通用汽车不仅制造轿车和卡车，还制造柴油电力机车、家用电器、航空发动机、运土设备以及其他各种耐用品；总的来说，汽车之外的业务约占民品销售额的10%。但是，产品的多样化总是受到各种限制。除了“耐用品”之外，通用从未制造过其他物品，而且，除了少量的例外，其产品都和发动机紧密相关。即使是杜兰特先生，在他所有的扩张和多元化经历中也从未跨出过公司的名字—通用汽车（ 既有汽车之意，也有发动机之意）—所暗示的界限。
这里并不打算详细介绍我们所有非汽车产品的历史。我们在柴油机方面的开创性工作，我们福瑞芝达及电冰箱产品线的发展，以及我们的航空工业才是这一章的主题。
如果追溯往事时能够发现通用汽车在汽车业之外的历程曾采取了一种连贯的方式，会是一件非常美妙的事情，但是，这其中穿插的其他因素以及机会的作用导致现实并不符合我们的期望。当然，我们在多元化投资方面抱有天然的兴趣，因为这可以增强我们抵御汽车业销售下滑冲击的能力。但是，对于汽车以外的行业，我们从来都没有形成过一个总体规划；我们从来都是出于各种不同的原因才涉足这些行业的，并且在某些关键点上，我们也非常幸运。比如，我们之所以进入柴油机领域，完全是因为凯特灵先生对柴油机的特殊兴趣。早在1913年 ，当时他还在为了给农场照明系统寻找一种发电机的时候，他就开始试验柴油机了。杜兰特先生让通用汽车从事电冰箱业务也是出自个人原因；但是，正如我将要指出的那样，很明显，如果不是因为连续发生了一些古怪的事情，我们可能会在早期就放弃电冰箱领域了。而我们之所以涉足航空业，也只是因为我们曾认为小型飞机会成为汽车的竞争对手。
需要指出的是，我相信，在我们开始对这些领域投资的时候，当时相应的新产品相对而言都还非常少。美国铁路系统中还没有能够提供主干路服务的柴油机车；电冰箱还只是一种不现实的新发明，航空业的未来还只是个别人的猜想。换句话说，我们并不是简单地利用我们的财力和工程设计力量来“接管”汽车业外的某种新发明。我们在早期介入—在45年前—并帮助它们发展。我们在这些领域的业务得到了扩张，但是，除了1953年收购欧几里得道路机械公司（掘、运土工具制造商）、进入战争和国防工业之外，我们并不进入那些完全陌生的行业。
柴油电力机车
通用汽车于20世纪30年代早期低姿态地进入了机车行业。当时，除了调车机车外，美国铁路业对柴油机车基本没有兴趣。然而，不到十年间，柴油机车的销量已经超过了蒸汽机车，而通用汽车的柴油电力机车销量也超过了其他机车制造商的销量总和。由于我们领导了这场柴油机车革命，并且帮助铁路业实现了巨大的节约，因此，现在电力动力事业部在机车市场上占据了显著的市场份额。
我认为，有两个主要的原因推动了这一壮观的进程：第一个原因就是在生产适用于全美铁路的轻型高速柴油发动机方面，我们表现得更为顽强；第二个原因就是我们为机车行业带来了一些汽车制造业中的制造、工程设计、市场营销理念。直到我们开始制造柴油机的时候，机车仍然是采取定制的形式，通常铁路部门必须以冗长的细节来描述他们的需求，因而导致美国铁路上运行的机车中，基本不存在两辆相同的机车。但是，几乎从一开始我们就向美国铁路提供了标准的机车—一种我们能够以相对的低价格进行量产的机车。另外，我们还保证我们的机车每吨公里的净成本要低于蒸汽机车，并且，我们构建了服务组织，还提供标准的替换零件。这一行动在机车业中引起了一场革命，并巩固了我们的地位。
当然，在通用汽车刚开始对柴油机产生兴趣的时候，也没有提出什么新的原理。德国发明家鲁道夫·狄赛尔于1892年申请了这种发动机的专利，并于1897年成功地制造出了一台单缸25马力的柴油机。1898年，美国制造出了双缸60马力的柴油机。和现代柴油机相比，这些早期的设备身上所体现的压缩点火原理并没有发生变化。
四循环柴油发动机工作方式如下：活塞第一次抽吸时，发动机仅吸入空气，活塞第二次推出时，将空气压缩，使其产生每平方英寸500磅的压力，温度达到约1000华氏度。在压缩临近结束的时候，柴油会在极高的压力下喷射到燃烧室，高温空气引燃柴油。活塞的第三、第四次运动就是做功和排气过程—和汽油机一样。但是，柴油机既不需要汽化器，也不需要电子点火装置，因此，和汽油机相比，它相对简单得多。
就像这段描述所暗示的那样，柴油机直接将燃油转变成能量来源。从这一点来看，它和蒸汽机不一样，后者的燃料被用来产生蒸汽；它和汽油机也有所不同，后者在点火之前必须将燃料汽化。和柴油机相比，这两种机器都会损失效率—实际上，柴油机是日常使用中热效率最高的热机。现代柴油机使用精炼过的石油燃料，但是过去也曾使用过其他燃油。鲁道夫本人坚持使用炭粉，但是他的助手开始的时候曾劝他使用石油以避免擦伤。后来一些实验项目还遵循鲁道夫的路线使用过炭粉，并还尝试过其他燃料。但是，最后石油成为了柴油机的标准燃料。
尽管效率很高，多年来柴油机的实际用途仍然非常有限。除了少量例外之外，柴油机通常都个头庞大，非常沉重，而且运行缓慢，因此它们的最大应用领域就在电站、泵、船舶等领域。平均下来每马力的柴油机重200～300磅，而这正是问题的核心—必须制造一种功率强大的高速柴油发动机，而且个头还要相对较小。
前面已经提到，柴油机的原理并没有什么创新。我还应该加上一句，即通用汽车所发明的柴油机并没有应用某些非公开的原理。当时所欠缺的，仅仅是在处理实用性问题上的想象力、主动性和才智。
在本世纪的第二个十年中，欧洲人已经在这一方面取得了一定的进展。到1920年，他们已经将一些柴油机车投入了运行。到了1933年，一些美国柴油机制造商已经成功制造出了一些柴油机车，并用于调车服务。由于重量对于调车机车而言是一种优势，而且它们展现出了比蒸汽机车更高的经济性，因此它们取得了一定的成功。但是，制造适合美国主干线上客运、货运的柴油机车的尝试一直都没有成功，因为对于这两种情况，重量、功率和大小都非常重要。将柴油发动机各项指标合理化，降低重量与马力的比值，就成为了我们工程师的首要考虑因素。
在通用汽车这种大型组织里，通常很难将功劳或过失归到某个人的头上。但是，在柴油机这件事上，查尔斯·凯特灵几乎就代表了整个故事。我们现在研究实验室的前身—通用汽车研究公司，早在1921年就在凯特灵先生的紧密领导下试制柴油机了。在凯特灵先生于1928年4月购买了一艘游艇之后，这种发动机就吸引了他的大部分注意力。每个认识他的人都曾猜测，当他在游艇上的时候，他可能更多的时候是待在发动机舱里，而不是在甲板上休息。他早就相信柴油机没有必要那么大、那么重了。
大约在同一时期，我也开始逐渐为通用汽车对柴油机的可能发展而感兴趣了。如果我的记忆正确的话，我记得有一天我曾顺便来到底特律的研究实验室并和凯特灵先生说：“凯特，为什么人们在认识到柴油机的高效率之后仍未普遍使用它呢？”他以他的典型方式说，原因在于发动机没有按照设计者所希望的方式运转。然后我又和他说：“很好—我们现在已经涉足柴油机业务。你告诉我柴油机应该怎样运转，然后我来看看我们可以将什么制造设施投入进来以资助这项计划。”当然，说我们已经涉足柴油机业务只是一种说话的方式，我的意思是我将在公司里支持他。
1928年，凯特灵先生和一个研究团队开始在实验室里针对柴油机进行一系列的实验，并且随后将这种柴油机提供给了各个制造商。经过对实验结果以及当时各种研究文献的分析，团队在凯特灵先生的领导下得出结论：他的问题的解决方案就是采用双循环柴油机。实际上，凯特灵先生的结论中最精彩的部分就是他深信双循环原理最适合制造小型柴油机。尽管当时这一技术已经得到了充分研究，但是，由于在大型低速柴油机外基本无法应用而被业界所舍弃。
