隨著步步高快速成長，公司逐漸開發出了VCD影碟機、無繩電話機、有繩電話機、手機、MP3播放器、複讀機、學習機、電子詞典、音響、音樂歌霸、外語通、點讀機等一係列產品。隨著業務生產線的不斷拉長，步步高的規模越來越大。
段永平數次強調過一個觀點：不會片麵地追求企業規模的擴大。他認為企業應該重點發展自己的優勢項目，提升競爭力，而不是寬泛地以“規模大”“市場廣闊”這樣的“標準”來定義企業的發展。而當時的步步高已經成為行業的巨無霸，這個定位掩蓋了內部的一些問題，最典型的一個例子就是，步步高內部應該重點發展哪些項目，應該重點關注哪些產品，資源分配和人員安排又應該如何進行呢？雖然可以按照各部門的業務範疇來安排，但是各部門之間也會存在資源分配不公平的問題，一旦處理不好就會出現糾紛和矛盾。當企業規模越來越大的時候，一些大企業病就會出現。段永平早就想到了這些，很早就意識到步步高產品部門分立管理的重要性。
此外，步步高有三個生產部門。段永平曾在訪談中強調過這種模式：“步步高有三個工廠，三個主要負責人，三群股東，分別集中精力做自己的產品，搞獨立核算。”這種天然的部門劃分為內部的改革創造了很好的條件，可以讓步步高更好地朝確定的方向發展。
1999年初，段永平進行大膽改製，按照人隨事走、股權獨立、互無從屬的原則，把步步高公司拆分為三家獨立公司，將其中的視聽電子業務交給陳明永管理（負責VCD、DVD、MP3播放器、藍光DVD，後來還有OPPO手機業務），將通信業務交給沈煒負責（負責步步高音樂機、無繩電話機，後來推出了vivo手機），步步高的電子教育則由黃一禾（後來是金誌江負責，產品包括學習機和點讀機）掌管，自己在三家公司各持股10%，不對具體業務進行幹涉，這些放權手段顯示了他的氣魄和出色的投資智慧。