创业所需的各种资源往往只能依靠创业者通过自身的努力获取，但由于创业者可以直接控制的资源一般较少，而且新创企业具有高度的成长性，所以，依靠自有资源，分阶段投入资源，用拼凑的策略用好资源，以最经济的方式开展工作都非常必要而且有效。但优秀的创业者绝不会仅仅停留在这样的水平上，而是会关注外部资源，通过整合外部资源，实现自己的创业理想。因此，资源整合是创业资源开发的核心，是资源开发的推进器。
资源整合就是创业者通过协调各种资源之间的关系，匹配有用资源，剥离无用资源，充分发挥各种资源的效用。通过协调，能够把互补性的资源搭配在一起，弥补各自的缺憾，充分发挥资源的作用，使资源间形成一种独特的联系，创造竞争对手无法模仿的价值，同时为资源开发奠定基础。创业者要有效地、持久地保证创业机会实现所需要的资源，需要建立一套整合资源的机制。这种机制的核心就是以利益相关者为核心的资源杠杆机制。
（一）识别利益相关者及其利益
资源是创造价值的重要基础，资源的交换和整合应建立在利益的基础之上。因此，要整合外部资源，特别是对缺乏资源的创业者来说，更需要整合资源背后的利益机制。这可以从美孚石油公司（标准石油）的创办人、超级资本家洛克菲勒的名言中得到证实：“建立在商业基础上的友谊永远比建立在友谊基础上的商业更重要。”所以，整合外部资源一定要关注有利益关系的组织和个人。
组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者都是企业的利益相关者。一般来说，利益相关者可以分为以下三个层面：资本市场的利益相关者，如股东和债权人；产品市场上利益相关者，主要包括顾客、供应商、所在社区和工会组织；以及企业内部的利益相关者，如经营者和其他员工。外部资源整合时强调的利益相关者主要是前两种。创业者要更多地整合到外部资源，首先要找到尽可能多的利益相关者。
一般来说，寻找利益相关者就是要寻找那些具有共同点的人，同时也需要寻找可以互补的人。这些有能力进行投资并愿意承担风险的人包括：投资或经营多样化的利益相关者，他们更有能力提供创业所需要的初始资本；有丰富经验的利益相关者，因为他们积累了丰富的经验和知识；有很多过剩资源的利益相关者，他们不需要任何新投资，也不会带来大量的机会成本，他们对自身资源如何运用的压力大大高于新创企业资源的需求。如果要让利益相关者对企业有信心，创业者首先要有信心。同时，创业者也要有诚实可信的声誉，最后还要与利益相关者在利益上公平分享回报。
虽然利益相关者是有利益关系的组织和个体，但有利益关系并不意味着能够实现资源整合，创业者还需要寻找利益相关者之间的利益共同点。为此，识别出利益相关者之后，创业者需分析每一个利益相关者所关注的利益，以便寻找他们之间的共同利益，形成一套资源整合机制。
（二）管理好保持企业持续成长的人力资本
企业持续成长需要大量的人力资源作为支撑，高素质的人力资源是企业持续成长的根本。管理好人力资源有以下两种途径。
一是完善薪酬激励制度，让员工分享企业的成功。创业者制定体现企业目标、提升企业价值的薪酬制度，激励员工努力工作。采用利润分享计划或员工持股计划让员工拥有股份，使共同创造企业价值和财富的员工一起分享企业的财富与成功，并根据员工的实际需要随时兑换成现金，调动员工为企业创造价值与利润的积极性。
二是完善内部学习机制，让员工获得发展机会。新创企业注重组织学习与员工培训，为员工技术和能力培养提供学习机会，使其获得担任企业生产经营某一特定角色的知识技能、价值观念与行为规范；为员工实现自我发展和个人目标创造条件，使其获得晋升或被授权，为员工提供业务经营的准确且高质量信息，进而促进员工个人对新创企业发展新目标的认同，实现员工个人与新创企业间的相互信任和沟通。
（三）构建双赢的机制
“双赢”来自英文的“win-win”，强调兼顾双方的利益。“双赢”模式是中国传统文化中“和合”思想与西方市场竞争理念相结合的产物。市场经济是竞争经济也是协作经济，市场经济下的创业活动中，竞争与协作不可分割地联系在一起。近年来，许多学者提倡“合作竞争”，提出来有“竞合”概念的“双赢”模式。
双赢的机制是指创业者在进行资源整合的时候，一定要兼顾资源提供者的利益，使资源提供和使用的双方均能获益。
