视市场分析
企业经营决策的前提是市场调查，市场调查的主要内容是要对企业的市场营销环境进行调查、整理分类、研究和分析，并提出初步结论和建议，以供决策者进行经营决策时作为依据。
¨¨市场调研是不得不利用的手段市场营销职能的管理就像行军打仗一样，开始于对企业情况的全面分析。企业必须分析市场和市场营销环境，以找到有吸引力的机会和避开环境中的威胁因素。除分析现有和可能的营销活动之外，企业还必须分析自己的强项和弱项，以便能选择最适合于企业的机会。市场营销分析向每一个营销管理职能部门反馈信息和其他情报，调研可以说是营销的起点。
有效的营销调研应按以下4 个步骤进行。
1．确定调研目标
营销调研的动因大多来自于某种问题或契机。譬如产品的销售量下降了。这样的问题或契机常常是引起营销调研的初始原因，但问题本身并不一定构成营销调研的主题，调研主题的确定还需要对问题进行分析和初步研究。企业必须明白，通过市场调查要解决什么问题，并把要解决的问题准确地传达给市场调查人员，这些目标一定要切实可行而且可以在短时间内完成，否则调查结果就会失去意义。
2．制订调研方案
调研方案设计主要涉及以下内容：调研类型的确定，即决定需要什么类型的信息；资料收集手段的选择，即电话访问、邮寄问卷、个人访谈等；问卷的制定；样本的选择以及调研预算和时间的确定。
3．实施调研计划
调研的执行基本上包括收集资料，资料的整理、分析、解释，最后书写调研报告并提交等几个步骤。这个过程可以由企业的调研人员进行，也可以由更专业的外部公司做，但不管由谁进行，企业都应密切关注现场工作以保证计划的有效执行。
4．解释和汇报调研结果
调查人员需要解释自己的发现，得出结论，然后编写成调查报告提供给有关部门，以便做市场营销计划时参考。一般调研的汇报主要包括以下几方面的内容：调查报告摘要，调查的目的与范围，调查结果分析与结论，建议以及必要的附件，如附属表格、公式等。同时，调查人员不应该用数值和复杂的统计方法难倒管理人员，而是应该将有用的调查结果摆出来。最后，由于调研人员和管理人员都可能会对调研结果做出错误的解释，因此，他们必须一起讨论调查结果，双方要对调查过程和相应的决策共同负责。
没有调查就没有发言权，信息社会一切靠信息说话。快速消费品产业的特点是“快速”，一切都在“快速”的演变，不仅是消费需求，还有行业发展、竞争环境、销售渠道、广告媒介、市场份额都在快速的变化。动态的及时掌握各种市场信息，并及时的反应决策，是快速消费品产业的重要特性。
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987 年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在销售收入、利润、利税等指标上已连续11 年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010 年，全国民企500 强排名第8 位。
娃哈哈品牌为什么红遍大江南北呢，一方面，在于杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理宗庆后本人每年200 多天市场一线的走访，访问经销商、零售商、消费者，观察自己和对手产品的铺市、陈列等，这本身就是市场调查的“深度访问法”、“观察法”。
另一方面，宗庆后很注意企业内部数据和营销情报的收集，这也是市场调查领域的核心内容。宗庆后其实是一个对数字极其重视、极其敏感的企业家！
每天晚上，无论在公司还是在遥远的国外，宗庆后必看三份报表：“订单/ 回款日报表”“发货日报表”“生产日报表”，各省区必须以旬为时间单位上报各自客户的发货、库存、回款以及市场情报（特别是竞争对手主要活动），这些报表报告，宗庆后看的都很仔细。
娃哈哈从来不请专业的调研公司开展诸如“消费者U ＆ A”之类的专业研究。宗庆后为什么不重视专业调查公司的研究数据呢？
