當各個團隊都能熟練地將OKR工作法運用到具體的工作中之後，接下來要做的，就是通過團隊之間的協作，產生出加倍的效果。
這裏以製造商為例。
“銷售團隊”的員工從顧客那裏獲取訂單，然後由“製造團隊”基於該訂單來生產產品。但是，製造過程中又會用到本公司自身並不生產的零部件。所以，就需要由“調配團隊”向公司外部的供貨商下訂單，然後等待收貨。最後，生產出來的產品則需要由“運輸團隊”運送到顧客手中。
實際上，每個團隊都可以基於自身的使命，設定“頗具野心”的OKR。比如，下麵這樣的內容：
·銷售：為了增加每個訂單的利潤，我們要在做方案的時候，就多采用高利潤率的產品。
· 製造：為了降低生產成本，可以等到積累了一定數量的訂單以後，再統一開動機器製造。
· 調配：為了降低零部件的價格，可以向供貨商大量訂購以便壓低單價。
· 運輸：為了盡快將生產出來的成品送到顧客手中，要增加運輸的車輛和司機數量。
各個團隊的OKR都五花八門……
雖然，每個團隊都在很努力地工作，但是大家的步調並不一致，從整體的流程上來看，出現了很多“白費工夫”的情況。像這樣的“無用功”慢慢積累以後，就會給企業的經營帶來問題。
我們必須製定好方針，以明確該往哪個方向努力前進。
在這種情況下，應該由這4個團隊所屬的上級組織來設定頂層的OKR，然後為了將其完成，再由各個團隊決定自己的OKR。
如下圖所示，頂層設定的“關鍵成果”就分別對應著各個團隊的“目標”。這樣的方式，才是最簡單易懂的。
有了頂層OKR，
各個團隊基於“關鍵成果”來設定自己的OKR……
不過，像這樣以階層結構設定OKR的做法，也會導致各團隊之間的疏遠。所以，如果OKR工作法的運用影響到了團隊間的協作效果，那麽就不能說它是一個好方法。我們一直都在強調，在組織中運用OKR工作法時，最好是將所有團隊設定的OKR進行共享。但是，如果對其他的團隊毫不關心，即便彼此間進行了共享，帶來的效果也仍會大打折扣。