“按以往的一貫做法，我們飛馬公司是怎樣製定公司及各員工的年度目標的？”張帆問道。
“一般流程是這樣的：首先，總經理向經理層闡述公司下一財政年度的目標和發展方向；然後，由各部門經理向自己負責的團隊傳達這些目標；接下來，由部門經理組織團隊下屬員工製定部門分目標、個人目標；最後，以公司目標的實現作為主要參考基準，由部門經理製定下屬員工的業績考核標準細節和行動計劃，員工今後的工資調整、獎金、晉升等等都會與業績考核的結果密切關聯起來。”李安娜回答說。
“這是一個典型的自上而下製定目標的流程，其目的是讓公司所有員工都按照高級管理者安排的路線走。”張帆總結道。
“是的，我們之前一直是這麽做的。這麽多年的實踐下來，大家都覺得運行得很好，沒有發現什麽問題。”李安娜信心滿滿地回答說。
“你說的‘大家’指的是哪些人？是公司的管理層，還是基層的員工？”張帆又問道。
“嗬嗬！張總，你也知道，我們飛馬公司有2000多名員工，在製定公司目標的時候肯定不會考慮到基層員工的想法。要不然工作量太龐大了，在時間上我們根本就來不及。”
“可是公司的目標恰恰就是在這些人的手中完成的啊！這種自上而下製定目標的方法，會導致員工無法參與公司目標的製定與決策，有可能降低員工工作的積極性。根據我的以往經驗，很多公司裏存在的問題比如說士氣低落、溝通不暢、消極怠工、頻繁跳槽、壓力過大等等現象，就是這種純粹的由上而下的管理方式引起的。”
李安娜反駁說：“但是，你不覺得這樣做會節約了大量的時間，減少了不少的麻煩嗎？你想想，總經理為各位經理設定目標，經理再為下屬主管設定目標，然後再由主管給一線員工設定目標……這樣做不但符合邏輯，而且製定目標的效率也非常高。”