除了对自己长期一线市场走访和内部数据情报积累的“直觉”判断自信外，还在于两点：
其一，市场调查公司在一线城市还算专业严谨，但是在大量的三线城市及农村乡镇，受技术、人员、费用等多方面的限制，许多市场调查报告的确反应不了真正的市场情况。比如当年乐百氏一直强调的乐百氏奶市场份额持续5 年全国第一（源于全国商业系统的数据，该系统样本主要集中在大中城市），而实际是，娃哈哈果奶/AD 钙奶的销量一直是乐百氏的两倍，“这样的数据有什么意义？说不定还误导决策。”这是宗庆后的务实。
其二，大型的专项定量调查动则数十上百万元。“太贵了，不值得，与娃哈哈艰苦奋斗，厉行节约的企业精神相背。”“还不如自己调查划算。”这是宗庆后的勤俭。
娃哈哈曾在全国范围内大规模开展一次“娃哈哈果奶市场状况”专项调查。各部门抽调了30 多名大学生，经宗庆后亲自培训后，派往全国各地，实地调查零售店，访问购买者；前后耗时40多天，调查消费者上万人，零售店铺5000 多家，大学生调查总结分析报告100 余份，而花费的仅仅是一点差旅费。宗庆后不仅得到了不少有价值的市场信息，而且从中发现了几个优秀人才，可谓一举三得。
可惜，这样的大型调查，在娃哈哈30 年发展历程中屈指可数。绝大多数的市场决策，他还是依赖直觉。
直觉总有失灵的时候，年龄越大，跑市场的时间也越少，“年纪大了，直觉有点不灵了”，怎么办？当年“红豆沙、绿豆沙……”的失败，后来“娃哈哈童装”“呦呦奶咖”的尴尬，是典型的不注重顾客消费心理研究，而盲目上市的结果。
因为不重视市场调查，那也就不重视目标顾客的心理研究，30 年来，娃哈哈推出的产品从来没有什么目标顾客的详细描述、定位之类的。这意味着，娃哈哈用产品来吸引各种各样的人群来消费，而不是事先锁定了消费人群，本末倒置，这在外企一些正规军看来，简直不可思议，但这是事实。
不仅是外企，联想、海尔、伊利、蒙牛……国内绝大多数著名的企业，都重视与市场调研公司的联系，重视消费群体的心理和行为研究，重视专业市调数据的分析、运用。
娃哈哈，还是回归到专业的科学的市场调查与研究吧。
与专业的市场调查公司合作，采用“入户访问、街头拦截、电话访问”等“定量调查”以及“焦点小组座谈”“深度访谈”等“定性”
调查等，开展持续的消费者研究，渠道研究，品牌研究，媒介投放效果研究，竞争力研究等等，虽然贵了点，只要懂得分析，运用，这些数据会明显提升企业市场决策的科学性、正确性。花费的可能是几十万元的费用，避免的可是数百上千万元的损失。
营销点评：
市场营销调研是针对企业特定的营销问题，采用科学的研究方法，系统地、客观地收集、整理、分析、解释和沟通有关市场营销各方面的信息，为营销管理者制定、评估和改进营销决策提供依据。
¨¨做好区域市场调研
对区域市场的营销经理来说，做好一个区域市场，不管是新市场还是老市场，都需要做调研。有些是基础调研，有些是专项调研，但都需要做。一般来说，对于新的区域市场，我们要全面走访，定性调研、定量调研相结合，以定性调研为主。
对企业的业务员来说，我们很难在新产品上市时调整包装、出厂价、味道，能最大限度调整的是产品的市场运作架构、渠道结构、渠道（终端）、宣传等。所以，定性研究对区域业务员来说很重要，不要陷入定性研究不科学、数学模型更科学的误区。在国内市场的消费者和渠道并非市场化或很成熟的情况下，运用定量的数据模型并不能反映真实的市场现状，而且消费者和渠道商的心里是很难通过量化模式得出正确结论的。
一、了解经销商的代理意愿
消费品终端太多、太散，很难通过自身的力量实现完全覆盖。
千万不要跟我说“消费者最重要，我们最终要抓住忠诚消费者”这样的陈词滥调，如果你运作过市场，你就会明白，一个合适的代理商对你有多么重要。
你应该先去批发市场或同类产品的经销商处看看，当然，可以“谎”称你是某竞品的业务员（该经销商没有代理竞品），先打探一下虚实，看看这个经销商的兴趣、实力、思路。如果该经销商有兴趣和意愿，就亮明身份并表示歉意（一般来说，经销商会理解的）。接下来就好谈了，你要说明公司的主要政策和要求，如果经销商的意愿很强，就可以谈细节问题。