在双循环柴油机中，吸入新鲜空气和排出燃烧后的气体同时发生。活塞每运动两次就做功一次，而不是像在四循环柴油机中那样每四次运动才做功一次。由此产生的结果就是，在同等马力输出的情况下，双循环柴油机的重量只有四循环柴油机的五分之一，体积只有六分之一。但是，它也带来了一些令人望而生畏的工程难题。至少凯特灵先生所设计的双循环柴油机在油料喷射系统上就需要高得多的精度。特别是研究实验室要求生产—并且最终也生产出来了 —的油料喷射器，这种零件的安装间隙只有一英寸的3000万至6000万分之一，而喷射泵每平方英寸所承受的压力则高达3万磅，这样它才可以迫使油料从直径千分之十至十三英寸的小孔中喷射出去。双循环柴油机必须配备一个外部空气泵。这成为了另一个问题，但是最后研究人员取得了需要的结果：一个轻巧紧凑的设备，它能够以300～600磅的压力抽吸空气。
1930年年底，双循环柴油机的实用前景已经非常清晰了，凯特灵先生也在柴油机技术上取得了重大突破。同样，我也需要按照先前的承诺为他提供制造设施了。我们四处寻找所需的特殊设备。我们主要通过两家公司—温顿发动机公司和电力动力工程设计公司—完成了这部分工作，这两家公司都位于俄亥俄州的克利夫兰。
温顿是一家柴油机制造商，产品主要用于船舶（凯特灵先生第二套游艇发动机就是他们制造的）。他们也制造一些大型汽油发动机。电力动力是一家工程、设计、销售公司，自己并不拥有制造设施。两家公司之间已经保持了近十年的紧密关系。在此期间，它们已经在铁路气电机车方面建立了一定的声誉，并在短程运输机车市场占有巨大的份额。制造这些铁路机车是温顿公司自20世纪20年代以来的主要业务。但是，和蒸汽机车相比，气电机车的经济优势正在逐渐消失，临近20年代结束的时候，电力动力公司发现很难继续销售气电机车了，这继而影响了温顿公司。
针对这种情况，温顿和电力动力公司于1928—1929年开始认真地探索将柴油机引入铁路机车业的可能性。电力动力公司当时的总裁哈罗德·汉密尔顿也遇上了凯特灵先生正在努力的油料喷射问题。汉密尔顿当时也在致力于开发一种小型柴油机。获得了凯特灵先生所提供的技术之后，他所制造的最小的柴油机每马力只需60磅的重量。他认为，一台机车所需要的柴油机每马力的自重不能超过20磅，而曲柄旋转的速度不能低于每分钟 800转。尽管当时有几款发动机已经非常接近他的要求，但是汉密尔顿先生认为，它们还无法达到铁路应用所需的性能和可靠性。汉密尔顿先生进一步认识到他所需要的柴油机将需要使用金属管和金属接头，这样才能在承受每平方英寸6000～7000磅压力的情况下保持更长的寿命。温顿无法实现这种工艺要求，汉密尔顿先生也不知道该到什么地方去寻找相应的加工工艺。最终他得出结论，为了解决他和温顿的问题，需要寻找1000万美元的风险投资—大约500万美元用于克服技术障碍，另外的500万美元用于提供制造所需的设备和工厂。
很快汉密尔顿先生和温顿总裁乔治·考德瑞顿（Codrington）就认识到，他们无法从银行借到这么大一笔钱，铁路工业也无法为他们提供这么大的风险投资（铁路运营方和制造商都缺乏对柴油机的兴趣，不愿承担必要的研究费用）。大约正是这个时候，凯特灵先生由于订购第二套游艇发动机认识了考德瑞顿先生。他之所以购买这种发动机，只是因为考德瑞顿先生答应—尽管很不情愿—为这个发动机装上一种他们的设计人员正在开发的燃油喷射装置，而凯特灵先生认为这种装置非常有前途。我不知道是谁首先建议温顿加入通用汽车的，但是，1929年晚夏，我们开始正式与温顿谈判。直到当年10月巨大的市场崩溃模糊了市场前景时，才最终达成收购协议。
但是，我们始终都认为收购温顿是一笔很好的交易。至少我们当时对美国汽车市场的前景非常不确定，因为它在20世纪20年代晚期始终没有增长。所以，我们对任何处于其他领域能够为我们带来合理的多元化的机会都会自然而然地产生兴趣。
公司副总裁约翰·普拉蒂于1929年10月21日在一份提交给运营委员会和财务委员会的备忘录中陈述了收购温顿的提案：
我们在过去的一段时间里考虑了收购位于克利夫兰的温顿发动机公司的可能，这个话题也成为了前一段会议里大家的非正式话题。
据信我国柴油发动机的发展已经达到了可商业化的地步，并且很有可能就处于大规模膨胀的临界点。毫无疑问，温顿发动机公司是美国杰出的柴油发动机制造商。
温顿公司管理层能力出众，暂时不需另外派遣人员参与管理。如果业务持续扩张—我们相信会如此—我们可能会考虑为他们增派一名好执行官，或者是副总经理，或者是销售经理。
收购这家公司将使我们充分利用了我们的研究部门在发动机领域的研究成果，并使我们能够紧跟柴油发动机的发展。这样业务的盈利性也很好，如果扩张能够得以持续—我们大多数工程设计人员都这样认为—我们最终会从收购温顿所需的投资上获取大量的回报。
最后，1930年6月，温顿公司成为了通用汽车的一部分，考德瑞顿先生继续担任总裁。温顿的主要市场仍然是船舶发动机 。收购温顿五个月后，我们又收购了电力动力公司，而且仍然由原公司管理层负责公司的运营。在收购电力动力的协商中，汉密尔顿先生和凯特灵先生继续就轻型柴油机展开了漫长的讨论。1955年在参议院一个分委员会的听证会上，汉密尔顿先生描述了凯特灵先生对开发柴油机的巨大热情：“就像响铃刺激一匹马。”他这样回忆。事实上，汉密尔顿先生很清楚，吸引他加入通用汽车的力量并不仅仅是公司强大的经济实力。“我们从通用汽车所得到的远不止这些，”他说，“在我当时了解的公司里，很多都拥有足够的金融资源，但是，他们中没有一家拥有能够解决这个问题的思路，也缺乏将柴油机推向成功的勇气。至少我们在这个问题上是这个态度。”
温顿和电力动力的运营方式一度照旧。汉密尔顿先生和凯特灵先生都认为制造铁路上可接受的商用柴油机还需要很长时间。与此同时，凯特灵先生将他大部分的精力都投入到了改善双循环柴油机上。到了1932年，凯特灵先生认为他能够制造一种功率达600马力的双循环八缸发动机。由于凯特灵先生的新发动机与当时的四缸600马力发动机相比优势很明显，尤其是在每马力所需承担的自重上优势很明显，所以他的发动机看起来很值得投入制造。
当时我们正在准备参加世界世纪发展博览会，该博览会预定于1933年在芝加哥举行。我们计划推出一项生动的展览—展出一条生产雪佛兰客车的装配线的实际运作过程。我们需要为该生产线提供动力，因此我们决定选择凯特灵先生推荐的两台600马力柴油机。
当我们刚开始想到用新型柴油机为我们的世博会项目供电的时候，我们当时所考虑的是检验一下发动机在实际操作环境下的长时间性能。我们认为凯特灵先生的基本设计非常实用，但是我们并不认为柴油机很快就能投入商业运用。但是，在这次展览还没有结束的时候，我们对这件事的看法就已经发生了戏剧性的转变。
引起这种变化的最主要原因就是一位铁路公司总裁—伯灵顿的鲁道夫·巴德（Budd）—对柴油机突然表现出了浓厚的兴趣。巴德先生当时希望能够建造一种全新的流线型轻型客车，并希望在外观和运营经济性上得到显著改善。1932年秋，他中途路过雪佛兰，前来拜访汉密尔顿先生，后者向他介绍了通用汽车的柴油机实验进展，并帮助他和凯特灵先生建立了联系。巴德先生对未来的前景非常激动。
继而他前往底特律拜访了通用汽车研究实验室。凯特灵先生向他展示了双循环发动机的试验样品，但是警告他，八缸发动机还需要很多的开发工作才能真正用到机车上。巴德先生也了解到通用汽车将在世界博览会上测试这种发动机。
当博览会最终开幕之后，每位关注柴油机发展的人就都可以透过玻璃墙看到我们的柴油机了。但是，我们仍然有些担心，并要求宣传人员不许发布与这两台柴油机相关的信息—尽管在某种意义上，它们才是我们在这次展览上最引人注目的东西。尽管当时没有采取宣传行动，但是巴德先生仍然对此非常关心。他非常了解我们在制造这两台发动机上所面临的困难。他也知道每天晚上都有一两名工程师去维护这两台柴油机以保证它们第二天仍然能够正常工作。他知道凯特灵先生的儿子尤金—负责维护工作的人—的意见。尤金后来曾评价道：“发动机上唯一好用的零件就是量油计。”
