突破僵局是谈判艺术的巅峰，因此不可能用最简单的语言来表达。而且，对不同的人、不同的事物有完全不同的处理方法。以下用两个案例来讨论突破僵局的策略和方式。
【案例14-3】 成功的招标活动
W公司和H公司已经有了较长时间的合作，W公司为H公司提供生产控制系统所必需的元器件。W公司是生产这种元器件的专业企业，其产品具有较高的性价比，因此在市场中已经有了一定的知名度，也有25%左右的市场占有率。而H公司是实力比较强的控制系统开发、设计和制造的工程公司，在同行中具有较大的竞争优势，特别在产品质量上的优势更加突出。因此，H公司是W公司的主要客户。
5月10日，H公司计划部L经理亲自打电话通知W公司要求尽快见面协商一个重要项目。W公司的营销部经理S先生不敢怠慢，第二天一早就来到H公司总部，和L初步接触了一次。S从L处知道，H公司为了D市一个重大项目在做准备，需要W的积极配合。具体项目名称不太清楚，可能涉及H公司的商业机密，所以S也不便多问。在以后的日子里，H公司逐渐把所需的技术要求以书面方式交给W公司。5月20日，H公司约W公司进行具体的谈判，因为已合作多次，许多枝节问题显得简单了，因此，W公司组织了以S为首的三人小组参加谈判，包括技术方面的负责人和计划部门的主管。当天，谈判十分顺利，双方就技术问题和生产所需天数等问题达成共识，就差最后价格问题没来得及协商。最后约定在6月1日前再进行谈判，具体时间另行约定。会后，S组织有关部门布置了各种准备工作的要求，并向总经理Z先生进行了详细汇报，估计该项目的销售额可达150万美元，是最近以来最大的订单，希望得到公司的全力支持。为此，在总经理办公会议上还专门研究了该项目的管理分工问题。5月30日，在W公司的建议下谈判继续进行，S首先介绍了W公司的重视程度和下一步的具体打算，体现出合作的诚意。L也介绍了H公司的项目这几天的进展情况。接着就尚未讨论过的问题进行协商，很快就进入价格谈判。S递交了一份详细的报价单，对于该项目中所需要的各种元器件给出了成本核算单和利润率。L拿到单子稍稍翻看了一下，马上表态说该报价不合理，希望重新报价。S做了诚恳而细致的解释，根据过去的合作结果，W公司的报价没有多少变化，而且根据这次项目的特点做了一些调整，因规模较大，因此都是往下调的，W公司的盈利水平没有提高。而L仍然坚持要W公司重新报价，理由是价格偏高。S出示了同类产品的市场价调查报告，以此来说明价格的合理性，因为W公司的报价低于市场平均价的10%左右，而产品质量排名中W公司排在前三名。但L没有松口，也没有再说理由，谈判到此不欢而散，也没有商定下次谈判的日期。
这样的僵局在W公司和H公司的合作中尚未发生过，虽然双方对价格的争议已经发生过多次，这容易理解，因为大家都是为了争取更多的利益。但这次是什么原因造成这样的僵局呢？S回到公司和参加谈判的人员及相关的其他同事进行了仔细的分析研究。首先感到L的态度有些反常，其次，对于H公司的项目似乎很不清楚。研究结果认为这次僵局肯定不是价格引起的问题，应该有其隐情。S向总经理Z作了详细汇报，得到了Z的认可和支持。立即组织了一支调查小组，由S负责，首先从H公司准备进行的项目入手。通过各种渠道了解到D市正在进行一项大型基础设施建设，其中关键项目就是该工程的控制系统，为了能采用公平竞争的方法，采取了向社会招标的方式。而具有这项工程资质又愿意参与的有四家公司。这四家公司都在做认真的准备工作，目前还看不出哪家具有较大的把握，招投标工作在6月下旬进行。在Z的主持下，W公司进行了一次秘密会议，专门讨论对策，大家都认识到，这次谈判僵局的原因是，原先H公司认为D市项目还会用原来的方式直接委托H公司进行，因此感到时间紧迫，及时和合作伙伴沟通，希望能尽快地开始该项目。而现在情况发生了很大变化，该项目是否能中标尚没有把握，如果和W公司签订购买合同，则损失怎样弥补呢？如果和W公司交代清楚的话，不仅丢尽面子，而且担心W公司会因此而不配合。因此用拖延时间的办法来处理这种尴尬，是没有办法的办法。
根据会议的决定，W公司采取了一系列措施，首先对D市项目进行了认真的技术分析，理解和认识到了该项目的关键，以及W公司提供的元器件应该达到什么水平等具体问题。其次，通过有效渠道和D市该重大项目负责部门进行了沟通，展现了W公司的实力和愿意提供合作的决心，同时也了解了该项目的许多细节问题。最后，和H公司进行了沟通，直接约见了H公司的总经理，双方就问题的实质和解决办法进行了细致的分析交流，最后提出W公司和H公司联合投标的建议，做到强强联手。
