保卫美国使其不受侵犯似乎已经成为了一个长期的问题；随着时间一年年过去，精简这个庞大军事系统的前景越来越暗淡。对通用汽车公司来说—对其他数百家公司也是如此—国防工作似乎成为了它们现代公司发展历程中一个不可否认的事实。从1959年到1962年，通用汽车公司每年的国防业务总计达3亿5000万美元至5亿美元之间，大约为总销售收入的3%—很重要，但是相对不大，也与通用汽车公司在战时的贡献无法相提并论。通用汽车公司的国防工作的历史分为几个阶段—每个阶段都与前一个阶段没有关联。
通用汽车公司的国防工作分为四个鲜明的阶段。第一个阶段是第一次世界大战期间，在此期间，通用汽车公司是军用航空发动机的重要生产厂商之一。在此期间，公司在军事方面的总产值仅为3500万美元，按照今天的军事标准而言，这只是一个很小的产量。在战争期间，通用汽车公司没有进行大规模的“动员”；我们的汽车生产没有中断，因此也可以将我们的军事方面的产品视为一类副产品。当第一次世界大战结束的时候，我们的军事生产也停止了。在十多年的时间里，我们的军事生产都很少，当然也不会预见到将来有一天，我们会成为世界上最大的军事“设备”私营生产厂商。
这份出乎我们意料的荣誉是在第二个阶段获得的—第二次世界大战之前及第二次世界大战期间的那些年份。在此期间，通用汽车公司生产了120亿美元的军用物资。其中，绝大部分的产量是集中在几年之内生产的。在1942年2月至1945年9月之间，通用汽车公司在美国境内连一辆汽车都没有生产。对于在“二战”中遇到的问题，我们之前在第一次世界大战中积累的经验也基本派不上用场；事实上，对于“一战”中积累的经验，我认为只有很少的一部分可以应用到“二战”中来。例如，其中的一条经验就是严格的存货控制以及承诺要与确切的合同协议相一致。
第三个阶段是从1950年至1953年，基本上包括整个朝鲜战争期间。在此期间，我们又面临着一个新的局面。“二战”结束时，我们的军事业务实际上都已经停止了，我们期盼着在新时期，我们可以充分投入到汽车及其他商品的生产之中。但是，我们打算继续与军方保持密切的联系。事实上，我们继续生产了一些军用设备。这项工作主要集中在艾利森公司（Allison）。该公司除了生产航空发动机，还开始为具有军事策略意义的履带式车辆研发和生产双离合变速箱努力。这样，1950年6月，当朝鲜危机为军工生产带来新的需求时，艾利森公司已经交付了大量供战斗机使用的喷气发动机，并正在生产坦克履带。另外，有几个分部也在进行特殊的工程及开发任务。这一次，我们面对的任务类似于“部分动员”：政府重新对工资和价格实行了控制，并且也限制了某些材料（例如，橡胶和铜）的使用，但是我们的绝大部分商业性质的业务都可以继续开展。后来的数据表明，在朝鲜战争期间，我们的军工产品占总业务的比重不超过19%。但是，我们对再次实施全体动员、而我们也必须相应改变计划的可能性还是保持着警惕。
第四个阶段，也即现阶段，与前三个阶段很不相同。这一阶段还需要我们进行另外的调整。首先，军事技术已经变得如此先进，以至于这要求我们使用新的生产方式和研究方法。同时，全体动员的概念也几乎变得过时了。我们现在知道，我们再也不会为战争进行全体动员了。人们普遍承认，如果还有大的战争，那么它在一个相对较短的时间内也会结束。
然而我认为，我们在“二战”中关于全体动员的经验会有人感兴趣。很少有人知道分派给我们的业务的范围，或者我们完成任务的方法。
