经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。
——现代管理学之父 德鲁克
中国有很多优秀的人才。这些人才好比一颗颗珍珠，需要一根线把他们联结起来，组成一串美丽的项链。这根线就是企业的共同目标。这个目标能够引导大家为共同的追求去努力。
——联想集团前首席执行官 柳传志
企业生产一种产品，需要集合不同部门、不同员工的智慧和贡献，如果没有强有力的协调能力，组织内部就不可能做到抛开隔膜、共同前进。而目标管理把企业的管理者和员工、部门与部门、高层和基层有效地统一起来，因而目标管理大大提高了企业的协调能力。
——“风过无痕”网易博客
从心理学来说，人们习惯于思考自己，区别只在于考虑自己的程度不同。对工作，每个员工考虑的角度不同，但是或多或少都会想自己能得到什么。而管理人员需要做的，就是让员工的利益与公司的利益牢牢地绑在一起，让他的利益与公司的利益相匹配。
著名的管理学大师德鲁克提出了一个观点，人们并非是有了工作之后才有目标，而是先定下了目标之后才去工作。这就是著名的目标管理理论。
一个大公司的子公司因为资金紧缺不得不裁员，子公司的CEO吉米正在思考如何平衡各个部门的人员安排。但是突然，一个消息传来：工程部部长贾斯汀向总公司董事会递交了一份文件，为维护他的工程部，提出了一个新的裁员方案。吉米一下子就气得不行，心里第一个念头就是开除贾斯汀，因为吉米自己竟然完全不知道这件事，贾斯汀属于越级上报。但是多年来的管理经验让他渐渐平静下来。他认真看了贾斯汀的这份文件，里面主要说明了他带领的工程部的重要性，因而一个成员不能少，而提出的裁员方案主要针对其他部门里面的非必要人员。吉米看完之后，平静了一会儿，让助手叫来了贾斯汀。
吉米先和贾斯汀讨论了这次的裁员问题，终于了解到贾斯汀的本意仍然是从公司的角度出发，为了维护公司和自己团队的利益，但是没有想到会给吉米带来这么大的困扰。了解了这一点之后，吉米的烦闷心情一扫而光。贾斯汀也因此诚恳地向吉米道歉，认为自己当时确实是没有考虑完善。
吉米对贾斯汀说，自己可以理解贾斯汀维护团队利益的心情，但是并不赞同他的这种做法，而且公司和团队的利益是一荣俱荣一损俱损的，裁员不是一个部门的事，是整个公司的事，为了公司未来的发展，必须要每个部门都作出一些牺牲。
贾斯汀陷入了沉默。
吉米接着说，或许你仍然希望自己工程部门的人员能够全部留下来，但是很明显这是不可能的。现在你要么坚持原来的观点，仍然要求留下工程部门的全部成员，最后只能是你走人；要么你可以跟我一起讨论一个新的裁员方案，这个方案要兼顾各个部门的利益，我们可以让这个利益最大化。
贾斯汀思索了一会儿，终于意识到如果想要达成自己的目标，只能让它与公司的目标重合。于是，他选择了第二个选项。后来，贾斯汀向董事会提出撤回那份文件，并与吉米共同讨论出了一个新的裁员计划。
精明的管理人常常通过目标管理来实现对下属的管理。目标管理主要以提升组织绩效为核心。它要求以目标实施的结果为标准，对员工和管理者进行评判，是一种以结果为导向的管理方式。
根据德鲁克的目标管理理论，目标管理分成两个方面，一个是目标设定，一个是目标管理。其中，如何进行目标设定有这样一些原则。
首先，目标要确切，不能泛泛而谈。有的管理人员在设置目标时常常会制订类似“我们要创造最好的服务”“我们要打造出一流的生产线”的目标，实际上这类目标没有任何意义，过于泛泛，并不能让员工准确地明白自己到底该怎么做。
其次，平衡员工、团队、部门间的不同目标。在员工看来，自己一段时期内的目标很可能不止一个，团队和部门也同样如此，一次达成多个目标的可能性很低，因而需要协调多个目标，达到平衡。
还有，将目标控制在预算之内。任何目标的实施都需要资源限制，这个限制最主要的就是预算。我们在制订目标的时候，一定要保证预算充足。
此外，让目标量化，使用书面目标。目标量化主要是基于让目标能够被恰当衡量，禁不起验证的目标都没有说服力。建议使用书面目标则是为了让我们在书写的过程中理清思路和逻辑顺序，以免出现混淆。