要探明经销商对市场的看法和思路（要谈透彻），因为他了解同类品牌的做法、销量等。然后，你再走访主要的批发商，该市场的基本情况就会了然于胸。
二、分类走访终端
走访终端不是去终端看看，也不在乎走访了多少家终端，关键是走访质量如何。“闲时”走访，如一些产品的终端——餐馆，一般在午饭前、晚餐前走访，最好是晚餐前（很多老板早上没有起床）走访，这样，终端老板才会有时间“招呼”你。
询问终端老板对主要竞争品牌的看法和运作方法。通过终端老板反映消费者对竞争品牌的看法，再仔细查看陈列、空箱、礼品、赠品、促销情况、海报张贴、生动化、签订的协议，以及主要品牌的大致销售情况等。去终端不要只问：“老板，这个产品好卖吗？”老板会很烦的，会想：好不好卖关你什么事？
产品的突破口在哪？一般来说，快消品主要是对终端进行突破。
看消费者集中在哪些终端，有了接触点就好找了，然后分类，分别走访餐馆、酒楼、夜市、超市等。
分析这些终端对产品上市的影响程度，哪些行业集中，便于上市突破；哪些是第二步才能进入的终端。有人喜欢说消费者多么重要，开口必是消费者，但新产品上市后立刻开展消费者促销活动的效果并不好。
原因是什么？
一个新产品，除了以前的大量广告拉动、炒作外，很难通过单纯的广告营销起到绝对制胜的作用。也就是说，广告制胜的时代已经远去，消费者并不是看到产品就会买的，需要有一个过程，这个过程是先获得关注——知道、然后是感受——兴趣、再产生需求——欲望、最后才是行动——购买。从这个过程可以看出，新产品上市首先要让消费者关注，等消费者产生了较强的欲望再促销的效果就会很好。所以，产品上市立即做促销的效果并不好。
刚上市就打折的产品卖得好吗？你作为一个普通的消费者会买吗？大多数人是不会的，因为他们不知道这个产品值多少钱，打折对他们没有价值感可言（体会不到降价带来的实惠）。终端激励不仅仅是“做终端找死，不做终端等死”那么简单，因为它是产品顺利上市的重要一环，缺少了这一环，产品在承上（代理商）和启下（连接消费者）环节都会出问题。这一环是让消费者产生欲望进而购买的重要组成部分。
三、策略性的消费者调查
如果你在街上拦住一个消费者问：“这个产品好不好？”一般很难得到正确的答案，要么人家不理你，要么应付你。如果你召集一些消费者开座谈会，大多数消费者会给你面子，说：“还不错。”所以，作为区域市场业务员，你要“扮”成消费者和他们聊天，让他们没有戒备心理，在轻松的氛围中说出真实想法，这样才能获得真实的答案。
你可以去消费场所看看他们在消费什么？在不同场所消费的品牌或产品是否一致？只有这样，你才能知道产品上市经过渠道、终端后，采用什么方式开展消费者拉动活动，才能实现目标消费者的持续消费目的。
最后，还得引用宗庆后先生说过的话：“对于市场，我跟着感觉走。”很多人批判这句话，也有很多人不以为然。但这句话的背后包含了太多的深意，你去了解一下，难道宗庆后真的是坐在家里“跟着感觉走”，才做出那么大的市场的吗？绝对不是，他每年有200 多天都在出差，把根深深扎在了市场，无论是媒体、渠道、终端、消费者，都在他的“感觉中”，这才是真正的市场调研、市场调查，比起所谓的“突击型”定量研究、定性研究，不知道要高明多少倍！
营销点评：
业务员怎么对区域市场进行市场调研？其实就是你对这个市场的“感觉”，你能把握、控制，甚至领导这个市场的“感觉”。
¨¨市场细分有助于发现市场机会市场细分（market segmental）由在一个市场上有可识别的相同的欲望、购买能力、地理位置、购买态度和购买习惯的大量人群组成。
一个汽车公司应辨认出寻求基本运输的低成本汽车购买者和寻求豪华汽车者。
市场细分最早是美国营销学家史密斯于20 世纪50 年代提出的一个崭新的营销概念。它是现代企业营销观念的一大进步，是顺应新的市场态势应运而生的，是现代社会消费者需求差异化和多样化的反映。