但是，巴德先生继续要求我们为他提供一种能够在伯灵顿西风列车使用的柴油发动机。他比以往表现得更为坚持—1933年，联合太平洋公司公开宣布了建造一种流线型列车的计划。联合太平洋公司正规划的列车是一种只有三个车厢、不需用机车牵引的小型列车—也就是说，动力部分与三个车厢融为一体了。列车动力由一个十二缸600马力的汽油发动机提供，该发动机由温顿制造。联合太平洋的列车在技术上没有什么创新；但是，它的图片广为传播，并得到了公众的高度评价，整个国家突然之间对流线型列车爆发出了巨大的兴趣。这一切更坚定甚至刺激了巴德先生将流线型列车投入自己的业务运营的愿望。但是，他仍然希望采用柴油机动力。
我们本希望能够再花费一到两年的时间来消除凯特灵先生所制造的发动机上存在的缺陷，但是巴德先生的坚持最终占了上风。1933年6月，我们同意制造一台八缸马力的柴油发动机以供他们的先锋西风列车使用。当它于1934年4月投入试运行之后就不断发生故障，这正是我们所担心的事。但是，我们逐渐消除了这些缺陷，而巴德先生于1934年6月又订购了两台 201A型通用汽车柴油发动机以供他们所谓的双生子西风列车之用。与此同时，联合太平洋并没有坐等流线型列车的交付。在此之前，他们于1933年 6月向温顿下了一个新订单，这次他们订购了一台十六缸1200马力的柴油机以供他们的六节卧车之用；1934年，联合太平洋又订购了六台1200马力的柴油机以供他们的“城市”系列之用。
这些早期的柴油动力流线型列车取得了巨大的成功。在最值得纪念的、从丹佛到芝加哥的试运行中，伯灵顿西风达到了每小时78英里的时速，全程仅用了13小时10分钟。联合太平洋公司的“城市”将从西海岸到芝加哥原本所需的60多小时缩短到了不到40小时。在铁路部门运营成本下降的同时，客源却不断增长。我们的客户立刻要求我们提供更大功率的发动机，从而可以加长列车的长度。1935年5月，我们向联合太平洋公司提供了1200马力的柴油机；我们还为伯灵顿公司提供了两台各1200马力的柴油机。这些柴油机能够牵引12节车厢。
1934年年初的一天，凯特灵先生和汉密尔顿先生前来拜访我，我们讨论了柴油机的问题。一直与铁路行业人士保持密切联系的汉密尔顿先生告诉我们，那些人认为我们的柴油机是一项巨大的成功。但是，他进一步告诉我，他们希望我们提供通用的柴油机，而不仅仅是用作列车动力的柴油机。凯特灵先生暗示他愿意承担这项开发试验性柴油机机车的工作。我问他大概需要多少钱，他认为大约需花费50万美元。我告诉他，根据我自己的新产品开发项目经验，我认为他很难用这样相对不多的资金来完成这样一个项目。“我知道，”他回答得很温和，“但是我想指出的是，如果我们花了那么多钱，后续工作中你就会很顺利。”他就这样取得了这笔拨款。
实际上，当时我们和机车工业的距离非常大。我们唯一相关的生产设施就是温顿工厂里那些相对过时的发动机制造设备；在制造电力传输设备和机车车身方面，我们没有任何基础。因此，我们于1935年早期决定在伊利诺斯州的拉格兰其建设我们自己的工厂。这家工厂最初仅制造列车车身—车厢和转向架，而发动机则来自温顿，其他部件仍然来自原有的供应商。但是，拉格兰其工厂的设计使它可以将业务扩展到整个机车零部件的制造领域。工厂建设完毕之后我们很快就开始了这一扩张进程。到了1938年，拉格兰其已经成为了一个完整的机车制造厂。
正如我所表示的，我们在柴油机方面的早期经历仅限于客车机车领域。但是，到了30年代中期，汉密尔顿先生和他的团队认为，在柴油动力调车机车市场存在着巨大的经济机遇。当时我们的一个竞争对手正在提供一种重达100吨、售价高达8万美元的柴油动力调车机车。机车在很大程度上都是根据客户的要求定制的。汉密尔顿先生认为，如果客户愿意接受一种现货供应的标准柴油动力调车机车，我们就可以以7.2万美元的价格向客户提供。在他的推动下，我们开始制造调车机车。实际上，在没有确定订单的情况下，我们就开始生产50台调车机车了。
我们对这一新政策重要性的认识在一份1935年12月12日的备忘录上得到了体现。这是普拉蒂先生写给我的一份备忘录，其中有这样一段：
有一条我们认为必须维持下去的基本政策，就是电力动力有限公司将制造一种标准化产品，而不是根据每家铁路公司的不同要求来制作不同标准、不同规格的机车。我们建议，在我们做出让步，接受各铁路公司自己的规格要求之前，至少为我们建造标准铁路机车的工作提供一个相对公正的尝试机会。
这一问题后来很快得到了解决。我们的第一批调车机车从1936年5月开始销售，很轻松地就全部销售出去了。尽管起初的利润率很低，但仍然极大地改变了电力动力有限公司的盈利前景。汉密尔顿先生向铁路部门承诺，随着我们调车机车规模的增长，我们会用降低价格的方式同他们分享因规模经济所带来的好处。到1943年战争生产委员会将通用汽车从调车机车领域带出来，并完全集中到货运机车领域之前，我们已经制造了768辆调车机车；到了1949年10月，我们600马力调车机车的售价已经降低到了59750美元。
与此同时，我们的客运机车业务也得到了迅速增长。到了1940年，我们在运行的客运机车共130辆。我们于1939年开始制造货运机车。“二战”早期这段业务曾一度中断，当时我们的工厂忙于为海军制造 LST发动机，几乎完全脱离了机车行业。
当读者看到这里的时候，可能会疑惑当我们正抓紧进行我们的柴油机项目时，机车工业的其他厂商都在做些什么，答案就是，除了少数例外之外，机车工业的其他厂商都在忙于研发蒸汽机。尽管1940年之前在美国和加拿大也出现了一些柴油客运机车的尝试，但始终没有脱离原型机的范畴（1940年一家竞争对手制造的柴油动力客运机车终于投入运营）。除了一群营运商曾于20年代末期有过一次尝试之外，除了我们，在“二战”之前，这个国家中再也没有别的制造商曾经推出过柴油动力货运机车了。可以说，除了调车机车，在这个国家里，我们是首家柴油动力产品遍铁路的公司了。就像1955年参议院一个分委员会曾指出的那样，将我们推进机车行业的主要动力就是我们完全无视其他制造商不认为柴油机有发展前途的事实。正如凯特灵先生在一次国会调查中所指出的那样，当时我们在机车行业最大的优势就是我们的竞争对手认为我们都已经疯了。
但是，柴油动力从一开始就显示出了比蒸汽动力好得多的优势。鲁道夫·狄赛尔于1894年首次指出了这种优越性，并在后来多次强调这一点。20世纪20年代晚期，工程期刊和铁路期刊上充满了大量关于柴油机车的详细报告和运营成本数据，然后就是关于在欧洲的运营情况报告。对于任何乐意了解的人，我们都可以向他们证明柴油机能够提供更平滑、更快速、更清洁的服务，并且能够大量节约燃料和各种运营成本；而在整个20世纪30年代一直都急于从各方面削减运营成本的铁路业则一直都非常关注这些进展。其他的机车制造商仍然认为柴油机只是在短暂地流行。这就解释了为什么一群历史悠久、客户关系牢固、经济力量雄厚的机车制造商却被一个新入行的通用汽车很快超越。
直到20世纪50年代中期，制造蒸汽机车的工作才在这个国家彻底消失。彻底消失前的几年里出产的蒸汽机车基本上全都出口了。现在美国大概还有100辆蒸汽机车仍然运行于铁道线上。除了在电气轨道上使用电力机车外，柴油机车已经成为美国铁路业的唯一选择。推动美国铁路业这项伟大革命的主要力量正是通用汽车。