6月25日，D市项目开展公开招标，不仅允许社会各界人士旁听，而且进行了电视直播，公证机关也参与了整个招标活动。会上四家公司递交了投标标书，而其中唯有H公司的标书是由工程建设商和元器件供应商联合投标的，在D市历史中没有发生过类似的做法，引起各界的重视。6月30日，评标结果公布，H公司和W公司联合投标成功，获得了该重大工程的全部控制系统的设计、建设和试运行项目，总价值1.2亿元人民币。
7月2日，H公司和W公司举行了庆祝会，并对下一步的合作问题进行了细致的分工，签订了合作合同，为将来两公司进一步建立战略伙伴关系提出了一系列设想。
案例分析：
该案例从一次谈判僵局开始，通过实施积极的解决措施，不仅将重大项目稳稳地拿到手，而且两方的合作关系进一步加深了，这是最为理想的结果。但要达到这一结果，W公司付出了很大的精力和代价，抓住了问题的关键，利用创新思维的方式拿出了最为有效的解决办法。从中我们可以讨论突破僵局的几个关键点。
1.找到发生僵局的根本原因。首先不能为对方情绪所动，一个有过很长时间合作的朋友，为什么会出尔反尔，开始时非常积极，甚至着急，而等到有了些眉目却出现相反的动向，不那么着急了，甚至出现拖拉推托的现象？如果以情绪化的思维方式来看，则会认为对方因为有了一笔大业务，企图以此来对我方施压，真不够交情。采取的措施就会是“以怨报怨”，出现抵触情绪，就不会积极地寻找解决办法。当然也可能会为了拿到大额订单，忍气吞声，等待结果，如此也只会采取消极的态度或吃小亏的准备。该案例中的问题是H公司不一定有把握拿到项目，因此，消极的态度风险是比较大的。用客观的、科学的态度和思维方式来面对僵局，情况就大不一样了。W公司动用了各种渠道和关系了解到出现僵局的根本原因，并不是因为H公司的无能，站在客观立场上来看，H公司面对的情势有些无奈，因为以前只要和D市相关部门搞好关系，项目的获得是没有问题的，而现在情势变了，要求公平竞争，把握就一下子变小了，对于如何适应这种变化H公司尚无很好的办法。从主观上来看，H公司还是力图和W公司合作，因此僵局只是一种表面现象，实质是对方在利益获得方式上出现了问题。
2.寻找双方共同利益获得的渠道和方法。如果只从自身利益出发来寻找渠道和方法，往往是得不偿失的，因为需要合作才能得到应得的利益。案例中，W公司要获得大面额订单就必须使H公司能中标，如果H公司能拿下该项目则自己的订单也就落实了。如果只考虑自己，只能和H公司讨价还价，尽可能去争取更高的价位。在本案例中当然是行不通的，因为，H公司的杀价为的是拖延时间，如果拿到项目，合同可以签订，如果拿不到项目，合同就黄了，这样既不造成损失，也不丢掉信誉和面子。案例中W公司找到了联合投标的方式，使得项目负责人对于项目优质完工的信心更足，因为是强强联手，在市场中的力量更强，因此，获胜的可能性更大了。
3.用好沟通的工具和信息收集分析的工具。谈判是沟通，但只是针对特定的内容进行，因此具有局限性。发生僵局后应该扩大沟通的范围，增加信息收集的范围和数量。制订解决方案时需要这样做，在实施方案时更需要加强沟通和信息征集。本案例中，W公司在找到了僵局的原因和确定了解决策略后和各方面进行了沟通，包括与合作伙伴H公司的沟通，也和项目所在单位进行了沟通，甚至利用社会媒体工具宣传这种新的合作模式，从而得到各方面的理解和支持，这是成功的基础。如果不注意沟通的渠道、沟通的方式方法，就可能得不到其他各方的理解和支持，注意在整个过程中，只要有一个组织或部门不理解、不支持的话，W公司成功的可能性就会大打折扣。在沟通中不仅要讲友情、交情等公关关系，更应该客观、公正，摆事实、讲道理，以获得共同利益为目标。创新思维的核心就在于此。
4.注意规避风险。突破僵局的过程中也会存在风险，因此正确理解风险和对待风险也很重要。本案例中W公司这样做存在着较大的风险。首先，对方的意图如果和自己考虑的不一致，就不可能成功，例如，这次合作中H公司有改变合作伙伴的打算时，问题就出现了，因为，H公司可能以选择更强的元器件供应商来抬高自己的竞争能力，这也是一种战略选择。其次，通过各种渠道了解项目的情况、收集各种信息，这种行为有两种风险：一种是可能会触犯对方核心机密，构成犯罪行为的风险；另一种是可能会引起合作伙伴的反感情绪的风险。最后，新方案本身也具有风险，比如新方案是否会得到各方面的支持和理解，这样做能否达到预期的结果，对于这些问题还没有答案。因此，在确定解决方案时必须认真思考风险的存在和对策。