从很明显的一点开始讲，通用汽车公司在每次战争中都制造着不同的产品。在这方面，我们与其他的军事承包商不同。其他军事承包商转为军工生产时，涉及到的改变相对较少。例如，服装生产商可以为军队生产军服；建造商可以建造兵营或者为在国防企业中工作的工人们建造房屋；飞机制造商可以减少客机的生产，而制造更多的轰炸机。但是在通用汽车公司的产品中，只有一小部分可以在战争时期得到应用。当我们在“二战”期间被动员时，我们几乎完全改变了大部分的业务，我们不得不在压力下，快速学会怎样生产坦克、机关枪、飞机螺旋桨以及其他各种我们完全没有生产经验的产品。我们得对很多大型的工厂进行修整，并且要对数十万工人重新进行培训。在此有两个数字可能值得提及一下：在通用汽车公司于“二战”期间制造的120亿美元的军工装备中，有80亿美元以上的装备是我们以前完全没有生产过的。我们之所以能做到这一点，是因为我们分散化的结构：每个分部都单独签订自己的合同；年度车型的改变也使它们获得了专业技术和灵活性。
另一方面，可能也是更基础的一个方面，我们的业务也在被战争改变着。当我们被动员加入战争时，我们必须在新的经济规则和其他方面的规则下经营。与在和平时期销售汽车的通用汽车公司相比，战时的通用汽车公司是完全不同的一家公司。在“二战”期间，有超过113000名员工离开了通用汽车公司，加入了军队，好几位通用汽车公司最高级别的主管也在华盛顿担任了管理人员，努森先生就是其中的代表，他成为了负责战时生产的主席之一。在大多数情况下，通用汽车公司这种角色的转变都发生得很突然；主要的改变集中在1942年的几个月中。
简单地说，通用汽车公司当年的任务就是将这个世界上最大的汽车公司，转变为世界上最大的军用物资生产厂商。在珍珠港袭击之后，这个任务的范围立刻变得清晰了。在1942年1月这一个月之内，我们接到了大约价值20亿美元的军用物资的订单—这一数字相当于我们此前在整个防御计划中获得的所有订单金额的总和。在1942年剩余的时间里，政府又向通用汽车公司下了40亿美元的军事订单。这样，到1942年年底，我们所获得的军事订单总金额超过了80亿美元—即使对通用汽车公司这样的大公司来说，这也是一个巨额数字，通用汽车公司在战前的总产出的纪录是在1941年创下的，为24亿美元。换句话说，我们不仅改变了我们生产产品的性质，而且还极大地提高了我们的总产出。
幸运的是，在此之前我们已经做了一些先期计划，这些先期计划使我们能够系统地承担起这个巨大的挑战。1940年6月，通用汽车公司的政策委员会（我是该委员会的主席）已经开始研究，如果公司转为大规模的军工生产，可能会产生哪些问题；在接下来的几个月中，委员会制定了一些基本的政策决定。其中的一个决定是关于通用汽车公司在军事业务方面的规模。我们得出的结论是，由于通用汽车公司当时大约拥有10%的全国生产金属制品的设备，公司在战时也应该努力生产全国10%的武器装备。回过头看，很难确定我们是否完成了这一目标。在“二战”期间，美国政府一共花费了1500亿美元用于购买武器装备。通用汽车公司军事物资的销售额达到了120亿美元，仅占总额的8%。但是我相信，与生产类似产品的一般军事承包商相比，我们的成本会更低。
政策委员会达成的另一个基本决定与通用汽车公司在战时的组织方式有关。政策委员会的三名成员—威尔逊先生，通用汽车公司总裁；布拉德利先生和亨特先生，通用汽车公司执行副总裁—形成了一个“三人小组”来处理所有的经营政策。随后在1942年，我们正式成立了战时经营委员会，以负责在此期间所有的军事业务运营情况。该委员会由12名成员组成，随后又增加到14名成员，包括“三人小组”的成员，他们是高级运营成员。