很难对柴油机车的前景进行精确的预测，但是，在美国，未来这个市场似乎会稍有萎缩。国内很多地方的铁路客运已经停开了，即使是货运，近年来也有一定程度的下降。20世纪30年代服役的蒸汽机车数量比现在的柴油机车要多出60%。当然，这一事实反映出现在的柴油机在功率和可用性方面的巨大提高，但是，这也反映了铁路业衰退的状况。
海外大概还有10万台蒸汽机车仍在服役。它们最终都会换成柴油动力机车、柴油水压机车或电力机车。海外柴油电力机车的市场容量大约仍有4万台。电力动力事业部已经开发了一系列的自重较轻、限制净空的机车来满足出口需求。这种标准的国内机车已经出口到了那些能够使用的地区了。现在，在美国之外的37个国家共有超过4000台—西半球包括加拿大在内共有9个国家，东半球共有28个国家。
现在的美国市场是一个替代品出现、更新换代、重新调整的市场，而不是一个新用户市场。所谓的更新换代市场现在越来越重要。而且，美国铁路工业现在已经实现了柴油机化，这场革命已经结束了。与此同时，海外市场的革命却正在进行之中。
福瑞芝达牌家电
尽管公司高层早期兴趣不高，但是，45年来，福瑞芝达事业部仍然得到了稳定的成长，并在家电业中占据了重要地位。现在的福瑞芝达产品线包括家用电冰箱、食品冷藏装置、热水器、洗碗机、废弃食物处理机、空调设备、商用洗衣干洗设备。现在，美国销售福瑞芝达牌家电的商店超过万家。
通用汽车如何进入电冰箱业务领域的奇怪故事起始于1918年6月，当时的公司总裁杜兰特先生收购了底特律的嘉典电冰箱公司。杜兰特先生个人出资，以个人的名义完成了对该公司的收购，最终收购价格为56366.50美元。这家公司于1919年5月以同样的价格被从杜兰特先生的手中转给了通用汽车。当时它仍然是一家小公司，没有什么地位。他很快就将这家公司改名为福瑞芝达有限公司，并用福瑞芝达这个名字作为该公司开发的、仍显粗糙简单的唯一产品的商标。我并不了解杜兰特先生此项交易的动机。当然，他是一个充满好奇、积极性十足的人；很容易理解，嘉典公司所宣传的“不用冰的冰箱”必然会刺激到他的这两个特点。对他理解和把握该领域及汽车工业未来发展的天资，我只有敬佩的份。
杜兰特先生处理该项交易的时候我对此一无所知。约翰·普拉蒂曾告诉我，在他看来，支撑这一交易的基本因素并不仅仅是一种积极性。他说，杜兰特先生考虑到“一战”动员工作中曾宣布汽车业不是一个必需的产业，因此正在寻找一种“必需”的产业以取代民用车辆产业。考虑到“一战”期间整个国家在储备食品方面的巨大问题，他认为一家冰箱公司或许是非常必要的。但是，政府也没有采取任何行动去停止汽车生产；而且，到了11月，也就是他收购这家冰箱公司之后的第五个月，战争结束了。
最初的嘉典电冰箱是由代顿一位名为阿尔弗雷德·梅乐斯（Mellows）的机械工程师于1915年制造出来的。后来他在底特律组建了嘉典冰箱公司并开始制造、销售他的设备。1916年4月1日至1918年2月28日期间嘉典公司共制造并销售了34台冰箱，而且全部安装在底特律的家庭中。1917年嘉典公司的设施只有2台机床、1台钻床、 1台铣床、1台电锯和 1台手工真空泵。除了制造冰箱之外，梅乐斯先生还为客户提供个人服务；他和那些买主保持了紧密联系，每两三周就会走访一次。我们可以确定的是，在我们收购这家公司的时候，所有的客户对公司的产品都非常满意。事实上，尽管存在大量的服务问题，很多客户还是对梅乐斯先生的公司进行了投资。但是，他们作为投资者的满意程度比作为消费者的满意程度要低。嘉典公司在最初的23个月中亏损了19582美元，就在杜兰特先生购买这家公司之前的3个月，嘉典公司又亏损了14580美元，亏损总计34162美元。整个期间总共制造和销售了不到40台冰箱。这就不难理解为什么原来的股东会愉快地出售这项投资了。
当福瑞芝达并入通用汽车之后，我们开始在底特律的诺斯威工厂制造福瑞芝达A型冰箱—除了一些小的机械变化之外，这种冰箱和以往的机器并没有大的变化。我们很快就认识到我们最初关于即将迎来电冰箱大规模消费时代的判断是错误的。福瑞芝达A型冰箱以及后来几年里的后续型号都还一直是一种奢侈品。更麻烦的是，我们一直都未能彻底消除产品中重复出现的缺陷。我们试图在底特律之外的城市里引入销售和售后服务组织的尝试也基本上失败了。似乎这种产品确实需要像梅乐斯先生那样的为一小群客户提供的个人服务；但是，这种服务模式显然不适合针对大规模市场的产品。大约一年半之后，我们开始认真考虑是否应该放弃这项业务。1921年2月9日在我的办公室里所开的一场会议或许能够反映出我们的思路。我的会议纪要中有这样一段话：
福瑞芝达有限公司：位于密执安州底特律，制造冰箱。至今为止一直失败。为了创造需求，曾不断更改型号，但是都没有成功。曾在很多地方设立分支机构，但后来都关闭了。至今为止亏损了约152万美元。库存约110万美元—总损失估计将超过250万美元。
那一年通用汽车正急需运营资金，无法承受这种持续损失及高额库存。如果不是因为发生了一件事情，很可能我们就已经放弃了福瑞芝达。这又是另外一个故事了。
在前面的章节中，我曾谈到通用汽车于1919年取得凯特灵先生的代顿资产的过程。在这些资产中，就包括了家用工程公司和代顿金属制品公司。
家用工程公司—后来被命名为德尔考照明公司—是一家家用照明设备工厂，主要面向农场主销售。
代顿金属制品公司是一家武器制造公司，他们于1918年早期就开始在制冷领域开展研究，以寻找一种产品维持公司战后军品业务结束后的生存。
从某种程度上看，这两家公司—家用工程公司和代顿金属制品公司—都在从事家用设备业务。通用汽车还收购了凯特灵先生相关的制冷研究成果。这个非正式的研究小组将这项研究一直坚持到1920年的 6月12日，即通用汽车研究公司这一通用汽车子公司正式成立的日子。就这样，通用汽车在获得了一些杰出工程师的同时，还得到了理查德·格兰特先生在管理和销售方面的杰出能力。在20世纪20年代早期和中期，格兰特先生对公司冰箱业务的发展居功甚伟。
1921年大衰退期间，综合考虑这些因素，我们决定继续经营福瑞芝达。很明显，我们在代顿的研究背景及研发组织有力地支持了福瑞芝达的发展。德尔考照明则提供了遍布全国大部分地区的优秀销售队伍，而且一些未利用的生产能力也适合于改为冰箱制造之用。因此我们将福瑞芝达迁到了代顿，并将它的运营与德尔考照明的相应部分结合起来，从而在比以往更大的规模上开始了冰箱工业的新一页。
这个决策后来被证明非常正确。1921年福瑞芝达的沉重损失在后续的两年内稳步降低，1924年，福瑞芝达首次盈利。与此同时，福瑞芝达的产量也得到了迅速提高。1921年诺斯威工厂只生产了不到1000台；1922年销售了2100台，第一次实现了代顿工厂的满负荷运转。1923年，销售量上升到2300台，到了1924年猛增到20204台，1925年猛增到63500台。到了去年，福瑞芝达已经成为了新型冰箱产业的领头羊；我相信它已经占领了超过50%的市场份额。到了1927年，很显然，随着福瑞芝达的发展，它的规模已经不适合被继续放在德尔考照明下面运作了。1928年1月，福瑞芝达从德尔考照明中撤出来，它的部分运营已经转移到俄亥俄州的默瑞（Moraine）。我们原来在那里就有一个工厂。1933年12月，福瑞芝达成为通用汽车的一个事业部。
在我们决定开发福瑞芝达之后，我们就在机器的设计、制造方面取得了重大的突破性进展。如果没有这些成果，可以肯定地说，冰箱得到大众的接受肯定还需要经过相当长的一段时间。