有了共同的利益和利益共同点，以及一定的资源整合机制，并不意味着就可以开展合作，而只是具备了合作的前提条件。要与外部的资源所有者进行合作，创业者还需要构建一套能够使各方利益真正实现共赢的机制，在给新创企业带来收益的同时，给资源拥有者一定的回报，并能够使对方合理规避可能的风险。
（四）维持信任长期合作
资源整合以利益为基础，需要用沟通和信任来维持。沟通是产生信任的前提，信任是社会资本的重要因素。
信任可以按照不同的标准进行不同的分类，如按照信任的基础可以分为人际信任和制度信任。人际信任建立在熟悉程度以及人与人之间情感联系的基础上，是存在于人际关系中的保障性的信任；制度信任是用外在的，诸如法律一类的惩戒式或预防式的机制来降低社会交往的复杂性，是由对外的社会机制的信任而产生的一种对人的基本信任。这两种信任共同构成了社会的信任机构。
区别不同的信任关系，认识信任在资源整合中的重要性，对于创业者来说至关重要。同时，创业者还应该尽快地从人际信任过渡到制度信任，从而建立更宽泛的信任关系，以获取更大规模的社会资本。
案例启示
炼狱重生——金正电子面临逼债困境扭转逆境的故事
临危受命
2004年，一场突发事件，造成了珠海金正电子有限公司一个很大的灾难。珠海金正电子有限公司（以下简称金正电子）原董事长万平，由于涉嫌挪用巨额资金而在山西被捕，金正集团陷入混乱。公司管理层非常着急，企业怎么办？老板出事，公司该向什么方向发展？长万平被捕让金正电子陷入群龙无首的局面，更为雪上加霜的是，几千万的巨额资金被挪用，生产无法正常运行。消息一传开，金正电子的供应商蜂拥而至，纷纷前来讨要货款。
一时间金正集团风云突变、岌岌可危。在风雨飘摇、内忧外患之中，董事会决定召回集团董事田家俊主持大局。但是单枪匹马、临危受命的田家俊要面临的困难远远超出了他的想象。金正电子当时共欠下货款2.7亿人民币，300多家供应商轮番前来讨债，每天12小时有七八小时都是债权人的电话询问公司情况，要不就是约见，或者组织起来，十几二十个、百八十人集体来公司。因为不知道金正电子今后能不能站起来，所以都很担心，都想趁这个机会把债务追回来。
供应商大会和供应商管理委员会
为了保证金正电子不被供应商“五马分尸”，田家俊主动出击，会同银行法院，将公司的部分不动产、非流动库存进行保护性查封。公司是保住了，但是，供应商的债务总要还，手中没有钱的田家俊决定召开全体供应商大会，寻求解决问题的办法。
面对内忧外患的重重压力，田家俊曾先后两次要求召开供应商大会，但是都遭到公司领导层的坚决反对。金正电子正常的时候，都不敢开供应商大会，正常不正常都会有拖欠货款的现象，公司怕闹事不好处理，会不会召集过来以后，又吵架，又打架呢？但是如果不开，债务如何处理？不开也成问题。
田家俊第三次提出召开大会，理由是，现在供应商情绪已经不稳定了，迫切需要了解企业的真实情况，知道企业做了些什么，为什么会出这些事。如果公司还不说明情况，那真要出事了，最后会出大事。2004年7月29日，田家俊主持召开了金正电子300多家供应商大会。
会议上，田家俊讲了2小时40分钟，坦诚以待，实话实说。和公司管理层担心的不同，这次供应商大会非常成功，没人闹事，供应商代表非常安静的开完会。金正电子终于有人出来说话，终于听到金正电子高层的态度和建议，这一点是金正电子需要的，也是供应商需要的。
正是双方的这个共同的需要，一场危机暂时得到化解，就在这个会上，田家俊又组织300多家供应商成立了金正电子供应商监督管理委员会。这个监督管理委员会代表300家债权人，和金正电子协调，进行债务处理。
田家俊认识到，实际上公司欠供应商钱，相当于供应商在公司出了钱，因此请供应商监督企业，他们一定很认真。因为有供应商的一份利益，公司乱花钱，等于没办法还供应商的债务。公司浪费，等于还供应商债务更晚，或者还不了那么多，也是浪费供应商的资金。所以接下来的事情都是公司因势利导。
于是，金正电子在被逼到绝路上的时候，出现了供应商监督管理委员会，监督企业进行生产，在保证企业正常运转的同时，供应商的欠款也逐步得到偿还。如果没有这个监督管理委员会，供应商天天催债，生产无法进行，那不是鸡飞蛋打，竹篮打水一场空？这次大会和会后的监督管理委员会让供应商和金正电子化敌为友，空前团结。
