創新
在1986年到2013年期間，曼聯隊的商業部發生了重大變化。我在曼聯隊執教的最後一年，俱樂部的收入高達3.63億英鎊。雖然球隊在賽場上取得的成績為財政收入的上漲奠定了基礎，但是我幾乎很少參與到俱樂部賺錢的細節當中去。俱樂部的商業發展由主席和首席執行官來負責。他們負責和讚助商進行溝通並就讚助合同進行磋商；擴展我們的宴會、款待和活動項目；組織賽季前的旅行並為媒體和市場營銷部提供素材，包括曼聯電視台、網站、雜誌和今天的Twitter、Facebook和Instagram。他們還建立了人力資源部，因為當你雇用著800名員工時，這個部門是必需的。然而這一切都隨著俱樂部的發展發生了變化。
回顧過去，我想自己可能一直麵臨著這樣的風險：我會被調離自己現在的職位，去負責俱樂部中更多的事務。但是俱樂部的職務總有著自然的劃分，我實在想不出有哪個頂級球隊的教練在執教足球的同時還能負責俱樂部的商業活動。足球界中的責任劃分跟報社、時裝商店或廣告公司中的劃分類似。你需要有人去負責各自產品的編輯、設計或創意。同時，你還需要一名首席執行官，總管全部商業活動——訂閱和廣告銷售，開店和賣衣服，跑客戶和控製收支平衡。無論怎樣，我已經有太多的事情需要做，讓球隊保持競爭力，同時還要提前應對比賽中可能出現的變動。
在過去的40年裏，技術上的進步和大量的信息讓足球和其他體育運動都發生了變革。如果你對比一下劉易斯·漢密爾頓（Lewis Hamilton）開的一級方程式賽車和20世紀五六十年代初斯特林·莫斯開的賽車，克裏斯多夫·弗羅梅（Chris Froome）贏得環法自行車賽時騎的自行車和20世紀70年代艾迪·梅爾克斯（Eddy Merckx）騎的自行車，或是對比羅德·拉沃（Rod Laver）和羅傑·費德勒的網球拍，他們的裝備和訓練方式都有著極大的差異。