与此同时，我们总结出，我们基本的组织政策—即“分散责任，协调控制”的政策—在战争时期和和平时期都应该维持不变；因为灵活性在这两个时期都很重要。该决定意味着，在战争时期，签订合同、定价和生产的主要责任都依赖于公司每一个单独的分部，当然它们也受到公司总体政策的约束。该决定还意味着，公司应该保留企业一体化的系统，在该系统下，不同的分部彼此分包一个工程。在战时的条件下，这种内部分包系统十分高效，虽然它需要花费大量的精力来进行协调。例如，凯迪拉克分部于1944年开始生产的M-24坦克，它的零部件是由17个其他的分部来提供的。
我们还决定，我们将继续大力依靠公司以外的分包商。在和平时期，我们与13500家供应商存在业务关系。在战争时期，该数字继续平稳增长。1944年，当我们在战争期间的产量达到顶峰时，我们使用了大约19000家分包商的设备。
为了进一步提高生产工作的效率，我们制定了另一项政策决定，该决定要求将厂房和设备在公司内部进行转移，在有些时候也可以在公司外部进行转移。在战争的那些年中，有将近5000套属于通用汽车公司的机器，以及大约2000套属于政府的机器，在各个分部间进行转移。我们将公司的几间厂房租赁给了那些能够更好利用它们的其他公司，我们也在不同的阶段得到了很多其他的厂房。（1945年年初，我们在美国境内有120间厂房，其中有12间是从政府租赁得到的，还有另外6间是从其他公司租赁得到的）
我还应该提一下我们在1940年达成的另一项重要的决定。我们决定，通用汽车公司应该试着去完成最复杂和最困难的生产任务。
正如我之前所说的那样，我们生产的绝大部分军用产品对我们而言都是完全陌生的。但是问题不仅仅在于生产，我们不得不反复设计我们生产的很多产品，军事科学因此得到了迅速的发展。到战争快要结束时，我们准备了一份通用汽车公司生产的所有军事产品的列表，该列表根据设计原因的不同进行了分类。1944年全年，根据接收的净订单量的详细列表如下：
20%的军工产品是由通用汽车公司与军队合作共同设计的。这些产品包括轻型坦克、中型坦克、重型坦克、反坦克装甲车、装甲车、航空发动机、螺旋桨和水陆两用车“达克”。
35%的军工产品是由其他公司设计的，但是其中一些主要的设计或生产工艺的改进是由通用汽车公司进行的。这些产品包括勃朗宁轻机枪、勃朗宁重机枪、M-1 卡宾枪、野猫式战斗机和复仇者式鱼雷轰炸机。
17%的军工产品是通用汽车公司在和平时期的产品，我们重新设计以使其用于军事方面，例如卡车、柴油发动机及电力装置。
13%的军工产品是通用汽车公司在和平时期的产品，且没有经过大的设计更改即可直接用于战争方面；例如商用卡车、某些汽油及柴油发动机、滚动轴承以及火花塞。
15%的军工产品是由其他公司设计，通用汽车公司未做大的设计更改即直接生产用于战争方面；例如普拉特&；惠特尼航空发动机、B-29及B-35组件和弹药物品等。
这些数字的结果是，通用汽车公司在“二战”期间生产的军工产品中，如果包括零部件的设计，其中自己设计的比重为72%以上。381页的表是基于1945年全年的发货数据编制的，该表显示出了通用汽车公司生产的军工产品的多样性。
该表也暗示了我们存在的另一大问题：在战争期间，我们的产品结构总是不断在变动。这种变动的部分原因是所有武器更新换代的速度都非常快。1944年，美国陆军部报告说：“现在使用的每一件武器，都与在珍珠港袭击发生之前使用的武器在外形或设计上有所不同。”我们的产量一直发生变动的另一个原因是，军队的战术要求一直在发生改变。在这种状况下，生产安排也变成了一个棘手的问题。让我们来看一个典型的情景：1945年1月，我们的德科产品部为B-24生产起落架支柱（该分部也生产其他的产品），当时通知我们4月份起落架支柱的产量应为95套。2月份的时候，4月份的目标产量突然增加到了285套。3月份的时候，4月份的目标产量又降为了60套。在4月1日的时候，目标产量又增加到了120套。我们在4月份的实际产量为85套—考虑到德科产品部在生产安排时所面对的问题，这是一个对最终目标产量很接近的一个估计。
