在合作学校论者看来，领导不同于管理，领导是用具有内在吸引力的组织发展前景来凝聚其教师，主动吸引下属，因此，它更强**师的主动追随，而管理则是为维持现状，去操纵、控制教师。合作型学校不仅需要管理者，更需要的是领导者。在此观念引导下，他们提出了创立合作型学校的五步领导策略。[7]
（一）挑战现状
这是领导合作型学校的第一步策略。在合作学校论者看来，现行学校教育制度明显存在两个方面的问题，一是组织结构过时，二是教学范式陈旧。
组织结构过时突出表现在当前学校浓厚的科层化模式特征之中，具有明显的缺陷性。第一，批量化生产。学校组织中盛行自上而下的权力等级制度，一切要求照章办事，强**学的标准化，人为地肢解了教育工作的整体性，结果使得教师只能在相互隔离的环境中单独工作，教师和学生被视为没有个性和感情的、教育机器上可以互相替换的标准化“零部件”。第二，松散型联结。学校是由若干单元、进程、活动和松散型而非紧密型的个人间的联系结构组成的（Johnson,1970）。松散型联结型学校有着许多特殊的特征，如目标模糊，每一位教师都各有一套不同的目标，且这种目标不可测量，在学校整体、局部和个体的目标方面缺乏有机联系，从而导致方向或责任缺乏一致性；各个体间的工作相互依存性很低；个人不了解自己的工作在组织整体目标中的作用及与他人工作的相互联系，甚至对自己的工作职责也不明确。个体之间的相互隔离导致社会技术不受重视，而组织也很少为了自身的改进而对其运行过程进行审视。第三，竞争性的组织气氛。在此氛围中，学生致力于超过其他同学，教师追求比他的同事教得更好。这样做的结果导致学生和教师都把他人的成功视为自己的失败。
教学范式陈旧则主要表现在受“白板说”等的影响，认为学生的大脑就像一张白纸，被动地等待着教师用各种知识去填充；教学过程就是教师把自己的知识转变为学生的知识；而评价规则是根据分数对学生进行分类，以确定学生中的胜利者和失败者。对教师而言，有价值的仅是内容方面的专业知识，而不是怎样教的专业知识。
上述两大问题严重地禁锢着人们的头脑，严重地阻碍着当前学校效能的发挥。要想有所突破，对当前学校的组织结构和教学实践进行小修小补是不能解决根本问题的，迫切需要一种全新的思路，向批量生产的学校组织结构和竞争性、个体化的教学方式的现状发出挑战。
（二）建立共同愿景
这是领导合作学校的第二步策略。现代领导观认为，领导的力量源于制度、领导者的个人魅力和具有凝聚力的组织目标三者之合力，其中，组织目标是本源性的，是最核心的要素。当领导者把自己的办学理念转化为组织目标，转化为全体教职员工的共同目标，即共同愿景时，它就会产生强大的动力。W.爱德华兹·戴明及其他管理专家曾说过，组织成员85%以上的行为可直接归因于组织的结构，而不能归因于参与组织的个体的性质（Wolton,1986）[8]教育的成效取决于组织背景所提供的机会与限制，教师的行为与教学发生的组织背景密切相关。因此，领导者要积极唤起教职工对以团队为基础的高绩效的学校的共同愿景。
（三）创建合作型团队，并向团队授权
领导合作型学校的第三步策略，也是最重要的一步策略就是创建合作型团队，并向团队授权。合作性团队决非个体的简单集合，它必须具备如下几个基本要素：第一，明确一致的目标；第二，积极的互依性；第三，具备合作所需的人际关系技术和小团体技术；第四，团体分析技术。
没有高效能的团队，高质量的学习、教学和行政管理是不会发生的。在合作型学校中，改进学习的基本团队是合作学习小组，改进教学的基本团队是同事教学小组，改进行政管理的基本团队是同事行政管理小组。
（四）领导示范
约翰逊兄弟认为，创建合作学校最好的办法就是领导示范、以身作则。作为领导，不失时机、满腔热情向其下属宣传团队精神、合作意识固然重要，但领导以身作则、身体力行的示范对使用合作方法和为提高教师的专业知识的作用会更大。如果管理者希望教师在其课堂上使用合作学习和参加同事教学小组，管理者自身必须在教师会议上运用合作方法。从决定开始使理念变为现实的行程起，管理者就要向教职员工作运用这种方法的示范。教师会议是使用合作方法的最佳场所，可以通过各种合作方法的综合运用，使教师会议本身就成为合作学校的一个缩影。
（五）激发师生员工的积极情感
提供领导的第五步策略是激发教师和学生的情感，使之不懈地致力于提高自己的专业知识水平。力争持续改进合作学习方面的专业知识和专业技能是一项艰辛的过程，教师常常会感觉疲惫、受挫，甚至有时会试图放弃，这就需要领导者去激励教师继续努力。
为了使教师保持继续探索的勇气和希望，领导者有许多方法可用，如想方设法帮助教师意识到个人对共同愿景的贡献，提高教师的自我效能感，能够经常对个人的和共同的成就举行集体庆祝会，做出积极的反馈等。
创建合作型学校是一项组织变革，是学校管理的创新。这对我国中小学深化素质教育的改革具有非常重要的启示[9]。
第一，教育改革不仅要求观念更新，同时也要求在学校管理、组织结构方面进行变革，去探求更适宜于实现教育目标的管理模式与组织形态，以使学校保持组织文化的一致性。
第二，学校在保持当前基本管理体制的前提下，我们应积极思考如何引入“团队”这种新型组织，并使之与我们倡导的集体主义精神共存。
第三，我们要认真研究在学校中建立团队组织的基本要素、形式和方法，探索在学生的学习、教师的教学和学校的管理层面运用团队组织、发扬团队精神以提高教育质量、推进民主管理的途径。
总的来说，任何一项改革，最首要的，也是最根本的应当是领导观念的转变。合作型学校所展现的一些新的领导理念：如愿景领导、榜样示范、情感激励、参与式管理以及通过团队授权等都非常值得我们的学校领导者去思考、探索和实践。
[1] ［美］戴维·W.约翰逊，罗杰·T.约翰逊.领导合作型学校.唐宗清，等译.上海：上海教育出版社,2003:4.
[2] 唐宗清.解读合作型学校.外国中小学教育,2003（4）:32.
[3] 唐宗清.解读合作型学校.外国中小学教育,2003（4）:34.
[4] 刘福泉.“合作型学校”初探.天津教科院学报，2010（10）:59.
[5] 刘福泉.“合作型学校”初探.天津教科院学报，2010（10）:61.
[6] ［美］戴维·W.约翰逊，罗杰·T.约翰逊.领导合作型学校.唐宗清，等译.上海：上海教育出版社，2003：54.
[7] ［美］戴维·W.约翰逊，罗杰·T.约翰逊.领导合作型学校.唐宗清，等译.上海：上海教育出版社，2003:34.
[8] ［美］戴维·W.约翰逊，罗杰·T.约翰逊.领导合作型学校.唐宗清，等译.上海：上海教育出版社，2003:41.
[9] 唐宗清.解读合作型学校.外国中小学教育,2003（4）:36.