一、为什么要制订学校工作计划
学校工作计划是指导学校工作的基本文件，它是在一定的观念和政策的指导下，为实现学校工作的任务和目标而对学校工作的内容、规则、步骤、资源分配以及方式方法的通盘预先安排。
为什么要制定学校计划？因为它在以下几个方面的作用是不可忽视的。
第一，为学校的高中层管理人员提供明确的方向与政策，以便作为指导和协调工作的方针。
第二，通过说明学校工作所要达到的最终成果及其标准、工作步骤和日程，使每一个工作人员明白对全校、所在部门及个人的期望是什么；同时使每个部门和每个人明白自己与其他人的工作联系，以加强彼此的协调。
第三，预先估计在计划执行的过程中会发生些什么问题，以便提前采取措施，防患于未然。
从以上的分析中不难看出，学校的工作计划必须包括以下内容：工作目标、政策与规定、活动内容与程序、日程安排、方式和方法、组织、绩效及其衡量标准、必要的控制措施。
二、学校计划的类型
1.按层次可分为总体计划、中间计划和具体工作计划。
总体计划是学校决策层所做的全校性的工作计划，它规定一段时间内学校总目标、总任务、总政策、总体的活动项目和措施。它要回答的问题是：学校工作要向什么方向发展；有哪些可利用的资源及如何配备；组织上如何安排，什么人去负责什么事情，要达到什么成果，什么时候完成。
中间计划是落实总体计划的协调计划，是由学校的职能部门所制订的。它要回答的是：如何有序、有效地落实总计划；需要什么资源以及如何获得；什么时候开始实行方案；什么时候以及在什么地方协调哪些人员、部门的哪些活动；什么人对什么业务进行监督。
具体工作计划是基层单位的活动计划，如学校教研组或年级组的工作计划。这种计划非常具体，操作性强。它要回答的是：具体任务及任务标准是什么，完成任务的活动有哪些；具体的工作日程；每个人的工作安排是什么；对设备条件的要求及准备等。
2.按时限可以分为长期计划、中期计划、短期计划。学校是基层单位，所谓“长期”的时间界限一般以两个因素为尺度：对学校未来最大的可预见年限；一位校长比较有把握的任职年限。按照这个标准，长期计划以6～8年为宜。而中期计划为4～6年，短期计划为3年以下。
3.按内容的复杂性程度可分为综合计划和单项计划。前者是关于学校所有部门的工作及其相互关系的总体计划，这种计划概括、全面，但在关键因素上一定要明确，这些因素包括：成果标准、重要工作的时间进度、各部门之间重要的协调要求；后者是关于某单一工作任务的计划。
4.按作用可分为进入计划、常规计划和应急计划。进入计划是指开展一项新工作的计划，它要筹划该项目如何上马。由于是面对新工作，所以这类计划应把问题考虑得尽可能详细一些，对困难设想得复杂一点。常规计划是指对经常工作项目的安排，这类计划由于是对大家所熟悉的工作做出安排，所以不一定太细致，但应突出重点，比如重要的工作要求等。应急计划是指对意外事故如何采取应对措施的计划，这类计划是为预防可能发生的事故而事先制订的。它可分为两类：其一是一般性应急计划，它是对学校可能出现的紧急事故所做的计划，它偏重于组织工作计划，包括遇到紧急事故哪些校领导负责指挥，哪些部门参与哪类事故处理等；其二是特定活动应急计划，是对某一具体活动或工作而事先制订的应对事故计划，如组织学生外出游玩就应该针对可能出现的意外制订这类计划。
三、学校计划活动中的决策
1.什么是决策
决策是管理工作的一项重要活动，是计划工作的核心部分。著名管理专家西蒙说过：管理就是决策。在他看来，管理活动就是对问题、环境、条件、人的主观能动性进行不断地分析、判断和做出决定的过程，他的看法抓住了管理活动最富有生命力的部分。
