须以自己的战略任务和经营目标为依据，这是设置企业组织结构的出发点和归宿。在设置组织结构时要注意以下几点：
·权责分明
团队的任何一项工作都离不开其他人的配合，只有协作配合好，才能顺利完成管理工作。对于初创立的创业团队，人员的分工一般都比较粗放，很多事情不分彼此、一起决策、共同实施。但一定要注意落实责任、权责分明，避免出错或者失误后互相推诿，造成团队成员之间的矛盾。
·分工适当
在设置不同组织结构时，分工要适当。分工并不是越细越好，分工过细导致工作环节的增加，往往引起工作流程延长，会削弱分工带来的好处。解决扯皮的事情关键是整个团队或成员要在团队精神的指导下相互协调以完成总体目标。
·适时联动
适时联动是为了完成特定任务，成立打破部门分工、跨越部门职能的专门工作小组。小组成员具有双重身份，既要向本部门主管汇报工作，又要向跨部门小组组长负责。这种模式适用于已经具有一定规模的创业企业。
创业团队初期由于没有专门的跨部门功能小组，各成员各司其职，在企业规模不是很大的情况下，运行状况还比较好。但是随着企业规模的不断扩大，尤其在新产品更新速度不断加快和一些比较重大的项目上，缺乏全盘的统筹和协调，会造成企业运转困难。
因此，一个专门负责新项目或一些重大项目的组织协调工作的机构就显得尤为必要。当有新项目时，组织各职能部门职员成立一个跨部门功能小组，小组成员在向本部门主管负责或报告的同时要向小组组长报告该项目所辖职能的进展状况，直到项目完成，小组解散，当有新项目时重新组织新的跨部门功能小组，不断滚动。这样跨部门功能小组在组长的协调下充分发挥团队精神，提高工作效率。
第三，优化创业团队的运作机制。
·做好决策权限分配
创业团队内部需要妥善处理各种权力和利益关系：确定谁适合于从事何种关键任务和谁对关键任务承担什么责任。在治理层面，主要解决剩余索取权和剩余控制权问题。治理层面的规则大致可以分为合伙关系与雇佣关系。同时，还必须建立进入机制和退出机制，约定以后创业者退出的条件和约束，以及股权的转让、增股等问题。而在管理层面，最基本的原则有三条：一是平等原则，制度面前人人平等；二是服从原则，下级服从上级，行动要听指挥；三是秩序原则，不能随意越级指挥，也不能随意越级请示。创业团队内部的管理界限没有那么明显，但一定得把决策权限理清，做到有权有责。
·制定员工激励办法
新创团队需要妥善处理创业团队内部的利益关系。创业的资金筹措本来就是难题，团队的报酬体系就显得尤为重要，分配就应更加合理谨慎。团队的管理者要认真研究和设计整个团队的报酬体系，使之具有吸引力，并且使报酬水平不受贡献水平的变化和人员增加的限制，即能够保证按贡献付酬和不因人员增加而降低报酬水平。
·建立业绩评估体系
业绩考核必须与个人的能力、团队的发展、扮演的角色和取得的成绩结合起来。传统的绩效评估体系和绩效管理只关注个人绩效如何，而不去考虑个人绩效与团队绩效更好地进行结合。造成这种状况的原因多种多样，包括评估不及时，各方意见不能真实反映实际情况，评估含糊不清，易掺入情感因素，忽略了被评估人的绩效给他人带来的影响等。成功的绩效管理不再限定于只注重个人的绩效，而是更加注重整体表现。这样的交流能让员工个人了解团队合作的重要性，个人需要不断进行自我调整以适应不断变化的环境和业务发展。
拓展阅读
硅谷著名投资人：如何搭建一个合理的创业团队
部分早期投资人都会说自己的投资最看重的是团队。由此也可见团队的重要性。那么如何搭建一个合理的创业团队呢?硅谷著名投资人MarkSuster给出了自己的建议：
1.不要有太多联合创始人。要注意不要给出太多的控制权，无论是给太多联合创始人还是投资者。
2.我认为投资人对联合创始和经济情况的在意程度被人们所高估了。他们在意的只是创业团队是不是有才华。
3.我理想中的创业团队要有技术牛人，同时也要有优秀的产品经理。
4.在公司处于早期的时候不应该外包核心产品研发，不应该有咨询公司来帮助加快产品市场化。
5.不要雇佣一帮具有相同特质的人。你需要一个多元化的团队来确保成功。
6.不要听从投资人的建议在过早的时候引入职业经理人。
7.你的第一个销售人员应该是能为客户着想的销售，而不是靠关系来做销售的人。
8.管理技巧主要有三种：管理人、控制程序和管理技术。你需要明白其中的不同，很少有人样样精通，因此你需要不同方面的人才。
9.不要太早有过多的CXO，对早期公司来说，这些高管头衔完全没有必要。应该让每个人有一个更实际的角色。
10.当你获得一定融资之后，成立一个行政部，这能帮助CEO从繁杂的事务中解脱出来，从而更关注业务。
11.一个财务方面的副总裁也能帮助公司处理很多财务、法务、人事上的问题，这也很重要。
12.要非常注意董事会的建设，限制投资人在董事会里的数量。你可以随时让其他创业公司的CEO来担任董事会成员。