作为现代企业人力资源管理的重要内容之一，职业生涯管理可以有效调动员工工作的积极性，减少人才流失。自20世纪70年代美国企业开始进行员工的职业生涯规划开始，如今职业生涯管理已经成为现代企业构筑发展战略的重要组成部分。
12.1.1 职业生涯管理有关概念
1.职业生涯管理
职业生涯管理（Career Management）可分为两方面：一是组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理，称为组织职业生涯管理（Organizational Career Management，OCM）；二是员工个人为自己的职业生涯发展而实施的职业生涯管理，称为个人（或自我）职业生涯管理（Individual Career Management，ICM）。
（1）组织职业生涯管理是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。
组织职业生涯管理通常有两种目的：一方面可以为组织发展培养或储备所需的管理人才，一旦组织出现这种需求，比较容易从内部获得；另一方面也是出于员工的发展需要，因为满足了员工的发展需要，他们就会为组织尽心尽责，忠诚于组织。
Gutteridge（1986）概括了西方组织的职业生涯管理方法，具体包括给个人提供自我评估工具和机会，进行个别职业生涯发展咨询，发布内部劳动力市场信息，设置潜能评价中心，实施培训、发展项目等。龙立荣等（2002）对中国企业的中低层管理者和技术人员的研究发现，我国组织职业生涯管理的结构主要包括四个维度，即晋升公平、注重培训、职业自我认识、提供职业信息。他们的研究还发现，组织职业生涯管理对企业员工的职业承诺、组织承诺、工作绩效、职业满意度、工作参与度等都有积极的影响。
（2）个人职业生涯管理，为在全球市场中保持灵活性和竞争力，许多组织被兼并或收购，或进行裁员、功能外包，管理层级趋于扁平化。组织的不确定性增大导致员工的职业生涯发展也受到影响。为适应不断变化的环境和组织，追求事业成就与自我价值的实现，个人越来越重视自我的职业生涯管理。
个人职业生涯管理是指在组织环境下，由员工自己主动实施的，用于提升个人竞争力的一系列方法和措施。这个定义有三方面的含义：一是个人职业生涯管理的主体应该是处于特定组织中工作的员工；二是个人职业生涯管理有可能是进一步发展现在的职业，也可能是转变为发展新的职业；三是员工当前工作的组织是自我职业生涯发展的首选依托。个人职业生涯管理的重要性对个人来说，关系到个人的生存质量和发展机会；对于组织来说，关系到保持员工的竞争力。
我国企业员工的个人职业生涯管理是由职业探索、职业目标和策略确立、继续学习、自我展示和注重关系五个要素构成的。另外，龙立荣（2003）又研究了影响我国企业员工个人职业生涯管理的组织及个人心理因素，其中组织因素主要是组织开展的职业生涯管理，个人心理因素主要是掌握动机、超越动机和一般自我效能感，结果发现，组织和个人心理因素均对个人职业生涯管理有积极的影响，组织职业生涯管理和超越动机的影响力比较大。
（3）组织职业生涯管理与个人职业生涯管理应相协调，员工的个人需求、职业生涯目标以及职业生涯规划很可能与组织的需求和目标之间存在差异，导致组织职业生涯管理与个人职业生涯管理的不一致。Hall和Moss（1998）甚至认为，员工个人的职业生涯发展将主要由个人管理，而非组织管理。而只有在了解了员工的自我职业生涯管理的基础上，组织才能更有效地实施对员工的职业生涯管理。
如今十分值得探讨的是，组织职业生涯管理与个人职业生涯管理如何相互协调，从而实现双赢。理想的状况是，组织和个人力求满足相互的需要，在相互合作中实现各自的价值，从而既能促进个人的不断成长，同时组织也能长久经营（如图12-1所示）。
图12-1 组织职业生涯管理与个人职业生涯管理相互协调
2.职业生涯规划
职业生涯规划（Career Planning）是指企业与员工基于个人需求和组织需求，共同制定个人职业目标与职业生涯发展路径的活动。个人的职业目标可分为短期目标、长期目标、人生目标几种。制定员工的职业目标时，既要考虑个人的利益，也要考虑组织的利益。如果员工的个人目标与企业的组织目标能相互协调，那么，一方面员工可以在原地得到成长；另一方面，员工在个人发展的同时，也能为企业目标的实现作出有益的贡献。
3.职业生涯发展
职业生涯发展（Career Development）是由个人心理、社会、教育、体能、经济和机会因素等综合形成的，个人终其一生的发展性历程。这一历程将导致个人的工作价值、职业选择、生活方式、决策风格、角色统整、自我认同、职业认同以及教育进修等相关现象。
员工的职业生涯发展可能在组织内部进行，也可能在不同组织之间进行。在这一过程中，员工往往会从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，不断追求实现自己的职业目标。伴随着岗位和层次的变化，员工会遇到新的机会和挑战，往往需要通过继续培训来提高自身素质与工作绩效。
4.职业生涯发展路径
职业生涯发展路径（Career Development Path）是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业生涯发展路径指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，从而对员工的职业生涯发展施加影响，同时满足组织的需要。
