聯想總裁柳傳誌最令人欽佩的地方在於，他總是能用一種哲學觀點解決現實問題。柳傳誌先生有一個非常著名的“拐大彎”理論——
“看準目標，然後、拐大彎，不要臨時拐急彎，拐急彎容易熄火。為了達到預定目標，要把最壞的情況想清楚，這樣才可能達到總目標。”
每個隱忍者都必須具備這個思維。我們處在一個快速變革的時代，直線快速地前進，似乎才能盡早成功。然而，簡簡單單地瞄準目標，直線前進，並非總能順利抵達成功的彼岸。很多現實的壁壘橫亙在成功路上，幻想著一下子就實現夢想是不現實的。為了實現目標，在遇到困難時，急著轉彎難免遭受重創。提前做好準備，拐大彎繞過去，才是明智之舉。
在柳傳誌領導聯想公司的曆程中，多次體現了“拐大彎”的思維，尤其在產權改革這件事上表現得最為明顯。
早在1987年，柳傳誌就產生了產權改革的設想。當時曾有工作組到中關村選擇股份製改造的試點企業，然而柳傳誌認為當時的時機並不成熟，所以沒有參與。1993年，與聯想成立背景相似的四通集團在段永基的設計下，開啟了股份製改造。柳傳誌認定正確的時機到來了，他向時任中國科學院院長的周光召提出“員工持股”的要求。周院長明確支持聯想公司進行股份製改造。
周光召的支持並沒有使聯想完成股份製改造。當時的聯想公司隸屬於中科院，不是由國有資產管理局管轄。因此，柳傳誌股權改革的想法落空了。盡管如此，聯想在這件事上也取得不錯的進展。周光召認為柳傳誌他們為聯想付出了很多，因而給了他們分紅的權利。當時，聯想職工持股會獲得了公司35%的分紅權，這意味著聯想的產權改革邁出了第一步。
1997年，聯想集團進行南北整合時，柳傳誌表示在集團進行整合之後，大股東要完成三件事。第一，在香港上市的是中國聯想，一切運作均由中國聯想完成。中國聯想所賺取的利潤，應該按照股份上繳給大股東，由大股東支配這筆錢。第二，北京聯想要將較好的業務賣給中國聯想，以此來增加大股東所持股份。第三，大股東要設立董事會。按照柳傳誌的設想，一旦完成了股份製改革，大股東北京聯想的股權結構是，科學院占20%，計算機所占45%，員工占35%。這就意味著，柳傳誌為產權改革做好了架構設計。