人们从不同角度对决策下过不同定义：从选择的角度看，决策被认为是对一些可供选择的行动方针所做的抉择；从信息运动角度看，决策被认为是将信息转换为行动的过程。还有一种最通俗的解释，认为决策就是拍板，或说是拿主意。这些定义各自抓住了决策行为的某一特征，但都不够全面。从现代决策的观点看，决策不是某一个行动，而是一连串科学行为的整合，可以将其定义为：决策是管理者在一定的条件下，运用科学的方法对解决问题的方案进行研究和选择的全过程。
决策可以按照不同标准划分为不同类型，下表举出一些主要分类：
2.决策的程序
科学的决策要经过一系列步骤，它们有机地联系在一起，被称为决策程序。大体上说，一个完整的决策过程包括明确问题、设定目标、制定备选方案、评价与选择方案、在实施中追踪决策等几个基本环节。
（1）明确问题
这一阶段是决策的前提，问题不清，原因不明，决策的方向就难以判定。一些管理者爱搞“黑箱操作”，“问题不明决心大”，十次会有九次半栽筋斗。这一阶段须做好以下几项工作：
①查明问题的范围、程度和特点。范围是指问题发生及影响的广度，比如大家感到近期学校教学质量下降，就要弄清究竟是所有年级都是如此还是个别年级；程度是指问题发生或影响的深度，比如教学质量下降究竟下降多少？是稍微下降还是大幅度下降？这方面情况的判定最好用定量的方法把差距表示出来，这里特别要注意研究的问题是在正常范围内的波动，还是已经脱离正常轨道而对学校工作任务和目标构成威胁，如果是前者，可以不采取新的措施，如果是后者，就要认真考虑了；特点是指所发生的问题与其他类似情况有何不同，存在什么新颖之处。
②分析问题的原因。解决问题要追根寻源才能治本，查找原因要深入，必须作纵向和横向分析。所谓横向分析是对所有原因进行假设验证，去伪存真；所谓纵向分析是指对问题层层剥皮，穷根究底地分析原因。这两种分析要交叉进行，并最终找出真正的和关键的原因。比如说，学校教学质量下降了，横向分析查明了有学生学习积极性下降和教师工作不到位的原因。但进一步分析发现，学生方面的原因与教师工作不负责任有关。而深入的纵向分析发现教师不负责任原因是一些教师受市场经济大潮冲击，兼职经商，另一些教师的工作情绪逐步受到消极影响，但进一步分析，就发现根本问题出在领导层上，领导班子欠缺敏感，见事迟，未能采取坚决措施，以致事情发展到难以控制的地步。
③预测事态发展趋向。预测就是对某一不确定的或未知的事情做出分析，对其发展前景和过程的各种可能性进行判断。科学的预测要运用系统分析的方法，综合相关因素而做出整体性的判断，要经过确定问题、收集和整理资料、建立预测模型、得出预测结论、拟合验证等几个步骤。可见，作为决策过程一部分的预测实际是一次“预决策”，它会极大地影响决策者的判断和决心，所以事关重大。
（2）设定目标
有些研究者将这一步叫“确定”目标，这种说法不完全妥当。第一，目标并不是一下子确定下来的，也是通过比较从多个目标中选择一个较为满意的，所以先要构想若干可供选择的目标；第二，目标一般是与其实施方案浑然一体的，有的目标看来很合适，但实施中可能遇到的障碍太大，也无法被选择，所以这一步仍然是假设目标。请读者注意：为了叙述的方便，本书将“目标设定”与“拟订方案”分开，而在现实决策活动中，经常是同时去做的。
确定目标是决策的核心内容，它体现决策者的价值选择、对校内外情势的分析认识，以及他付出代价取得成绩的意愿和勇气。目标是制定和选择行动方案的依据。确定目标要满足以下几个方面的要求：
①要选择正确的价值标准。所谓正确，既包含标准的先进性，也包含它的可行性。学校决策要符合政府的有关政策，合乎教育规律，要面向现代化。但是，任何先进的价值观念都必须符合实际条件的要求，否则就是毫无意义的空谈。价值标准是各种公众利益要求的反映，在决策中，要全面研究这些利益要求，作出恰当的综合。