正如我所暗示的那样，最初嘉典公司除了梅乐斯先生之外并没有其他的研究人员。即使到了将福瑞芝达转到德尔考照明的1921年，它也只拥有20多名工程师、模型师、测试人员等在从事这项工作。我们认识到，福瑞芝达的前途完全依赖于我们解决若干技术问题并开发出安全、经济、可信赖的冰箱的能力；因此，我们在研发上投入了很大精力。我们很快就设法去掉了最初的福瑞芝达冰箱上使用的浪费空间的盐水箱和水冷压缩机；我们应用直冷螺旋管和双缸风冷压缩机替代了这些冰箱中的重要部件。这些早期的冰箱面临的一个问题就是潮气有时会渗到冰箱中去，感染了食物；我们通过引入沥青—软木密封条解决了这个问题。1927年引入全瓷内箱体的过程中，我们减轻了冰箱的重量，并极大地改善了它的外观。所有这些改善对20世纪20年代福瑞芝达市场的大扩张具有根本性的作用。这种大扩张的另一个重要基础是我们降低价格的能力。1922年，带有盐水箱和水冷压缩机的B-9型冰箱净重834磅，售价714美元。与之形成对比的是，1926年采用钢质内箱体、风冷压缩机和直冷螺旋管的M-9型福瑞芝达冰箱，净重则为362磅，售价仅为368美元。
1919—1926年，在冰箱的研究、工程开发、大规模制造方法、分销和服务技巧等方面，其他制造商和公司并没有做出什么实用的贡献。我们在福瑞芝达上的最大问题，也是公司的终极贡献，就是制冷剂本身。事实上，整个20世纪20年代福瑞芝达和其他行业内领先公司所使用的制冷剂都或多或少影响健康。冷媒中逸出的粉末带有毒性，并且确实发生了一些吸入后导致死亡的情况。出于健康原因的考虑，这些早期的冰箱有时都是安装在后门廊而不是厨房中；通常医院根本就不能使用冰箱。我们相信我们最初使用的冷媒硫磺尽管具有毒性，但是却是所有冰箱冷媒中毒性最小的一种—主要是因为它刺鼻的气味具有警告的作用。尽管如此，还是必须找出更好的制冷剂。
1928年，当时通用汽车研究实验室的董事凯特灵先生对制冷剂问题展开了一场攻坚战。他委托他的前任助手小托马斯·米德格利（Midgley）—开发了四乙铅的人—去寻找一种新的制冷剂。米德格利先生、凯特灵先生和福瑞芝达的执行层在经过了系列会议之后认为，他们所寻找的制冷剂应该满足如下的条件。
主要考虑因素：
（1）沸点合适；
（2）无毒；
（3）不易燃；
（4）气味独特，但是不令人讨厌。
次要考虑因素：
（5）不能溶于润滑油；
（6）相对便宜。
这些“次要”考虑不可以与主要考虑产生冲突。但是，只有全部满足前四个条件，才能认为电冰箱取得了完整的成功。研究实验室在凯特灵先生的指导下对相关文献进行了研究以争取发现符合这些条件的物质。这项研究指出了应用含氟碳水化合物的可能性。整个1928年米德格利先生和他的几个助手—尤其是海因博士—一直在代顿的私人实验室中致力于发现一种合适的制冷剂。很快他们就认为甲烷的氯氟化合物可以完成这一任务。到了年底，米德格利先生已经确认一种叫作氟利昂-12的氯氟甲烷可以满足这四个主要考虑因素的要求。它虽然无法满足任何一条次要考虑因素，但是它无疑是我们所能得到的最好的制冷剂，因此米德格利先生和他的助手们就开始开发这种化合物的制造工艺。1929—1930年的秋冬两季，我们在代顿设计和投产了一家实验工厂。
1929年秋，我们对氟利昂-12的研究已经尽可能丰富了。福瑞芝达的化学家们已经就这种化合物的物理性质进行了详尽的研究。他们研究了氟利昂-12对高碳钢、低碳钢、铝、铜、铜镍合金、锡、锌、锡铅焊料以及制冷系统中使用的其他金属和合金的腐蚀作用。他们还检验了氟利昂-12对各种食物、花草和皮草的影响。实验结果令我们非常满意。在美国化学协会1930年的会议上，米德格利先生宣读了一篇关于氟利昂-12的论文，并公开证明了它的不易燃性；他还亲自吸入了一些氟利昂-12以证明它的无毒性。
正如我所暗示的那样，氟利昂-12并不满足米德格利先生的两项次要考虑因素。实际上，氟利昂-12非常昂贵。二氧化硫每磅只需6美分，而1931年氟利昂-12的最初价格却是每磅61美分，即使到了现在，它的成本也比当时二氧化硫的成本要高—但是国家健康部的规范不允许使用二氧化硫。
由于我们认为这种新化合物是最安全的制冷剂，我们从一开始就向我们的竞争对手提供了这一产品，到了20世纪20年代中期，氟利昂-12已经在电冰箱领域得到了广泛应用。即使是今天，也还没有发现比它更好的制冷剂。
大约到了1932年，我们确信，我们在福瑞芝达的投资具有巨大的增长潜力。1929年，我们制造了我们的第100万台福瑞芝达冰箱，三年后，我们的总制造量已经达到了225万台。我们在开发氟利昂-12上取得的成就搬开了冰箱工业成长道路上最后一块拦路石。但是，很明显，福瑞芝达的市场规模和整个市场容量都将得到增长，而福瑞芝达在这个巨大市场中的份额却不可避免地会发生一定程度的下降。到20世纪20年代末将会出现几家新冰箱企业。当然，凯尔文奈特（Kelvinator ）是其中的先行者。凯尔文奈特有限公司最早于1914年进入电冰箱领域，并成为第一家在商用层次上制造家用机械冰箱的企业。通用电气和诺奇（Norge）于1927年进入这一领域，西屋公司则于1930年进入。到了战前商业生产不受管制的最后一年即1940年，福瑞芝达在冰箱市场的份额从20世纪20年代超过50%下滑到20%～25%。但是，尽管市场份额少，绝对产量却不少。我们电冰箱的出货量从1929年的30万台增长到1940年的62万台。
在1926—1936年，福瑞芝达的一些竞争者在销售领域的收益和优势已经超过了我们。他们开始制造和销售收音机、电炉、洗衣机、电熨斗和洗碗机，然而福瑞芝达仍然集中在制冷机上。在1937年，我们开始在福瑞芝达生产线上生产厨房电炉，过了几年，又开始在福瑞芝达生产线上生产窗式室内空调设备。然而这对于克服福瑞芝达的竞争劣势几乎没什么作用。很明显，想购买整套家用设备的家庭和住宅建设商会选择从一个能够提供完整产品线的制造商那里购买。
我们没能够在“二战”开始前扩展福瑞芝达的产品线。比如，早在1935年，普拉蒂先生已经建议让福瑞芝达更积极地进入空调领域；但他的建议并没有引起我们的注意，并且最终也没有采纳这个提议。
在战争期间，我们展望了福瑞芝达的前景，并得出一个结论，即在有限的基础上对电器领域进行运作是不可行的。在战争结束前对福瑞芝达冰箱销售商的调查加深了对这个理论的认识。对于“福瑞芝达是否应该制造其他的家用设备”这一问题，99%的被调查经销商回答“是”。经销商们表示，他们主要需要自动洗碗机、冷藏—冷冻冰箱、传统洗衣机、食物冷藏器、煤气炉和熨衣服的机器—顺序也是如此。
这些设备中的大多数以及一些其他设备在战后加入了福瑞芝达的产品线。下面的表格显示了我们引入新的家用设备的年份：
家用食物冷藏器 1947年
自动洗衣机 1947年
干衣机 1947年
自动制冰块机 1950年
洗碗机 1955年
壁炉 1955年
折叠式烹调设备 1955年
固定式烹调设备 1956年
与此同时，我们最初的产品—电冰箱—也在逐渐地扩大、改善，后来几乎变成了一种新设备。在20世纪30年代早期出售的典型的电冰箱大约5立方英尺见方，样子非常可怕，与其实际冷冻空间相比非常笨重。今天销售的电冰箱通常有10～19立方英尺的储藏空间。它们样子好看，不需要除霜，并且有相当大的冷藏空间。相对于早期产品而言，毫无疑问现代的冰箱销路更好。西北大学博斯坦（Burstein ）先生的研究提供了很多详细数据，令我受益匪浅。他已经计算出，“1955年制冷服务的实际价格是其在1931年的23%”。仔细想想就会发现，这句话中的意思非常接近于发展一词的本质。
航空
通用汽车参与航空业务的方式有好几种。当然，大多数的航空业务是军用业务，并且都是根据联邦政府的合同所完成的工作—基本上都是在第二次世界大战及其相继的冷战时期完成的。但是，这不是这个故事的全部。
我怀疑，许多读者在知道通用汽车很久以前就想努力进入商业飞行领域时都会感到惊讶。邦迪克斯有限公司（Bendix Corporation）、北美航空公司（North American Aviation）、环球航空公司（Trans World Airlines）和东方航空公司（Eastern Air Lanes），它们都与通用汽车有关。
