《德鲁克管理思想精要》[美]彼得·德鲁克
对自己有发展目标，有高标准要求，就能成长为杰出人物
随时自问：“我能对公司、对小组有什么最大贡献？”就等于是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才能有助于我的贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应该为自己设定怎样的标准？”对自己有发展目标，有高标准要求，自己就会制订计划，就能成长为杰出人物。
我想用我的经验，把中国传统智慧和价值观，用于构建中国企业战略、企业管理、企业文化及价值观体系
“发展中国家管理者的基本挑战是，如何发现和确定本国的传统、历史与文化中哪些内容可以用来构建管理，确定管理的方式。在这一点上，日本成功了。”我写作“华杉讲透”系列，就是多年前受到德鲁克这段话的影响，想要用我的经验，把中国传统智慧和价值观，用于构建中国企业战略、企业管理、企业文化及价值观体系。希望再过十年，我这项工作能取得一定规模。
员工的人生、顾客的价值，是对我们同样重要的内外两个目的、两个结果
德鲁克的话，我只有这句觉得有点别扭：“管理的成果只存在于企业的外部，企业的内部只有成本。”这句话很美国。但是企业的内部有什么呢？是人!员工的人生、顾客的价值，是对我们同样重要的内外两个目的、两个结果。在西贝30周年庆典，我就看到了企业内部的结构，以人为本。
没有一个专业人员可以保证他一定能为顾客带来利益
“没有一个专业人员可以保证他一定能为顾客带来利益，能做的只是尽力而为而已，所以专业人员的首要责任是‘不明知有害而为之’。”这就是华与华的核心价值观：不骗人。但是，侥幸心理会让人看不到危险，因为一厢情愿和侥幸心理，客户自己也会明知有害而为之，你拉都拉不住。这就是“道高一尺，魔高一丈”。正道是有限的，魔道则没有什么不可能。
当你把自己的话落实了，才能懂得价值观的意义
“与目前有关社会责任的宣言中响亮的口号相比，‘绝不明知有害而为之’可能显得温和。但是，正如希波克拉底所发现的那样，这并不是一条容易遵守的准则。”华与华的核心价值观“不骗人”是非常难做到的。当你努力改掉“自己说的话自己都不信”的习惯，真把自己的话落实了，才能懂得价值观的意义。
作业成本法是华与华工作方法和核心
“作业成本法可以大幅降低制造业成本，达到三分之一甚至更多。然而，受该方法影响最大的可能是服务业。”作业成本法是华与华工作方法和核心，就是减少动作，排除动作浪费。动作少，人就少，工作做得好，资产积累快。曾国藩说：“少举事。”就是管理会计的作业成本法。
企业逐渐官僚化，成本飙升
杜兰特通用汽车企业联盟成本优势的丧失，除了工会的崛起，还有一个原因，就是它之前收购的零部件供应商只有50%的产品销售给通用汽车，另外50%卖给其他汽车公司。后来，“其他汽车公司”都消失了。通用的零部件供应商100%卖给通用。也就是说，它本来是一半的内部交易，一半的外部交易。变成100%的内部交易后，可以想象企业逐渐官僚化，成本就飙升了。
收费站战略
我在2016年公司年会上提出做“国民咨询公司”，就是一种收费站战略，在中国经济中建一个收费站。企业发展到几个亿规模，能支付一年几百万咨询费，就可以到华与华报到。实行收费站战略的公司，要满足三个条件：1. 有独一无二的技术。我这活儿别人谁也干不了。2. 收费金额在客户的成本结构中微不足道。3. 不贪心，不乱收费。
管理者必须首先服务于内部，最糟糕的管理者则急于获得外部成果
管理是人文艺术，也是人文科学，涉及人和人的价值观、成长和发展，涉及知识、自我认知、智慧和领导艺术等基本要素。管理是一种实践和应用，管理者从人文科学和社会科学(心理学和哲学、经济学和历史学、自然科学和伦理学)中吸取所需要的知识，并把这些知识集中到效益与结果上。
不过，德鲁克“管理的成果只存在于企业的外部，企业的内部只有成本”这句话可能带来一些误解。管理者必须首先服务于内部，服务于员工的成长和发展。最糟糕的管理者，则是急于获得外部成果。
目标管理
“企业必须设定多种目标而不是唯一的目标，目标是工作和安排工作的基础。管理企业，就是在各种各样的需要和目标之间进行权衡。目标决定企业的结构和必须从事的主要活动，目标还决定了人员安排，以便各司其职。没有特定目标的领域会被忽视。在影响企业生存的各个关键领域中，都需要设定明确的目标。各项具体的小目标——每一目标领域中目的——取决于企业的不同战略方案。我们必须在以下8个领域设定具体目标：市场营销、创新、人力资源、财务资源、物质资源、生产率、社会责任、利润要求。”
目标要有明确的衡量标准，并且有进度报告。目标必须转化为各项具体的工作，而工作始终是具体的，始终有清楚、明晰、可以衡量的绩效，完成的期限和责任的具体分配。但是，成为企业发展障碍的目标则是十分有害的。目标始终是以期望为依据的，而期望至多只是一些有意识的猜测。
企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题而为社会制定的战略
“企业和公共服务机构都是社会的重要器官。它们并不是仅仅为自身的目的而存在，而是为了实现某种特殊的社会目的，并旨在满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在。就其自身而言，它们本身并不是目的，而是手段。”在《华与华方法》一书里，我引用了这段话，并把它称为企业第二定律——社会职能定律，作为我们制定企业战略的基础——企业是社会的公器，为社会解决某一方面的问题。企业的产品和服务，就是解决该社会问题的完整的、先进的、可持续的方案。所以，企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题而为社会制定的战略。
企业社会责任是企业的业务，而不是义务
对于企业社会责任，德鲁克的思想仍停留在定义为企业要为企业经营给社会造成的影响或问题承担责任，或者，作为社会的企业公民承担社会责任层面。但是，他提出要把社会问题当成商业机会，用商业手段解决，就像现在的碳交易市场一样。受他的启发，加上一直厌恶传统的企业社会责任理论，华与华重新定义了企业社会责任，提出企业社会责任是企业的业务，而不是义务，任何企业的建立，都基于对某一社会问题的解决。这样，就提出了华与华方法企业战略三位一体模型，企业社会责任、经营使命、企业战略三位一体。某一社会问题=企业社会责任=企业经营使命=企业战略=产品和服务组合=社会问题解决方案。这是华与华建立的新的企业理论，也是我们未来的一个学术课题。