这种僵局突破的方式是偏于理性的，而且是比较友好的方式，谈判双方没有出现激烈的争论和争吵，双方的情绪在平和中得到控制，我们可以认为这是偏“蓝”的手段。在僵局突破中最提倡的是这种思路，因为双赢是长久合作的基础，是双方共同发展的条件。但事物是复杂的，有时不一定能用这种方式获得成功，因此，可能出现另一种方式，请看下例。
【案例14-4】 沃达丰收购曼内斯曼[1]
沃达丰（Vodafone，以下简称V）是伦敦股市最大的上市公司，全球最大的移动电话公司。成立时间不长，但发展势头很好，在欧洲移动通信市场中占优势地位，自从与Air-Touch在1999年6月完成价值达766亿美元的合并后，更成为全球最大的移动通信经营商之一。曼内斯曼集团（Mannesmann，以下简称M）创建于1885年，业务包括电信及生产多项工业产品。最近才涉足通信行业，1999年该项收入达46.5亿欧元，而机械及汽车为120亿欧元，但1999年上半年，电话业务同步增长34%，而汽车只有5%，机械几乎没有变化。因此，电信增加的投资已经占总投资的80%。和Orange公司合并后成为欧洲移动通信中的老大，拥有2 500万用户，远超名列第二的意大利电信的1 800万用户。1999年英国的V、德国的M和美国的Air-Touch 三家大公司在规模上、市值上相差不大。前两者为防止后者的收购，曾经达成协定：任何一家如果受到后者的威胁，另一家应该出来拯救，充当白衣骑士。但1999年10月V突然收购Air-Touch导致整个战略联盟格局失去平衡，M决定出手反击。1999年10月M突然收购了与V同处英国本土的另一家移动通信公司Orange。此举震惊了V，成为V力图收购M的导火线。
1999年年末，V提出以1 990亿美元收购M，整合欧洲移动通信行业，提出“M与我们在一起，我们会更好”。M在市场上马上作出反映：“M独立发展更好，与V合并根本没有好处。”1999年11月4日，M拒绝了V的合并提议。正如V所料，从德国总理到M的雇员，都对这种合并提出反对，没有任何一家德国银行愿意出任V收购M的财务顾问团，V只能聘请瑞士华宝银行和美国的高盛作为财务顾问团。谈判从一开始就进入了僵局，而且是很难突破的僵局，因为，德国人出于民族情结，不可能愿意让别国公司来收购德国排名第二的大公司。
M构筑了一道坚固的防线，从舆论上和经营策略上都下了功夫。M认为V要收购自己有很多法律上的障碍，根据欧盟规定，V要收购M必须得到75%股权股东的支持，而且要为少数股东提供高达600亿欧元的现金。于是，这场涉及英国和德国文化冲突的收购与反收购谈判就开始了。
1999年11月14日，V的总裁Chris Gent飞到杜塞尔多夫与M总裁Klauss Esser会面，第一次提出收购条件，宣布以每股203欧元的价格收购M的股票，遭到拒绝。此次，V再加价14%，仍遭拒绝。
1999年11月16日至19日，在瑞士华宝银行的安排下，V开始接触主要投资者。
1999年11月19日，V又一次提高收购价，宣布以每股232欧元的价格，也就是用V的53.7股股票换取M的1股股票。这项总额达1 350亿美元的特大交易遭到德国的强烈抵制。
1999年11月20日至12月13日，V在顾问团的帮助下对M的股东进行了说服工作，提出“顺应市场规律，取得最大价值”的逻辑，在英国、美国和欧洲大陆的M股东已经广泛支持这样的收购。同时，V在媒体上进行了大量宣传工作，在政治上进行大量的沟通工作以获得各级政府和社会各界的支持。
2000年1月4日，形势对V很严峻，《金融时报》上登载了V公司总裁贬低M总裁的言论，流传很广，而M的经营业绩增长很明显。而且以此为契机，M进行了一系列的保卫战，从个人的言论，到业绩的公布、合并的困难和风险等都作了宣传。
2000年1月14日，M发布了反收购说明书。
2000年1月17日至2月4日，V进行第二次对M股东的说服工作，结果得到了M大部分股东的支持，包括德国的股东态度也有很大的变化，同时，V又拉拢了M的战略伙伴Vivendi，给了M的致命一击，断了M的后路。