我们于1929年开始在商业飞行领域展开探索。那年，我们在航空领域进行了两项大型投资和一项小型投资。我们购买了新成立的邦迪克斯有限公司24%的股份和美国福克（Fokker ）飞行器公司40%的股份。这两项投资共花费了我们2300万美元。另外，我们还购买了埃里森工程公司的全部股份。这项投资仅花费了59.2万美元，而且，这项投资在我们进入航空工业领域的计划中也没有扮演什么重要的角色。
我们进入航空的决策的背景非常有趣。我应该指出，当时通用汽车对航空工业并不是一无所知。在第一次世界大战中，别克和凯迪拉克已经联合起来，和福特、帕卡德、林肯以及玛蒙（Marmon）一起为政府制造著名的独立号飞机的引擎。实际上我们制造的这种引擎超过了2500台，并且，到1918年休战前，我们的订单已经超过了10000台。从工程的角度看，当时的飞机引擎与汽车引擎之间并没有很大的不同，因此我们可以很好地利用我们汽车制造的经验来建立在飞机引擎领域的口碑。另外，通用汽车在1919年收购了代顿制造者航空公司，这个公司在战争期间已经生产了3300架飞机。费雪车身在被通用汽车收购以前，也是一个著名的军用飞机制造商。
到了20世纪20年代，航空将成为美国重大成长性行业的情况更加清晰，并且在1927年林德伯格的戏剧性飞行后，公众中出现了对航空的极大热情，并且出现了一种流传广泛的信念—认为它将会完成更多的“奇迹”—我们也有这个信念。作为汽车制造商，我们特别关心飞机的一种可能应用。在20世纪20年代末期，有很多关于发展“福利佛（flivver ）”飞机的讨论—也就是家庭日用小型飞机。我们当然知道，任何这样的飞机将必须要比已有的型号更加安全，并且也要更便宜。但是，一个飞行奇迹接着一个飞行奇迹的成功出现坚定了我们的信念，使我们认为至少福利佛飞机是个可能。这种飞机的发展将会对汽车工业带来巨大的、不可预见的影响，因此我们感到，我们不得不通过在航空工业“声明自己的存在”以得到一些保护。在1929年，我们没有计划将邦迪克斯或福克作为通用汽车的事业部去运营；我们将这些投资作为一种保持与航空发展直接接触并持续接触的方法。我们1929年给股东的年度报告总结了我们在这个问题上的想法：
通用汽车在形成这个联合（与航空工业一起）的过程中感到，考虑到飞机和汽车在工程设计上或多或少的密切关系，它的运营组织、技术机构和其他机构应放置在有机会接触在航空运输方面特定问题的位置。现在没有人能够说出未来飞机可能会是什么样子。通过这个联合，通用汽车将能够评估航空工业的发展，并结合这些事实的具体知识来决定我们未来的政策。
上面的话表明，汽车和飞机工业的工程技术在1929年仍然很相近—比它们现在要相近。这样当我们得到航空公司股份时，我们也得到了一些与我们汽车业务直接相关的有用技术信息。特别是邦迪克斯拥有并控制了一些可应用到汽车设备上的重要专利。实际上，它的零件产品线就包括了一些汽车零部件，如刹车、汽化器和发动机的启动器。公司拥有极好的技术人员—这使我们的投资更加吸引人。除了我们对这些公司的投资，我们对邦迪克斯和福克的主要贡献就是在公司组织和管理的领域。
我们在福克40%的股份花掉了我们7782000美元。在我们进行投资时，这个公司有两个租借的小工厂：一个在新泽西州的哈斯布洛克海兹（Hasbrouck Heights）；另一个在西弗吉尼亚州的格雷代尔（Glen Dale）。安东尼福克是一个天才的德国飞机制造者，他起初建立这个公司是为了给他自己的作品寻找在美国制造的权利。他的飞行器在早期航空史上就已声名显赫，它们的身影曾多次出现在历史性的事件中，比如，首次横跨美国的不中断飞行，波德穿越北极的飞行，从美国本土到夏威夷的第一次飞行，等等。当我们买进福克公司时，这个公司主要在为美国政府制造飞机，并且也为商业运输经营者制造飞机。在我们投资不久以后，公司遭受了一些严重的运营损失。我们感到，这些损失反映了公司管理的弱点。我们将这件事告诉了福克先生。他不同意我们的观点，但是在一系列交流之后，他退出了公司并回到了德国，然后，我们开始了一系列完全改变了该公司组织特征的行动。
下面的关系非常复杂，我无法找到一种简明的方法来描述它。首先，我们将美国福克飞机有限公司更名为通用航空制造有限公司（General Aviation Manufacturing Corporation），并且巩固了马里兰州邓达尔克租借工厂的业务。1933年4月，我们采取了另一个重要的措施。我们将通用航空与北美航空合并；通用航空的所有资产全部转换为大约150万股北美航空普通股。随后完成了对通用航空的清算，将它在北美航空所持的股份分发给原股东。分发行动和在公开市场收购的结果就是，到1933年年底，通用汽车在北美航空的资产净值已经增加到接近已发行股份的30%。
1928年，北美航空已经组建成一个控股公司。虽然即便在与通用航空联合之前，它在航空制造工业领域颇有一些投资，但是它的重点还是定期航线业务。它拥有东方航空运输（Eastern Air Transport，后来更名为东方航空公司）的全部股份，跨陆航空运输（Transcontinental Air Transport）26.7%的股份和西部航空快递有限公司（Western Air Express Corporation）5.3%的股份。通用航空还拥有西部航空快递41.9%的股份。所以，合并后，北美航空拥有西部航空快递41.9%的股份。此外，西部航空快递和跨陆航空运输分别拥有跨陆—西部航空有限公司（现在的环球航空公司）47.5%的股份。所以，调整的结果就是通用汽车掌握了北美航空30%的股份，并且北美航空掌握了环球航空公司（TWA ）30%的股份。因此，北美航空就能够在环球航空公司的跨大陆业务和它自己东海岸系统的东方航空公司之间进行协调。
1934年的航空邮件法（the Air Mail Act）禁止从事直接或辅助飞机制造的公司拥有固定航线公司的股份。因此北美航空公司将它在环球航空公司所持有的股份分发给了股东。作为北美航空的股东，通用航空得到了环球航空公司13%的股份，我们将这些股份在1935年卖出。
一段时间内，北美航空将东方航空公司作为一个事业部来运作，后来于1938年3月放弃了这项业务。北美航空的最大的单一股东—通用汽车—在它的董事会有几个代表。在北美航空与华尔街商议出售东方航空公司时，有一天，我接到了来自埃迪·里肯拜克的电话，他是第一次世界大战期间美国的王牌飞行员。他活跃在东方航空的管理事务中，并且现在有兴趣投标购买这条固定航线的控制权。然而他抱怨没有给他一个机会，并且问我是否可以帮助他过问此事。
我一直认为埃迪是一个有能力的经营者，并且我当然愿意他有同样的机会去投标东方航空；我感到依靠他可以开发出一项高效率的业务。我告诉他我会看看我能做点什么。第二天早上，我询问了这件事并发现东方航空的股份还没有被卖掉。我帮埃迪提出了申请，结果他得到了30天的时间以争取支持者。
然而，得到支持者却没那么容易；在截至日期到达前，他对事情的结果变得非常紧张，当然，这可以理解。最后期限的前一天是个星期六。埃迪在我准备睡觉前给我的公寓打电话，并询问他是否可以在几分钟后过来。当他到我这里时，他表示他筹资的前景非常乐观，但是他可能需要更多的时间。他想知道他是否可以得到几天的宽限期。我告诉他不要担心，然后他高兴地离开了。但结果是，他并不需要这个宽限期。他的支持者第二天早上给他打电话，并且告诉他他们已经做好了完成这次交易的准备。北美航空对东方航空公司业务的处理是一个令我们所有人都非常满意的交易。