虽然存在这些困难，我们整体上在满足合同的发货安排计划方面的记录却出乎意料地好。为了能让公司的高管们经常查看这个记录，我们设计了两种不同的生产进度报告，这两种报告由每个分部定期发送给我们。第一份进度报告每月准备一份，它包括的信息如下：截止当日所有主要军事订单的总产量；所有主要军事订单在未来4个月中每月的预期总产量；与合同要求相比，在这4个月月末的预期总产量；每个合同的终止日期；合同要求的最高产量；在目前生产条件下的最高产量。此外，如果最近或预期将无法满足合同的要求，应给出详细解释。
另一份进度报告包括短期的一些展望。该报告八个月递交一次，它在每个月的15日或月末的时候，将实际产量与军队在月初定下的计划产量相比较。同样地，分部如果达不到合同的要求，应当进行汇报并做出解释，无论这一要求多么地微不足道，也不论这一产品是多么地无关紧要。我还必须说明一下，我们无法满足合同要求的情况很少出现，而且，绝大多数无法满足合同的情况都是由于我们无法有效控制的外部环境造成的—劳动力或原料短缺、没有装载指示、政府的要求发生了改变，等等。
在面临严峻的劳动力问题的条件下，我们仍然在按时完成生产计划及维持产品的高品质方面获得了整体的成功。在战争期间，我们不得不在美国境内招聘并训练了大量的工人：1942年为244000名工人，1943年为332000名，1944年为156000名。在战争期间，我们共招聘了超过750000名工人。新招聘工人的数量如此庞大，这令我们颇为苦恼，而且，我们招聘到的工人总体的技能水平都很低。他们中有很多人身体素质都不好，尤其是女性，以前根本就没有相关的行业经验。1941年年末至1943年年末，通用汽车公司中女性小时工人数占小时工总人数的比例从大约10%上升到了30%。
为了便于这些流动性很高且基本上无技术基础的工人们工作，我们尽可能将我们生产的技巧进行了合理化。例如，当M-24坦克在凯迪拉克分部开始生产的时候，该分部设计了一种“轮盘式”的炼钢炉，该炼钢炉可以让每位焊接工执行一项简化的、相对简单的任务，而不用执行一系列较难的焊接操作。到了1944年，熟练工人的短缺程度之高，以至于某个工厂是否有足够数量的熟练工人，成为了决定该工厂能否完成某一任务的决定性因素—即使其他工厂有完成该类任务的更加高级的机器设备。
在战争期间，基本财务制度构成了我们运营的基础，并与我们的绩效息息相关。1942年年初，公司的政策委员会就战时的价格和利润采取了一项新的政策。正如我们在向美国陆军部的价格调整委员会描述的一样，该政策旨在“将从生产活动中获得的整体利润率限制在10%，或限制为在1941年时基本在竞争性市场条件下利润率（表示为销售收入的一个百分比）的1/2，该利润率未扣除纳税准备金及超额利润率，但已扣除其他费用，包括现金头寸。”换句话说，我们自愿将我们的税前利润率减半—即使很明显，1942年的税率会比1941年的高很多。
与这项限定利润率的政策相关的是另一项政策，该政策只要在可能的条件下，就将战时生产的相关合同约定为固定价格合同。我们选择了固定价格合同，是因为这将激励我们更加高效地生产（与成本加约定费用类合同相比较）。当然，我们意识到，在生产很多此前我们从未生产过的军用物资时—实际上，这些军用物资此前也没有任何一家厂商大规模生产过—很有可能我们估计的成本高于后来实际的生产成本。因此，我们和美国陆军部的价格调整委员会约定，当我们将成本降低之后，我们也会降低该产品价格。