（1）传统职业生涯发展路径是基于传统组织内员工的实际发展道路而制订出的一种发展模式。这种模式将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组织单位内，通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。例如，一名员工从普通的销售人员逐渐向销售组长、销售主管、销售经理到销售总监的发展路线符合传统的职业生涯发展路径。
（2）行为职业生涯发展路径是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的发展模式。它要求组织首先进行工作分析来确定各个岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的工作岗位化为一族（即对员工素质及技能要求基本一致的工作岗位的集合），再以族为单位进行职业生涯规划。这种设计所产生的职业生涯发展路径是呈网状分布的（如图12-2所示）。
图12-2 行为职业生涯发展路径
按照行为职业生涯发展路径的设计思想，由于A岗位与B岗位所要求的基本技能大致相同，处于A岗位的员工有三种选择：第一种，可以水平移动，转换到B岗位上，沿着B部门的职业生涯发展路线前进；第二种，可以在本部门内沿着传统的职业生涯发展路线前进；第三种，可以提升到BB岗位上，再沿着B部门的职业生涯发展路线前进。类似地，处于B岗位的员工也有三种选择。这样一个员工的职业生涯发展路径就呈现出一个网状结构。现实中一个组织可能拥有多个具有相同技能要求的岗位，其职业生涯发展路径则更为复杂。
（3）横向职业生涯发展路径，前两种职业生涯发展路径都被视为通向组织较高管理层的升迁之路。但如果组织内并没有足够多的高层职位为每个员工都提供升迁的机会，往往会使员工感到失去工作动力，影响其工作效率。因此，组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力，迎接新的挑战。按照这种思想制订的就是横向职业生涯发展路径，如图12-2中由A到B，由AA到BB的岗位变动。
（4）双重职业生涯发展路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能的员工的职业生涯发展问题。他们可能既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。因此组织有必要为这类人才另外设计一条职业生涯发展的路径，从而满足专业人员的需求。这类专业人员的职业生涯发展不体现在岗位的升迁上，而是体现在报酬的变更上。同一岗位上不同级别专业人员的报酬是可比的。双重职业生涯发展路径的设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者。实现双重职业生涯发展路径能够保证组织既能留住高水平的管理者，又能留住具有高技能的专业技术人员。
以上每种路径都有它的优势和不足，组织可以根据自身的特点和需求而选择适当的职业生涯发展路径。
12.1.2 职业生涯管理的特征
1.与员工个人职业计划的区别
职业生涯管理是组织为其员工设计的职业生涯发展、援助计划，有别于员工个人制订的职业计划。员工个人的职业计划是以个体的价值实现和增值为目的，个人价值的实现和增值并不局限特定组织内部。职业生涯管理则是从组织角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。通过员工追求职业目标的努力，谋求组织的持续发展。职业生涯管理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难挫折，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相连，尽可能多地给予他们机会。由于职业生涯管理是由组织发起的，通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。与之相比，员工个人的职业计划没有那么正规和系统。
2.必须满足个人和组织的双重需要
与组织内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业计划，即力求满足职工的职业生涯发展需要。因此，要实行有效的职业生涯管理，必须了解员工在实现职业目标过程中会在哪些方面碰到问题，如何解决这些问题，员工的职业生涯发展过程中每个阶段的典型矛盾和困难是什么，如何加以解决和克服等。组织在掌握这些知识之后，才可能制订相应的政策和措施帮助员工找到内部增值的需要。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面在职业生涯管理中心的有意引导下，可使同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。
提高人员整体竞争水平和储备人才是组织的需要。对职业生涯管理的精力、财力投入和政策注入可以看成是组织为达到上述目的而进行的较长期投资。组织需要是职业生涯管理的动力源泉，无法满足组织需要将导致职业生涯管理失去动力源而中止，最终导致职业生涯管理活动的失败。
3.职业生涯管理形式多样、涉及面广
凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业生涯管理之中。其中既包括针对员工个人的，如各类培训、咨询、讲座以及为员工自发的扩充技能，提高学历的学习给予便利等，同时也包括对组织的诸多人事政策和措施，如规范职业评议制度，建立和执行有效的内部升迁制度等。职业生涯管理在招聘新员工进入组织开始，直至员工流向其他组织或退休而离开组织的全过程中一直存在。职业生涯管理同时涉及职业活动的各个方面。因此，建立一套系统的、有效的职业生涯管理是有相当难度的。
12.1.3 职业生涯管理的意义
1.组织实施职业生涯管理的意义
第一，职业生涯管理是组织资源合理配置的首要问题。人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源，因为通过人力资源的开发能不断更新人的知识、技能，提高人的创造力，从而使无生命的“物”的资源充分尽其所用。特别是随着知识经济时代的到来，知识已成为社会的主体，而掌握和创造这些知识的就是“人”，因此组织更应注重人的智慧、技艺、能力的提高与全面发展。因此，加强职业生涯管理，使人尽其才、才尽其用，是组织资源合理配置的首要问题。
第二，职业生涯管理能充分调动人的内在积极性，更好地实现组织的目标。职业生涯管理的目的就是帮助员工提高在各个需要层次的满足度，使人的需要满足度从金字塔形向梯形过渡，最终接近矩形；既使员工的低层次物质需要逐步提高，又使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高。因此，职业生涯管理不仅符合人生发展的需要，而且也立足于人的高级需要，即立足于友爱、尊重、自我实现的需要。真正了解员工在个人发展上想要什么，协调其制订规划，帮助其实现职业生涯目标，这样就必然会激起员工强烈的企业服务的精神力量，进而形成组织发展的巨大推动力，更好地实现组织的目标。
第三，职业生涯管理是组织健康发展的有力保证。任何运行良好的组织都有一个共同的特征，就是拥有高素质的员工。人的才能和潜力能得到充分发挥，人力资源不会虚耗、浪费，组织才能长盛不衰。通过职业生涯管理努力为员工提供施展才能的舞台，充分体现员工的自我价值，是留住人才、凝聚人才的根本保证。
2.个人参与职业生涯管理的意义
第一，对于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力十分重要。职业计划和职业生涯管理既能使员工了解自身长处和短处，养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理计划、分配时间和精力完成任务、提高技能。
第二，有利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系。良好的职业计划和职业生涯管理可以帮助个人从更高的角度看待工作中的各种问题和选择，将分散的事件结合联系，服务于职业目标，使职业生活更加充实和富有成效。它更能考虑职业生活同个人追求、家庭目标等其他生活目标的平衡，避免顾此失彼，两面为难的困境。
第三，可以实现自我价值的不断提升和超越。工作的最初目的可能仅仅是找一份养家 糊口的差事，进而追求的可能是财富、地位和名望。职业计划和职业生涯管理对职业目标的多次提炼可以使工作目的超越财富和地位之上，追求更高层次自我价值的实现。
12.1.4 培训与职业生涯管理
培训有助于促进员工提升自我，因此是进行职业生涯管理的必要手段。基于员工职业生涯管理的培训，不仅要考虑培训什么，更要考虑培训的内容应该与员工个人的职业生涯发展相协调，即根据员工的不同层次需要和不同职业生涯发展路径，来制订相应的培训计划。另外，员工还可以通过培训学会如何制订职业生涯规划，管理者也可以通过培训学会如何当好人力资源开发者。
具体可以从以下三方面入手：
第一，用学习型组织的要求确定组织的培训目标。未来的竞争不只是人才的竞争，其本质将转向学习能力的竞争。壳牌石油公司企划主任德格说，唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。为了提高企业的学习能力，调动企业各阶层人员学习的积极性，企业的培训目标不仅应集中在提高当前企业的效益上，还要将促进员工的成长、进步，实现员工的职业抱负、普及终身教育的理念纳入企业发展战略。
第二，关注员工的职业生涯规划。做好个体的培训需求分析是组织制订培训规划的关键。因此，在进行人员培训需求分析时，部门管理者可以采用非正式的口头回馈、问卷调查等形式，最好能与员工之间就职业生涯开发问题进行对话；员工在明确组织任务的基础上，通过与上级管理者协商确定个人一定时期的培训规划。这样纳入员工个人职业生涯规划内容的组织培训计划，不仅能够有效地完成组织的任务，还可以满足个人拓展知识的需求，符合个人的兴趣、爱好，为员工未来的职业变动做好准备，使组织和个人都满意。
第三，增加与职业生涯管理有关的培训项目。现代企业中的部门管理者不能仅仅满足于完成企业的生产经营任务，还应担任人力资源开发者的角色。在职业生涯管理系统中，管理者和员工之间需要就与职业相关的话题进行沟通，比如教育援助、公司状况、职业途径和阶梯、培训和发展的选择等。对员工的职业生涯规划进行辅导，提供必要的支持。因此，管理者应当接受相关知识、技巧的培训，并在实际中运用这些技巧。在培训项目的设置上要增加与职业生涯管理有关的培训课程，提高管理人员的职业指导能力和辅助开发能力。此外，在对管理者培训的过程中，也需要明确人才开发的标准和范围，树立一个合格人才开发者的榜样。