1934年的航空邮件法案颁布后，北美航空进行了重组，变成了一个营业公司。它的制造业务得以巩固并移至加拿大英格伍德（Inglewood）的一个新工厂。随后的几年里，公司将重点放在军用飞机的发展上，并在这个方向上取得显著的突破。20世纪20年代末期，公司在一些军用设计竞争中获胜，而这些胜利使公司成为了国家主要的飞机制造商之一。
在这次早期开发工作中涉及的许多飞机在第二次世界大战中都发挥了重要的作用。其中，P-51野马战斗机（P-51 Mustang Fighter）是北美航空较为著名的一种飞机，并可能是这次战争中评价最高的盟军战斗机；B-25米切尔轰炸机（B-25 Mitchell Bomber），曾被杜里特将军用于对东京历史性的轰炸；而无处不在的AT-6得克萨斯训练机实际上变成了航空公司和海军训练基地的标准配备，并在其他盟军国家得到了广泛使用。
另外，AT-6 反映了通用汽车对北美航空的影响。作为一个汽车人，我们自然会根据“标准化”产品型号来思考，因为只有标准化才可以实现因大批量生产而带来的规模经济。北美航空开始寻找一种满足这一考虑的飞机，并很快认定，一架优秀的基础训练机将会是最好的赌注。即便是在战争前，AT-6也已经成了它的生命线。
从1933年起，直到我们最终于1948年出售掉我们的股份，通用汽车不断地在北美航空的董事会中发挥作用。在这段时间里（尤其是在早期阶段），我们通过我们在董事会的代表，提供了相当多的政策和行政指导，并且我相信，在发展一种有效和有系统的公司管理方法上，我们对它是有帮助的。北美航空的组织结构和它的财政、生产和价格控制都是我们的特别贡献。历史表明，1939年，北美航空是唯一具有与汽车业类似的产品与质量控制系统的飞机制造公司。
将通用汽车管理技术引入北美航空和邦迪克斯的主要荣誉应归功于欧内斯特·布里奇（Breech）。布里奇先生一开始是通用汽车的一个财务人员（他是1929—1933年的财政主管总助理），但是当他到北美航空后，他很快显示出了在业务上的极高天赋。他是1933—1942年北美航空董事会的主席，在此期间，北美航空成功地完成了从控股公司到大型制造企业的转型。此外，他还于1937年成为了邦迪克斯的董事。我一直认为布里奇先生在高层管理上会有美好的前景，并曾经争取将他介绍到通用汽车的一个不错的管理位置上。但是，当时担任通用汽车的行政副总裁，后来成为了总裁的威廉·努森先生反对我的意见。但最终于1937年，我为布里奇先生找到了一个负责通用汽车家用电器的集群执行官职位。他在这个岗位上表现得非常出色，而且还继续担任了北美航空的主席和邦迪克斯的董事。
1942年，他成为了邦迪克斯的总裁，并放弃了其他的职务。再次回到邦迪克斯后，他在战争年代表现得很出色，甚至远超我的想象。但是，众所周知，他的事业出现了一个讽刺性的转折。他在通用汽车所有职务上的出色表现引起了亨利·福特二世的注意，他想找个人来负责重建福特汽车公司的计划。布里奇先生于1946年得到了这份工作，并将通用汽车管理和财务技术引入了新的现代福特组织中。
在布里奇先生担任北美航空的主席时，他引进了道格拉斯飞机的总工程师肯德伯格（Kindleberger）来主持业务。肯德伯格先生于1934年末当选北美航空的总裁和首席执行官。他是一个非常有能力的工程师，他在飞机设计和制造领域的不凡才能得到了人们的认可。他后来成为了一个很好的行政管理人员，并被认为是一个可以以低成本生产优异军用飞机的人。但是，在他来到北美航空之前，没有什么一般管理经验，他认识到了自己的局限性，并在初期依赖通用汽车董事来获取建议和忠告。布里奇先生、肯德伯格先生和亨利·霍根先生，还有通用汽车的助理总辩护律师组成了一种非正式的执行委员会，并且定期商议董事会会议中出现的重要问题。接着，布里奇先生和霍根先生向阿尔伯特·布拉德利和威尔逊报告，布拉德利和威尔逊除了他们在通用汽车作为执行官的职责之外，还要负责我们在相关公司中的投资业务。
我们与邦迪克斯的关系和与北美航空的关系非常相似。1929—1937年，威尔逊先生和布拉德利先生是我们在邦迪克斯的董事会的代表；后者在这段时间里也是邦迪克斯财政委员会的主席。到了1937年，其他责任上的压力迫使这两个人放弃了他们在邦迪克斯的管理职位，布里奇先生和通用汽车主管会计安德森接替了他们在董事会中的位置。我们在邦迪克斯董事会的代表直接介入邦迪克斯的内部管理，我相信这对于改善管理效率是有帮助的。他们负责一些组织调整，并负责在半自治的事业部之间建立一种有效协调的新系统。我们的代表也直接插手了马尔科姆·福古森（Malcolm Ferguson）的提升，当时他被提升到南本德自动化零件工厂的总经理职位。后来，他成为了邦迪克斯的总裁。
到 20世纪30年代末，我们对北美航空和邦迪克斯的看法有了相当大的变化。我们原来投资航空工业的动机（感觉航空工业可能以某种方式生产出可与汽车竞争的小飞机），在这些年过去后变得似乎没那么明显了。适合于“家用”的飞机从来都没有生产出来过；实际上，在萧条时期，整个商用航空领域的规模一直都很小。北美航空和邦迪克斯继续成长，但是，两个公司都发现他们的最大机会存在于军用领域。1940年，两个公司的年销售额都在4000万美元左右，并且其中很大一部分在根据政府合同完成的国防工程上。在1944年军工生产的顶峰时期，北美航空的销售额大约是7亿美元，而邦迪克斯的销售额超过了8亿。这些巨大的数字表明，我们起初对小飞机的关注后来给我们带来了深远的影响。
我们在1929年收购的埃里森工程公司（Allison Engineering Company）有着不亚于北美航空和邦迪克斯的惊人成长历史。前面我已经介绍过，我们只花了592万美元就全部购买了埃里森。按照我们的标准，这是个小业务：这个公司在1929年只有不到200名雇员，并且它的制造工厂只有5万平方英尺的建筑面积。我们认为它在我们进入航空工业的计划中只能起到很小的作用。然而后来的结果却是，我们准备让埃里森成为我们与航空工业的主要接口。
在我们于1929年收购埃里森公司时，这个公司已经存在了14年。在它发展的早期，它的业务并不在航空领域；它是个主要为印第安纳波利斯竞技场（Indianapolis Speedway）的赛车服务的机械配件制造厂。它的创始人詹姆斯·埃里森（James Allison）逐渐创建了一个机修工、机械师、工程师的组织，并开始为船舶和飞机生产一些船舶发动机和飞机、船舶用减速齿轮。20世纪20年代早期，埃里森接到了修改第一次世界大战自由式飞机引擎的合同。常年来存在于机轴和连接杆轴承上的故障严重限制了这些发动机的耐久性。但是埃里森开发了一种能够支持更大马力负载且不出现故障的钢套铅铜机轴主轴承。这个公司还开发了一种在钢壳的内外表面浇铸铅铜的独创性的方法，该方法可用于制造强耐久性的连接杆轴承。这些进展成为了广受好评的埃里森轴承的基础—这些轴承在全球的大马力发动机上得到了广泛的应用。生产这种轴承以及修改自由式发动机成了这个公司20年代的主要业务。
埃里森先生于1928年去世，这个公司随即就被拍卖了，拍卖的条件之一就是必须继续在印第安纳波利斯运营。几个有远见的购买者想买，可是都不愿意接受这个条件。幸运的是，威尔森在他担任位于印第安纳安德森的德尔考—瑞密公司总经理时对埃里森的企业就很熟悉。他知道这个组织拥有我们可以利用的有价值的机械技术。我们不反对在印第安纳波利斯继续运作，并且经威尔森先生的介绍，我们同意于1929年年初购买埃里森公司。埃里森先生在世时担任总裁和总工程师的诺曼·吉尔曼，在我们收购后继续担任总经理。