正如我们预见的那样，在我们有了生产经验并实现了大规模生产之后，大部分合约军用物资的生产成本显著下降。以下是北极牌50口径高射机枪的历史价格走势，这个例子说明了高产量与低价格之间的密切关系。1945年年初，因为计划产量的下降，因此必须将它的价格抬高一点点。
通过这种方式来降低我们绝大部分军工产品的价格，然后返还资金以及重新谈判，1942年至1944年我们的税前生产利润保持在重新谈判后销售总额的10%左右。1945年，由于战争结束后合同的大量取消，以至于转换为和平时期的生产使得成本增加，当年我们军工产品税前利润占销售总额的比例小于10%。
在我所知道的所有公司当中，通用汽车公司是最早开始认真考虑其在战后的定位，并制订了详细而全面的计划以指导其行动的。实际上，在1941年12月4日—珍珠港袭击爆发前的3天，我还就“企业战后的责任”这一主题在全国制造商协会上发表了一篇演讲。随着战争的结束，初窥战后的某些轮廓已经成为可能，我们也再次面临着规划市场需求量的必要。具体来说，我们必须决定是基于经济繁荣进行扩张，抑或是根据“战后的萧条”减少产量。当时很多经济学家及商人都认为，战后理应出现萧条。我们是根据战后出现经济繁荣的情况制订的计划，对于这一点我很自豪。实际上，我认为我于1943年12月在全国制造商协会上发表的演讲中，提到了通用汽车公司的战后生产计划这件事本身就是经济发展的一大推动因素，它会促使其他厂商提高他们的计划产量，从而对经济发展起到促进作用。我将引用演讲中的部分内容，以说明我们的某些具体计划是如何制订的：
以下就是通用汽车公司的方法：我们以随着战前时光的过去，战前的国民收入水平也随之过去了这一信念为起点。随着本国生产能力的提高，专有技术的普及、技术的提高以及战争刺激导致技术知识的加速发展—这些都证明人们对商品有更高的需求。我们巨额的国债以及政府不断增长的成本（合法的或其他的）都需要以一个更高的产量以及国民收入为基础。否则，政府对企业及个人的负担将会严重损害经济扩张的可能性。
我们假设，将650亿至700亿美元的国民收入作为战前的一个基础。在战后的环境下，将1000亿美元作为新的基础将会更加合理。然后，在认识到每一种必需品都有不同的需求弹性，以及生产机会可能扩大的前提下，我们将确定我们每一种新老产品或服务的产量。所得结果告诉了我们新的经营规模，并决定了生产所需的经济资源，如人力、组织、厂房以及机器。依据通用汽车公司的这一预测，包括恢复以前生产所需成本、依据最新技术标准对现有设备的升级以及为了生产战后的新产品而更换的生产设备，涉及的总支出约为5000万美元。这就是我们准备为保护自由竞争的企业体系作为美国经济的核心所做出的贡献。
我可能已经提及，虽然在我制定这一规划时，大家普遍认为我对国民收入的预测太乐观，但是事实证明这一预测仍然太保守。1946年，美国的国民收入（以1939年的美元币值计算）大约为1250亿美元—而非1000亿美元。从那时起，这一数字又增长至大约2000亿美元（以1939年的美元币值计算）。
当然，在抗日战争胜利纪念日之后，终止合同的情况如雪崩般袭来，终止的战时订单总量大约高达17.5亿美元。战争及订单的突然终止，使公司有序向和平时期的运营状况过渡成为了泡影，也使我们不得不花数月的时间来忙于准备各种文件—大部分文件都与终止订单的声明有关。我们还突然面临着修复通用汽车公司在全国各地厂房以使其重新运转的任务。就我所知，该项工作需要9000辆货车来将我们的军事物资存货运走，还需要8000辆货车来将由政府所有的机器和装置运走。同时，我们还急于装配自己的厂房以用于商业生产。总体上看，情况有点忙乱，但是方向很明确。由于已经制订了计划，且军方也与我们密切配合，清理厂房及恢复生产所用的时间大大缩短。在抗日战争胜利纪念日之后大约45天，我们就生产并装运了我们战后的第一辆汽车。
