張帆清楚地認識到，鮑勃在中國區分公司做了五年多的總經理了，經過這麽多年的磨合與經營，不但完全控製了中國區分公司的關鍵事務話語權，更要建立了一幫為他賣命的“黨羽”。一般人從表麵上看，鮑勃是“莫名其妙”地被總部“炒魷魚”了，但是與他密切聯係的人早已知道了事情的來龍去脈了。“拔出蘿卜帶出泥”，鮑勃的離開不但是管理層人員的洗牌，更是利益分配的洗牌。與鮑勃走得近的人，此刻的心情一定是忐忑不安的：“大樹”倒下來了，原來樹上的“猢猻”隻能再找新的“大樹”了。可以說，這是一個利益分配秩序重新建立的過程，它關係到分公司的每一位管理人員的切身利益。在這個人心惶惶的時刻，能夠保證公司可以正常、穩定地運行已經是燒高香了；再談壓縮產品製造成本，好像有點強人所難了。
張帆曾經跟黛西一起分析過飛馬公司的產品成本結構，以便看清楚在他所管理的公司、業務、團隊中，哪部分花的錢多了，哪部分少了。成本結構是指產品的成本中各項費用（例如人力、原料、土地、機器設備、信息、運輸、技術、能源、資金等等成本)所占的比例，或各成本項目占總成本的比重。它可以反映產品的生產特點，從各個費用所占比例可以看出有的大量耗費人工，有的大量耗用材料，有的大量耗費動力，有的大量占用設備引起折舊費用上升等。當某種生產因素成本占企業總成本比重愈高，該生產因素便成為企業主要風險。成本結構在很大程度上還受技術發展、生產類型、生產規模的影響。
張帆和黛西經過詳細研究得出一個結論：飛馬公司的產品成本結構中，原材料占了絕對大部分的比重。可是，要動原材料的采購價格，又是另一翻利益上的博弈了。張帆甚至有理由相信：傑瑞在這次頻繁的A類供應商訪問中，已經為原材料價格的變動埋下不少伏筆了。