向债权人再借260万
虽然金正电子和供应商达成一致，成立监督管理委员会，恢复生产，但是却面临资金困境，为了解决恢复生产的资金问题，田家俊想到了向供应商借钱。欠钱不还，还要再借钱，这样的事，也许只有田家俊想得出来。他这个如意算盘是怎么打的呢？
田家俊解释，“你欠我的钱凭啥还叫我给你钱，挣了钱再还我呢？用我的钱挣的钱还我的钱。但是事实上，没有你的钱挣钱，还不了你的钱，反过来看，企业有可能垮下去以后你将什么也看不见。我提供平台，提供机会，您投资呀。”
这一番话听起来蛮有道理，可是光凭这几句话并不能打消别人的顾虑。田家俊深知，没有一个带头的供应商敢借给自己钱，其他供应商肯定会采取观望的态度，结果将是大家你看我，我看你，谁也不会再次将自己的钱投入企业生产之中。于是，他决定先攻破一个供应商的心理防线。第一个进入他视线的就是一个叫毛绪兵的供应商。
毛绪兵回忆说，当时他考虑最多的，是资金再投进去有没有风险。但是，经不住田家俊三寸不烂之舌的诱导，毛绪兵在金正电子还欠自己400万元的情况下，又借给了金正电子260万元。
田家俊给毛绪兵一个专用账号，让毛绪兵管理这部分资金。当资金变成产品以后，就管住产品。开始是资金，后来变成产品，毛绪兵就管住产品有多少台，然后金正电子收到货款给了毛绪兵，毛绪兵再发货，发货时毛绪兵签字。金正电子对销售代理商来讲，是先收钱后发货，所以金正电子的货款收是收到，但是收在毛绪兵的账号上，毛绪兵再把货发出去。这样，金正电子的资金和物流就可以流动起来了。
毛绪兵认为，当时金正电子出问题，既不是网络上销售的问题，也不是品质的问题，也不是资金盲目扩张的问题，金正电子的问题基本上是人的问题，内部之间股东的问题。毛绪兵说：“田总跟我们谈了几次，开会谈了几次，跟他交往觉得他这个人说话还是比较贴心。”
实际上，毛绪兵很清楚金正电子陷入危机的真正原因，而且田家俊的借钱方案听起来合情合理，充分地考虑到了供应商的权利和利益，再加上对田家俊本人的信任。因此，很快就把260万元又借给了金正电子。随后，毛绪兵自己也加入了金正电子，并出任采购部的经理。
第一个敢吃螃蟹的人投入了260万元，其他供应商看到有人敢做第一个，那也开始投资。不然，如何恢复生产？什么时候债务才能还清？于是，越来越多的供应商加入了融资队伍之中。资金是有了，但是，此时金正电子的生产线已经被查封半年，处于瘫痪状态，田家俊如何才能恢复生产呢？
品牌输出，贴牌生产
瘫痪了半年的生产线，一时要恢复生产，那可不是一件容易的事。如果按部就班地去做，恢复生产的时间就会拖下去。这样的话，不仅又投了钱的供应商不答应，而且，金正电子就可能失去了市场，田家俊的努力将全部付之东流。这时，田家俊又想出一招“品牌输出”：金正电子不能生产，就叫别人来生产，由别的厂商替金正加工，金正电子给他们品牌承包。金正电子选择了佳彩。当时开发部、销售部、生产管理部门、品质部门，全部开赴佳彩。佳彩原来没做过内销，只做过外销，外销跟内销要求不一样。
品牌输出短短的一年时间，毛绪兵他们的欠款不仅全部收回，金正电子的生产也开始恢复正常运转。这个时候，田家俊又把金正电子的品牌收了回来。田家俊说：“我把‘儿子’派出去了，不是把‘儿子’送出去了，我这‘儿子’派出去干啥呢？是担负着历史使命的，第一个任务稳定市场，第二个任务帮人家打工还账。当这两个任务完成的时候，他就应该归队。这就是父子兵齐上阵，就是要把这个企业真正的恢复起来，让消费者、让世人看到金正电子是活着的，并没有死，而且它是有前途的一个民族企业，就是证明了这一点，再往下就走着瞧。”
现在，金正电子又回到了良性的轨道上运行。而金正电子的这场危机也给关注它的人们提供了更多的思考。
资料来源：
炼狱重生——金正电子面临逼债困境扭转逆境的故事[EB/OL].（2015-10-27）[2018-10-19]https：//wenku.baidu.com/view/7fd2ca9eb52acfc789ebc9b1.html.
思考与讨论：
1.在本案例中，田家俊利用了哪些方面的资源和力量？
2.田家俊可谓创造性地整合了资源，他的创造性体现在哪些方面？
拓展活动
了解一个创业失败的案例，分析创业者失败的原因，关注此案例在资源管理方面的优缺点，总结此案例对你的启发。