对通用汽车公司来说，在“二战”后的重新运转工作并不意味着仅仅将厂房恢复成战前的模样。战后的重新运转工作为扩张和改进进行了仔细的规划。这包括对现有生产设施、新机器设备及某些全新厂房的组织与平衡。该项工作的很多举措都是为了给我们的员工提供一个更好的工作环境—例如，提供更好的自助餐厅和更好的医药设施。从很多不同方面来看，这些举措都使得公司厂房的工作效率得到了极大的提高。
朝鲜战争使我们面临着另一个复杂的规划问题，朝鲜战争的特殊性在于它的局部动员。正如我之前所说的，朝鲜战争在军事动员程度上无法与我们在“二战”时的动员程度相比。例如，我们军工生产的产值在1952年约为14亿美元，这比我们1944年军工生产产值的40%还要低。在朝鲜战争爆发后不久，我们就知道国家会再次要求我们承担全国军工生产大约10%的产量。政府还鼓励我们扩张产能—新建厂房，以便在军工生产需求增长时，可以将这些厂房转用于军事生产。我们想顺应政府的要求，但是我们当然也不想陷入产能过剩的局面。另一方面，我们也不希望在未来出现产能不足。随着1950年渐渐过去，我们越来越清楚，我们需要对未来的扩张进行认真的规划。1950年11月17日，在我递交给时任金融政策委员会主席的布兰德利先生的一份备忘录中，我是这样陈述自己的想法的：
1.如同在过去一样，随着人口的增长、科学知识的发展以及随之而来的技术进步，美国的长期经济活动在未来仍会继续增长。而这将会反映为对通用汽车公司产品需求的增加。
2.产能过低的经济影响是通过竞争地位和公司名声的丧失以及利润的减少来衡量的，这一经济影响与产能过剩所需承担的成本完全无关。过去的事实已经证明，在合理范围之内的产能过剩总是暂时性的，我相信在未来也会是如此。为了此处的需要，我所指的“需求”不仅包括正常需求，而且还包括非正常时期的需求。例如，因为任意地削减产量，提供这类非正常时期的需求不仅合情合理，而且我们还能预料到，这种需求将会持续整个非正常时期。
3.尽管我们的战后计划雄心万丈，但是因为我们没有足够的产能来满足潜在的销售能力，我们的市场地位还是丧失了。因此，我们加剧了竞争却损害了自己的利益……
4.在战争开始前的那几年，从通用汽车公司的收入占整个行业的百分比来看，我们的有效产能在整个汽车行业中所占的百分比似乎并没有上升。
然后，我继续建议道，我们应该认真估计未来五至十年的需求量，并制订计划来满足这一需求。在建造新厂房方面，我建议我们：“使用公司基金来建造这些用于军工生产的厂房，如果这样做能够让我们对在整体规划中提到的长期定位上进行更好的控制。”公司基金的使用因货币的加速贬值而更加合乎情理，并减少了政府提供资金新建厂房的必要性。
我们的市场预测显示，扩张是合乎实际需求的。1951年2月和3月，我们制订了一项计划，该计划的主要内容如下：
在当前的环境下，我们将计划保留大约80%的生产能力用于商业生产。
我们将扩张我们在美国和加拿大的产能，扩张的幅度约为24%—每天生产轿车和卡车的数量从14500辆扩张到18000辆。（按每年工作250天计算，包括其中某些天还会加班，我们每年总共可以生产4500000辆轿车和卡车）
但是，扩张的幅度将并非完全一样。雪佛兰将扩张21%；庞帝亚克将扩张31%；奥尔兹将扩张25%；别克将扩张15%；凯迪拉克将扩张35%。当然，这些数字在接下来的年份中又进行了修正。
