第一次当主管的你走马上任后，可能会在员工向你问一些问题时觉得迷惑，甚至不明白问题到底发生在哪儿，最后如无头苍蝇四处乱撞。
这种时候，你就需要注意了，这个问题本就不是你的问题，相比于你帮他解决掉这个问题，更重要的是如何通过帮员工找方法，让他亲自解决问题。将未定事项当作既定事项来看待，或许是一个非常不错的解决问题的方法。
这个方法是先假设这个问题已经解决，这时候会发生什么样的情况，然后步步引导，最终解决问题。也就是说，当员工遇到问题的时候，你可以问他这样的问题：假设问题解决了，你会做些什么？
约翰是一位非常有才华的销售员，刚从竞争对手那里跳槽过来，担任销售经理一职。在所有的经历中，他还从未做过主管，却在培训期间表现得非常优秀。尽管如此，等到他走马上任之后，问题还是发生了。
约翰第一次担当销售经理，不太清楚自己应该做什么，他决定先跟员工一起去拜访客户。可是当与客户会面时，约翰的表现更像是个销售员而不是销售经理。
他不仅主导与客户的会面，还在客户面前指责员工。回公司的路上，约翰想着要跟员工分享自己曾经的经历，于是长篇大论地讲述自己的那些成功案例。
几天之后，约翰的员工忍无可忍，去找销售总经理吉姆反映情况。
员工表示，他可以理解约翰的不适应，可是约翰这么做是对自己不信任，他不应该再用对待新人的方法来对待自己。对待同一个问题，吉姆听约翰说的却是另一个版本。
听完后，吉姆说：“约翰，假设今天的工作结束后，你睡了一个好觉，醒来之后，员工管理上的所有问题都解决了，你会如何处理这件事呢？”
约翰：“所有的员工都按照我说的去做。”
吉姆：“慢点，约翰。这时候，你还没有起床，只是睁开了双眼，你不知道发生的奇迹是这个，你会做什么？”
约翰：“在洗漱的时候我心情会更好，非常高兴地走进公司，跟我认识的人打招呼，然后开始处理邮件。”
吉姆：“之后你打算做什么？”
约翰：“我会在公司看看我还需要做什么，然后回到办公室用一个小时的时间来思考。”
吉姆：“接下来呢？”
约翰：“我发现，或许我可以换位思考，从员工的角度出发，发现自己过于强势。我得想想自己当员工时能接受的事情，我发现那时候的销售经理帮了我很多忙。”
吉姆：“怎么帮忙的？”
约翰：“他从不跟我说我该怎么做，只是问我工作、客户、计划这类问题，这很值得我效仿。我可以不再和他们一起去拜访客户，而是用这个时间来根据销售配额，为他们制订计划。”
吉姆：“你还能做什么呢？”
约翰：“我还可以多赞扬我的员工，提出他们可以接受的计划。”
吉姆：“具体怎么做呢？”
约翰：“我可以自己先拟定计划，然后咨询一位销售员，问问他哪些是有效的计划，哪些是可以改进的，哪些是不行的，怎样做他们更能接受这份计划。”
吉姆：“就是这样，约翰！现在你已经知道你该去做什么了。”
从这个案例中可以看出，开始时约翰所说的“所有员工都按我说的做”是无法实现的。后来在吉姆的引导下不断思考，约翰终于知道了自己的问题出在了什么地方，也知道了第一次当主管应该做的事情。
所以，第一次当主管的你应该明白，在对于主管岗位职责的认识过程中，你要有足够的耐心。你要明确自己是帮助员工解决问题的，因此先要听取员工的想法，然后步步引导启发员工思考，去思考每一个细节，因为变化常常是从细节开始的。
你不用给员工提供你认为正确的做法，反而是引导员工自己说出改变的方式，让员工认为这些方法是他自己得出的结论才更有效。员工自己认同了，才会更有改变的可能。
就像著名社会工作学家史蒂夫·德·沙泽尔说的那样：“在解决问题时，关注那些已经产生作用的因素，以及来访者对生活有怎样的期望，才能使问题得到较为完善的解决，而不是紧紧抓住来访者的过去经历和问题的根源。”