彭旭成的計劃標誌著東風兵團從一個“以PMC業務為支撐、其他業務輔助”的集團向真正的解決方案供應商轉型的開始，但為了達成這個目標，陳沉需要去規劃的事情還有很多。
拋棄不必要的累贅產業、優化當前公司的布局、吸納人才、建立完善的組織架構
每一項工作，對東風集團來說都是不小的挑戰。
甚至可以說，這些挑戰的難度，不比打一場實實在在的戰爭要小。
所以，在確定了大方向之後，陳沉立刻組織了東風集團核心層、以及外圍核心合作方的會議，而會議要討論的事情就隻有一件，那就是，到底怎麽去化零為整。
會議的過程相當枯燥，連續三天十幾個小時，所有人都精疲力竭，但好在，高強度的會議之後，東風集團的“現狀”，總算是被完全梳理清楚了。
而最終的結果，也讓陳沉大為驚訝。
他以為自己關注公司的業務關注得已經夠多了，相比起那些隻會打仗的雇傭兵，已經算是一個“經營型”的領導了。
但在真正深度介入這一個領域之後，他才發現，自己對這個集團的了解，確實還遠遠沒有達到預想中的程度。
首先最超出他預料的是，東風兵團的賺錢能力不能說是“強大”，甚至已經到了恐怖的程度。
他一直以為，這個集團幾乎就是在靠兵團的任務傭金支撐著的，其他業務板塊大部分都是在消耗、或者賺點小錢。
但實際上，光是三項主流業務，每年都能給集團帶來6億美元以上的收入。
第一塊，與保利合作的防護裝備進出口業務，其中包括防彈衣、反恐防暴器材、警用偵察裝備、警用和民用載具等等，產品主要流向印尼、東南亞和非洲，出口總值過億，光是防彈衣，一年就賣上百萬套。
當然，在薄利多銷的前提下，防彈衣的利潤並不高，一年也就賺個兩千多萬。