我们将额外需要1500万至2000万平方英尺的厂房（新增面积约为生产轿车和卡车厂房面积的25%）来为朝鲜战争生产军工产品，该项花费约为30000万美元。我们估计，在战时紧急状况之后，这些新厂房转为商业生产所需的机器和装备还将额外花费45000万美元。简而言之，与我们在“二战”后50000万美元的扩张计划相比，新计划的花费甚至更多（比我们的计划多出25000万美元）。我们没有理由对第二次的大扩张感到后悔。在朝鲜战争期间，这次扩张为军工生产提供了厂房和设备；在战后，这次扩张也有利于民用产品的生产。实际上，我们的新厂房在1955年依然得超负荷运转，当年的需求量创造了纪录，我们在美国和加拿大售出了4638000辆轿车和卡车，整个行业的销售量也创出了最高纪录。
在朝鲜战争期间，我们生产的军工产品实质上是我们在“二战”期间所生产产品（坦克、飞机、卡车和机枪，等等）的新一代产品。今天，现代化的国防不仅使用的装备完全不同了，而且主要的活动转为了研究和开发，而非生产过程。这与通用汽车公司在国防中所起的作用有着很大的关系。在我们的能力范围内，我们也进行研究和开发，但是我们主要是一个生产机构，而这并非国防体系今天所主要需要的。这也是我们的国防业务仅占我们总体销售额的3%的原因。
在最新稳定的国防产业体系中，通用汽车公司主要有两个分部在发挥着作用：艾利森分部和AC火花塞分部。艾利森分部是军用飞机涡轮螺旋桨发动机的首家供应商（1956年）。这些发动机被命名为T-56，目前被用于洛克希德C-130、格鲁门 E2A“鹰眼”和洛克希德 P3A 反潜飞机。艾利森分部目前正在研发该类型更为强劲的发动机。从1958年开始研发的艾利森250马力T-63轻型涡轮螺旋桨发动机，于1962年被批准可以作为军用及民用轻型侦察直升机的动力装置。1962年，艾利森还获得了政府的一份合同，该合同允许艾利森为军方设计、建造及运营一座核反应堆。目前，艾利森分部还在为各种军事用车提供五种不同的军用变速器。这些变速器为各种柴油动力作战坦克、中型救援车和军用两栖载人/载货装甲车提供全动力转换、转向及刹车功能。艾利森分部的另一部分军事业务，是为民兵导弹计划提供钢制和钛制的火箭发动机体。
AC火花塞分部在朝鲜战争期间生产了大量的计算机轰炸导航系统，并将该系统的应用范围和性能进行了扩展。1957年，空军指定AC火花塞分部来完成轰炸导航系统，并对用于战略轰炸机的系统进行了改进。该分部在通用汽车公司的导弹生产中发挥着领导作用。1957年，被命名为“成就者”的惯性制导系统在空军的雷神远程弹道导弹试射成功。我们继续对这一系统进行了改进，该系统还成功地被应用于“锤矛”导弹及“泰坦II”导弹。1962年，AC火花塞分部获得了两项重要的空间制导系统合同。美国国家航空航天局（NASA）选择AC火花塞分部来协助设计、开发及制造阿波罗号宇宙飞船的导航及制导系统。正在建造的阿波罗号宇宙飞船将搭载三名宇航员登月并返回。美国空军也选择AC火花塞分部作为航天运载器“泰坦III号”制导系统的供应商。
通用汽车公司其他的分部最近也承担了美国最新国防计划和航天活动的一些项目。GMC卡车&；马车分部正在为民兵导弹计划制造运输起竖装置。底特律柴油发动机分部为政府提供了各种各样的柴油涡轮增压“V”型发动机，以应用于履带式自力推进火炮车及火炮回收车。德科瑞美分部也为民兵导弹计划生产了银锌电池。德科无线电分部为许多导弹计划提供了电源。凯迪拉克—雪佛兰军械厂在朝鲜战争中提供了大量坦克，1962年，该工厂开始生产三辆新型铝制装甲车。
通用汽车公司期待生产更新的产品，这些产品正在各个分部及最近组建的通用汽车国防研究实验室进行研发。毫无疑问，通用汽车公司将会继续在国防项目中扮演重要的角色。只要一有号召，我们将立即为国防提供最大程度的帮助。