②决策目标要有准确性。首先，决策目标所用概念应该是明确的，不模棱两可，不含糊其辞。比如，一些中小学提出把学校办成“与世界接轨的一流学校”，什么是与世界接轨？这个类似口号的目标含义非常不明确。
其次，决策目标要满足约束条件的要求。约束条件是指给目标附加的一定条件。比如说，某校将提高中考和高考升学率作为新的工作目标，这个目标本身无可非议，但实现这个目标同时必须做到三条：第一，面向所有学生抓好教学，绝对不抛弃后进生；第二，绝对不能用教学排挤思想教育和体育，必须坚决贯彻全面发展的方针；第三，必须使学生劳逸结合。这三条就是附加给学校升学目标的约束条件。
再次，决策目标要有明确的时间规定，否则就会使其价值大打折扣，失去作为对管理活动实施监控的职能，甚至会沦落为不负责任行为的挡箭牌。
最后，在可能的情况下，尽量使决策目标数量化。
（3）拟订备选方案
科学决策的精髓就是决策者有选择的自由，没有选择就没有决策。只有对一批适合各种不同条件要求、达成不同水平结果的方案进行比较、权衡，才能合理决策。
拟订备选方案宜先粗后细。“先粗”是指高屋建瓴地从多种角度设想各种可能的方案，保证方案把各种重要发展前景都照顾到。如果在设想第一个方案就陷入细节，很可能为后面的宏观设想设置了思维障碍。“后细”是指对已经提出来的方案轮廓细节化，将每一决策的活动内容、日程安排、人员配备、经费落实、实施代价逐一讨论、编排。特别是对每个方案执行的后果要仔细考虑，它们的积极后果与消极后果、有形后果与无形后果、当前后果与长远后果、直接后果与间接后果都应仔细权衡。
（4）方案选择
方案选择即所谓拍板，它经过对方案的评价决定哪个方案可以选用。这一阶段有两个问题要注意，一是选择方案的标准，另一个是选择方案的方法。
①方案选择标准除注意与上述“设定目标”的要求保持一致外，还要注意这一阶段特殊的价值选择：极优，满意，还是渐进？
所谓“极优”（有的作者称为“最优”，本书考虑它易与“最优化”混淆，故用“极优”）是将决策建立在一种想象中的理想状态下进行，这种价值选择认为决策者可以得到一切有关信息，并且可以完全左右决策和决策实施过程，因而目标的设定追求“极大化”。这种选择方案的价值标准过分地简化了现实，忽略了它的复杂性，因而是一相情愿的。
决策理论的提出者西蒙认为，人的理性是有限的，决策者不可能在决策前掌握所有信息，也不可能有效预见决策执行过程的一切问题，所以决策的目标及其实现方案必须留有余地。由此，决策追求的结果不应是极优，而是“次优”，即足够的满意。
另一决策问题的研究者林德布洛姆（C.E.Lindblom）提出，决策必须是一个渐进的过程，因为“过犹不及”，欲速则不达。他认为，决策的进程中荆棘丛生，到处布满陷阱，如果进四步退三步，不如一步一步前进来得稳妥，从经济和心理角度上衡量，后者决策成本比前者要低。人们普遍评价，林氏的理论在用于常规事务决策时是可行的，但用于需要进行变革的事情时，则显得有些保守，有可能成为改革的阻力。
三者相较，西蒙的观点更显合理，得到广泛认同。
②决策方案的选择方法大致有经验判断法、数学计算法和实验法三种。
（5）追踪决策
一个决策并不因为拍板定案、付诸实施而完结，还必须经过执行过程的考验。因为在做决策时，可能会遇到信息不充分、经验不足或情况发生变化等一些负面因素的影响，因此对已经执行的决策必须进一步收集反馈信息，对不合乎实际或被证明存在错误的内容进行修正。
3.影响决策质量的若干因素