20世纪30年代早期，埃里森开始从事一项后来表现出巨大军事价值的项目。这就是由吉尔曼先生提出的V-1710发动机项目。经过对当时存在的军用飞机发动机的仔细调查，吉尔曼先生推断，陆海空三军将会需要一种1000马力的往复式发动机；他还认为这种发动机应该是液冷式的（这样在形状上可以比气冷式发动机的体积更小）。
在20世纪30年代早期，军队为这种项目提供的资金非常少，但是吉尔曼先生仍然得到了一个小合同，于是埃里森公司开始设计这种发动机。1935年取得了部分成功，开发出了可正常工作50小时的1000马力发动机，但是我们的工程师未能使发动机的正常工作时间达到军方规范要求的150小时。为了加快发动机的发展工作，我们从通用汽车研究实验室调派过去一位杰出的工程师罗纳德·黑森（Ronald Hazen）到埃里森工作。黑森先生的工作非常成功。1937年4月，V-1710 通过了空军要求的所有测试。它是美国第一台合格的1000马力飞机发动机，也是美国第一台真正成功的高温液冷式发动机。
在开发出V-1710之前，空军部队理所当然地认为气冷式发动机非常优越。但是埃里森发动机很快证明了自己的价值：1939年3月，一架以V-1710发动机为动力的库尔提斯P-40赢得了空军战斗机比赛的胜利，它比上一届的获胜者每小时快40英里，速度优势十分明显。当然，在此之后，对埃里森发动机的兴趣突然高涨。不仅美国空军部队，英国和法国的军队也开始密切关注我们的产品了。
埃里森现在有一个严重的问题。虽然我们从1929年收购它之后也稍微扩张了它的规模，可是它本质上还是个小工程公司，只适合做试验工作而没有成批生产的设备。但是，在20世纪30年代末，批量生产正是政府的迫切要求。
战争部助理部长路易斯·约翰逊（ Louis Johnson）亲自会见了通用汽车董事长努森先生，想看看要怎样做才能促进埃里森发动机的生产。当时公司只有836台发动机的订单；并且约翰逊先生承认他不能肯定能接到更多的订单。如果仅仅将其视为一个商业建议，那么建立一座工厂来生产836台发动机似乎是非常冒险的；实际上存在着这样的风险：国际形势的新变化或技术上的新突破可能在我们的工厂建设好之前就将这一点小小的需求扼杀掉。然而，仔细研究了这件事情后，我们决定在印第安纳波利斯建立一个埃里森工厂。做出这个决定也是因为我们感觉将来可能对V-1710发动机的巨大需求。而且，人们不能轻易地拒绝政府为了国家安全而提出的要求。
这样，1939年5月30日，我们在印第安纳波利斯竞技场附近破土建立了一个新的工厂以生产埃里森发动机。后来的事实证明，公司确实接到了很多V-1710订单：法国政府在1940年2月订了700台发动机，几个月后英国又订了3500台。到了1941年12月，埃里森已经在以每月1100台的速度制造发动机了。战争期间，我们进一步强迫提高了这个速度—尽管发动机在最终达到2250马力的战斗水平之前一直在不断地进行设计方面的修改并提高动力。到了1947年12月前，在我们停止生产V-1710发动机之前，我们总共生产了7万台发动机。它们在战争期间都发挥得很出色，并在很多著名的战斗机上得到了应用，如柯蒂斯P-40战隼、贝尔P-39 空中眼镜蛇、贝尔P-63眼镜王蛇、洛克希德P-38闪电。
很明显，战争初期，我们被卷入航空业的程度是如此之深以至于我们发现有必要考虑在航空工业中的长远位置问题。因此，我们开始重新定义我们关于航空的思路和我们应该扮演的角色。我在1942年写给通用汽车战后计划组（Postwar Planning Group）的一份报告体现了公司对这个重要问题的主要态度。这份报告中的建议最终得到了公司政策委员会的采纳，并成为我们战后航空工业规划的基础。
在这份报告中，我指出战后飞机行业中将存在三个主要的市场—军用、商业航空运输和私人民用飞行。然后我提出了一个问题，即我们是否要作为整机制造商参与其中某些细分市场或全面参与整个市场。我指出，军用飞机制造业务方面将会随着单件小批量机型的不断修改而引入大量的工程设计和开发工作。另外，毫无疑问，行业里将出现生产力过剩现象，从而即使边际利润非常微薄，也会在业内引起严重的竞争。
在商业运输领域，我预见到包括客运和货运在内的航空运输速度都将迅速提高。然而，即便在这个扩张的市场中，一个制造商所能得到的潜在销售量仍然会受到限制。我假设未来的订单数量会增长到当前服役运输飞机数量的10倍。粗略算下来总共有4000架飞机。但是，考虑到每架飞机的平均正常运行时间大约为5年，每个生产商在任意一年所能得到的潜在销售量都不会太大。
我还怀疑我们制造小型私人飞机的行为是否明智。在我相信这种飞机（为生意或个人使用）的市场在战后会有所扩张时。我同时还认为，除非技术已经发展到了能够保证足够安全的高水平，否则这个部分的增长必将受到限制。我指出，除非在安全方面出现了革命性的突破，在可预见的时间里，私人飞机不会对我们的业务构成严重的竞争。
简言之，三个飞机市场中，没有一个能**通用汽车。另外，我还指出，如果通用汽车从事制造整机的业务，就可能会危害公司的其他航空业务。我们的埃里森事业部过去是并且将来仍然会是一个飞机发动机和某些飞机部件的主要生产者。一般而言，这些在工程设计和制造特性上具有细微差异的零件可以应用到许多种飞机上去，并可能通常占据整个飞机成本的40%～45%。这个市场领域的销售潜力是相当大的。但为了实现这一可能，零件制造商需要工程设计部门的配合，并且需要得到它的客户也就是飞机制造商的信任。如果我们自己生产整个飞机，我们将很难与我们的客户建立这种关系。我们怎么能够指望一个投身于新飞机开发的机身制造商来向一个可能成为对手的零件生产商泄露它后续的设计呢？简言之，对我来说似乎不可理解的是，我们既能够成功地售出我们制造的零件，又能同时与那些购买了我们的零件的制造商围绕着一种类型或更多类型的机身的生产展开竞争。
关于这个问题的讨论持续了一段时间，最后，1943年 8月17日，公司政策委员会的决议规定了我们的战后航空政策：
第一，公司不应企图在军用或运输领域生产整个飞机。
第二，公司应尽其产能和物质环境的可能，来全面发展在零件制造上的有利地位。
读者会注意到，我们在这个时期并没有明确排除制造私人商务飞机和个人小型飞机的可能性。我们还是怀疑这种飞机的量产规模能否吸引通用汽车的兴趣；然而，我们感到我们不能完全忽视这个可能性。在我的报告中我忠告说，我们应该建立计划来跟上在小型飞机业务上的技术发展，但是我们后来放弃了这个想法，因为它不可行。然而，北美航空没有继续设计和制造用于个人运输的耐威型飞机。
我们战后航空政策的形成当然与我们对在北美航空和邦迪克斯的投资的态度密切相关。战争期间，北美航空成为了美国最主要的机身制造商之一，并且我们得出结论，即在这个公司继续的投资对通用汽车飞机零部件业务的影响不会低于公司自己制造机身。另外，通用汽车不能在机身工业上有效应用它的大规模生产技术这一事实变得日益清晰。所以，我们确信，通用汽车和北美航空双方利益的最好结合点就在于在适当的时候处理掉我们在这个公司的股份。
邦迪克斯的情形稍有不同。这个公司已经在航空零件领域占据了牢固的位置；并且它的行动非常符合我们自己的运营方案以及战后的政策目标。有一段时间我们曾对邦迪克斯进行了认真的研究，然后才决定完全收购邦迪克斯，并将它作为统一的通用汽车的事业部或子公司来运营。但是，最后的决定是不那样做。我们逐渐形成了一个卖掉少数股份的政策，并于1948年卖掉了我们在北美航空和邦迪克斯的股份。得到的资本主要用于我们汽车业务的快速扩张。
我们在联合期间对邦迪克斯和北美航空的贡献不在工程和技术领域，而是在商业管理这种更无形的地方。总的说来，我认为，我们的管理哲学已经根植到了这些公司和整个航空工业之中，这才是我们对这个行业最直接的贡献。