公司要始终保持警醒，随时调整，彻底地贯彻“少人化”
“我们的首要任务之一是改变IBM内部的基本权力结构，每个利润中心的老板都积极努力增加自己的资源和利润，忽视公司的资源，每个级别的部门都有冗员问题。”华与华只有200人，目前同时服务60个客户，人均绩效不可谓不高，但是，我们仍然有明显的冗员问题，这问题不是来自员工没有能力，而是来源于我们的“基本权力结构”。公司如果不始终保持警醒，随时调整，彻底地贯彻“少人化”，当发展到5000人的时候，恐怕就有1500人的冗员。
郭士纳：你并没有什么员工，所有人都是IBM的员工
IBM欧洲区总负责人拦截了郭士纳发送给全球所有员工的信件。郭士纳问他原因，他说：“这些信息对我的员工不适合。”郭士纳说：“你并没有什么员工，所有人都是IBM的员工。”这是典型的人性的部落本能，他总认为他在哪儿撒尿，哪儿就是他的领地。
IBM每个分部都有自己的广告部，雇用了70多家广告公司，各吹各的喇叭
IBM每个分部都有自己的广告部，雇用了70多家广告公司，各吹各的喇叭。这在中国大公司里也极其普遍，就是一种可耻的部落主义，有一块地盘，他就要发出自己的声音，高薪招聘“人才”，那“人才”来了一定要建立庞大的部门编制，否则不足以显示他的权威。编制多了一定要搞事情，否则大家岂不是吃闲饭的？搞事情就要拿预算。他们的所有工作，都是在给公司制造损失。老板呢？以前钱太好赚，就因为那一个部落酋长的面子，容忍他们掩耳盗铃，自己消化“代理成本”。等到经济不行了，就挥刀裁员。那些“衣冠废物”丢了高薪，再回职场，才发现自己根本找不到工作。这种人过不了我的火眼金睛，他一张嘴发言我就能看穿他的前世今生!
假干活需要400人，真干活就4个人
郭士纳任用阿比后，将IBM各条业务线，以及全球所有国家的广告部门权力全部收回由总部直管，这成为有史以来最大广告机构合并。而阿比团队只有4个人。这就是本质，假干活需要400人，真干活就4个人。
高级经理应该是身先士卒具体在解决问题的人，而不是老板的分包商
又是一个典型场景，郭士纳布置了工作，3天后问那位经理要结果。经理回答说：“我和团队核实一下，再回复您。”郭士纳说：“你何不告诉我谁具体在做，我直接问他。”高级经理应该是身先士卒具体在解决问题的人，而不是老板的分包商。
“不”文化
一个跨部门团队煞费苦心构思了一个全公司范围的决策，但其他各部门总会表示他们不赞同。决策后的事情没人执行，仿佛那决策根本不存在。甚至老板安排的他也不做，他会跟老板说：“我不同意你的看法。”仿佛这才是他在对公司尽最大的忠诚和责任。这种足以让公司停摆的情况，我在很多大公司都见到过。我觉得那些高管就是利用公司对他们的尊重，维护自己的领地和懒惰。华为之所以强大，就是因为任正非自己随时拿着鞭子抽，不给人懒惰的机会。
公司必须彻底摧毁员工在职场的虚荣，把一切荣誉归于实干的业绩
“组织任命之前在IBM是大事，部门改组或谁得到升职，都要召开新闻发布会。郭士纳取消了所有这类发布会，要大家关注市场和顾客，不要关注职位。但是，有些部门还是要冒险举办这种发布会，打电话邀请记者，以至于《华尔街日报》反过来要求IBM不要再通知媒体什么改组新闻了，因为他们的记者电话都被打爆了。”这些经理为什么热衷于做这样的发布会呢？就是为了他们个人的虚荣，提升自己在职场的地位。公司必须彻底摧毁这种虚荣，把一切荣誉归于实干的业绩!
CEO要躬身入局，率先垂范
CEO的领导力就是掌控执行的能力，CEO必须真正地参与到改革过程中来，而不是督促和委托别人去做，然后等待改革计划无法实施的时候又大吃一惊。总之就是要躬身入局，率先垂范。人人都想偷懒，但是那么多退休的老板不是又都回来收拾残局了吗？
郭士纳的书里没有像乔布斯或马斯克那样改变世界的宏大技术叙事，而是把公司里的“肿瘤”都切除了，让IBM恢复了健康
作为全球最大科技公司的CEO，郭士纳的书里没有像乔布斯或马斯克那样改变世界的宏大技术叙事。他在书的附录里补充谈了一些对技术未来的看法，今天证明也是错的。他的书里，讲的都是企业官僚期的那些破事，那些肿瘤，任何行业的公司都一样，他把这些肿瘤都切除了，让IBM恢复了健康。这书刚出来的时候，翻翻没什么感觉。今天再看，体会就很深，因为我也有了那些阅历。不管多大的公司，其实里面就那点事，但那点事真不好办!不好办在于，人们都是不见棺材不掉泪。看见棺材了，都急眼了，换一个合适的人，就力挽狂澜了。