所谓决策质量，大致应包括：决策先进程度、决策的可行程度、决策的效率、决策成本即决策过程中所付出的代价。影响学校决策质量的因素既有宏观的社会因素，也有微观的个人与组织因素。这里只从微观上作出分析。
（1）决策者个人特点的影响
决策是决策者的主观世界作用于客观现实的过程，他的个性特点起着重要作用。这里关键的因素包括：
①价值倾向性。主要包括他的政治观念、教育理想、关于人性的基本认识，对待权力的态度。
②对有关问题的感知能力和感知风格。这方面是指决策者对问题的敏感性、理解力和排列顺序的能力，这关系到他能否迅速决策。按照美国学者C.穆尔（C.Mouer）的分析[1]，这里又有两种不同风格：一种是钻研型风格，这类决策者要求信息多多益善，非常关心细节，追求精确；另一种是开拓者风格，这类决策者视野广阔，但只是迅速“扫描”重要信息，对细节不感兴趣，为创造寻找机会。前一种风格可能导致决策中逻辑严谨，稳妥但缺少创意；后者善于抓住机遇，有创造性但可能失之大意。
③对备选决策方案评估和决断时的风格。穆尔认为这一阶段也有两种基本风格。其一是果断风格：决策者先有意向，后有事实与理论的论证。他们自信心强，敢作敢为，一旦做出决定就坚持不变，而且越是困难，反对之声越大其态度越坚决。如果所做决策正确，效率是会很高的；但这种人由于有先入为主之好，可能以非关键事实支持自己的观点，并冥顽不化，导致决策失误。其二是评价风格：这种决策者头脑清醒，将自己的决心建立在对现实评估的基础上，他们细致入微，且不受个人偏见影响，对什么信息都要问一个为什么，努力分清事情的优劣和轻重缓急。但这种风格可能造成动作过缓，容易错过时机，如果个人判断能力较弱，也可能在价值冲突和错综复杂的信息面前不知所措。
国外有人将决断阶段各种决策风格的表现分为五种：固执己见，拒斥逆耳善言；见风使舵，没有原则立场；因循敷衍，拖延决策；没有主见，惊慌失措；多谋敢断，保持警觉。应该说，第五种最好。
④经验多少。决策活动陷入经验主义是不对的，一切决策总是套老经验，没有创新，不思进取，就会把学校办得死气沉沉。但是决策活动面临很多似是而非的情况，非常微妙，具体情况下各种因素复杂的互动，会使看来与以往差别不大的事情得出很不相同的结果，要对这类问题正确决策，往往只可意会，不可言传，这就需要经验的积累。把上面分析综合起来，结论就是决策者要勇于实践，积累经验，但又不要盲目地为经验所束缚，必要时能够迅速转换视角和思维方式，有所创新。
（2）影响决策的组织因素
①决策群体的影响。一般来说，在常规性问题上个人决策效率较高而且有利于决策者负起责任；在复杂问题上，集体决策可减少失误，而且由于经过讨论获得多数人的支持，落实过程会减少阻力。但是当决策群体中存在不民主的氛围、或不负责任的群体倦怠、或情绪冲动时，会助长“群体无知”的现象发生，即群体盲目赞成某些自己不懂或缺乏深入思考的决策意见，因为谁也不准备对决策负起真正的责任。
②决策群体中如果存在权力之争，将会降低决策效率，还可能由于不同意见的冲突与制约，将会大大削弱决策的有效性。
③“组织惯性”的存在。所谓组织惯性是指组织中大多数人信奉的价值观、所遵循的行为模式、已有的规章、各种先例。这些因素常作为压力或规范，自觉或不自觉进入决策者的意识，成为决策方案的“约束条件”。在一般情况下，考虑这些因素是必要的，但是某些惯性因素有可能导致发生目标转移，即将那些非目标的、非关键的、非实质的因素放到不恰当的位置，成为正确、有效决策的障碍，这是必须注意防止的。比如说，某校领导一贯很民主，大家习惯了他经常听取大家意见的作风，但有一次，他在职权范围内对一件紧急的事情独立决策，虽然决策正确，但还是有人对此不满并有意抵制这个决策，因为这些人习惯了他原来的行为模式。