2000年2月4日，两家公司达成了合并协议，涉及金额达4 000亿德国马克，即2 000亿欧元。完成了迄今为止世界上最大的收购案。M占合并后新公司的49.5%股份，每股相当于V股的58.96倍，每股的市价达353欧元，比V最后报价提高了近5%，比最初的报价高了近90%。
2000年4月，欧盟委员会批准了这次收购案。
2000年6月11日，沃达丰空中通信公司（Vodafone Air Touch PLC，VOD）正式接手了曼内斯曼公司（Mannesmann AG，G.MMN）管理层。新公司成为世界上最大的手机制造商之一，拥有用户4 200万，营业范围达全世界，在13个国家拥有控股运营机构，在25个国家拥有参股运营机构。
案例分析：
这是世界上最大的一次并购案，也是一次跨国公司的实力较量。在双方势均力敌的情况下，怎样突破僵局、走向成功这是一个很好的案例。经过多次直接的谈判都没有达到预期的结果，僵局似乎会演变为破裂，但结果并非如此。并购是怎样走向成功的呢？值得深思。碰到难以解决的僵局时，可以从中得到几点启示。
1.持之以恒，不放松努力，争取成功。本案例涉及的是世界上最大的一次并购，双方都是举足轻重的大型公司，在国际上都有很大影响，因此并购难度很大，不仅涉及资金、市场、效益，而且还必然涉及政治和不同的文化因素，其中每个要素的作用都会使这场并购活动失败。V公司的成功就在于持之以恒，没有被困难所压服，特别是面对德国文化的挑战没有气馁。可见，遇到谈判僵局时，需要的是勇气、决心和信心，躲避是不能解决问题的。
2.分清形势，明确目标。本案例中，V之所以能胜利完成并购，主要是目标选择的合理性。因为合并可以使股东权益最大化，使公司在世界市场中具有更强的竞争力，可以有更大的发展空间，尤其是通信行业和全球化经济的关系最为密切，对全世界的影响最大，因此，一个强大的通信公司如果可以为全球进行全方位的服务，将受到广大股东的欢迎和用户的支持。而仅仅靠文化的冲突，或民族情结来制约这种追求就显得软弱无力了。对于谈判中出现的这种僵局，也应该这样来思考，倘若目标对双方都有利，而且能顺应市场的潮流，得到市场的认可和支持，僵局就不那么可怕了。
3.用好应对策略。本案例的成功与V采用的成功策略很有关系，M公司的领导出于自身利益和民族情结，特别是政府的干预，没能看清形势，坚决抵制合并，在谈判中立场坚定，态度傲慢，没给予对方任何商量的余地。但V没有因此而却步，采用了动员股东的方式，因为股东有决定公司发展方向的权力。通过有理、有利、有节的开导和说服，终于让大部分股东认识到合并对股东有利，可以使投资利益最大化。因此，支持这场看上去有点悬的并购，结果也证明了这样做是正确的，所以，并购得到了各方面的认同和批准。这种方法“避实就虚”，带有“釜底抽薪”的味道，因此最后被定义为“恶意收购”的典型。在解决突破僵局问题时，这是一种有效的方式。可见，当谈判遭遇僵局，而又很难突破时用好策略是十分关键的一步。
4.用好中介。在恶劣的竞争中，各方无不用尽其力，尤其是势均力敌的情况下，单靠自身的力量很难胜出，用好中介服务机构很重要。本案例中，V聘请了瑞士和美国的著名银行作为自己的顾问机构，一方面体现出自己的经济实力，更重要的是利用了这些著名银行在市场中的信誉和各方面的专家，对广大股东进行说服和启示；另一方面又能对市场的发展提出系列的指导，使得V能在如此严酷的形势中脱颖而出，组织新的公司。这场胜利中，中介机构功不可没。在谈判过程中用好中介服务机构十分重要，尤其在严重的谈判僵局出现时，这种作用是无法替代的。中介服务可以包括银行、保险、咨询、公证、律师、投行等，根据项目的具体情况来确定，而且，从谈判准备工作开始时就让他们介入将更为妥当，如果在僵局出现后再想利用这些，可能就有困难了。
从这一案例中我们可以得到和上一个案例不同的结论，对待谈判僵局除了用理性的、友好的思维方式和方法外，根据情况的不同和要求，也可以选择强势的处理方式，带有“恶意”的味道，即采用偏“红”的手段，当然其目的是为了达到双赢，而绝对不是欺诈的行为。
归纳以上两个案例，可以得到上面八个处理方式，综合应用这八方面的建议，在实践中灵活选择具体的应对策略，谈判僵局是能够突破的。当然，这其中经验的积累和素质的培养是成功的基础。
[1] 参见干春辉、刘祥生：《企业并购——理论、实务、案例》，370页，上海，立信会计出版社，2002。