企业经营者通过营销调研，依据消费者的需求与欲望、购买行为和购买习惯等方面的明显的差异性，把某一产品的市场整体划分为若干个消费者群的市场分类过程，就是市场细分的过程。在这一过程中，每一个消费者群就是一个细分市场，或者说每一个细分市场都是由具有类似需求倾向的消费者构成的群体。
早在70 年代初，可口可乐公司就开始尝试在办公室设置机售系统，但终因系统占用场地太多和需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而告吹。其他公司进入办公市场的尝试也屡屡受挫，因为他们要求工作人员自己来调和糖浆与水。
在市场份额日益缩减的紧迫形势下，可口可乐公司加快了开发的步伐，并着手开发一个新产品——“休息伴”。“休息伴”的原则应是使用方便、占地不大、可放于任何地方的机售喷射系统装置。为完成这项计划，可口可乐公司特邀德国西门子股份公司加盟制造这种机售喷射系统装置，同时为“休息伴”申请了专利。
可口可乐研制出的“休息伴”同微波炉大小相似，装满时重量为78 磅。顾客可以把自我冷却的“休息伴”连接在水源上或是贮水箱上。
机器上装有3 个糖浆罐与“休息伴”匹配，同时还配有一个可调制250份饮料的罐体，只要一按按钮水流就从冷却区流入混合管，同时二氧化碳注入就形成了碳酸饮料。由于每一次触键选定的糖浆量需要配以合适数量的苏打，西门子公司在机器上安装了一个指示灯，在二氧化碳瓶用空时亮灯显示。机器上还装有投币器，在买可乐时，可以投入5分、1 角或2 角5 分的硬币。由于机器输出的饮料只有华氏32 度，因此也无须另加冰块。
1992 年7 月，经历了20 多年的研制的新型可乐分售机在30 多个国家推广试用，耗资巨大，被产业观察家称为软饮料史上史无前例的一项开发。全美范围内的小型办公场所安装了35000 个“休息伴（Breakmate）”，办公室人员足不出户就可以享用可口可乐饮料。
可口可乐公司继续发展着“休息伴”的细分市场。经过3 年的市场试销，可口可乐公司在分销渠道的设计、市场的细分等方面积累了大量的经验。在试销过程中，可口可乐公司为寻找“休息伴”的最终目标市场，不断改进其细分策略。最初的一项调查表明，将“休息伴”
置于20 人或20 人以上的办公场地可以获得相当的利润，因此公司欲以20 ～ 45 人的办公室作为目标市场。然而，这就意味着可口可乐公司将丧失掉100 多万个不足20 人的办公室这一巨大市场，显然这一目标市场不合情理。可口可乐公司通过进一步调研、分析，发现小型办公室的数量大有增长之势，并证明对于那些经常有人员流动的办公室，“休息伴”只需5 人使用就可赢利。加上分销商还可将机器安装在大型办公室里，使得雇员们随时可以得到可口可乐的饮料。
可口可乐的成功在于进行了正确的市场细分。它的细分是具有可量性，可接近性和可实施性的。可口可乐通过一系列的营销活动及不断改进，在市场细分中取得了巨大的成就。可口可乐的成功经验告诉我们，企业面对错综复杂的市场和需求各异的消费者，不可能满足所有顾客的整体要求，并为其提供有效的服务，所以，企业要在分析市场的基础上进行细分，并选择一部分顾客作为其服务对象。
不同产品市场需求量和它的满足程度是有差异的，同一类产品的不同规格型号也是如此。没有得到满足的消费者需求就是企业的环境机会，这种环境机会能否成为某企业的最优市场机会，取决于以下三项条件：
第一，该企业的资源潜力能否去满足这种需求；第二，该企业能否捷足先登；
第三，如有若干个企业都可能进入这个市场，则要看该企业利用这个机会是否比其他企业占优势。
经过对消费者进行差异化细分及上述三个方面的衡量与比较，就可以使企业发现最优的市场机会。
营销点评：
市场细分能够帮助企业在充分认识消费者需求差异的基础上，选择适合企业自身条件的目标市场，使企业能在充分发挥资源优势的前提下为顾客提供差异化的产品和服务。
¨¨市场细分，有效提高企业效益除了为企业更好地提升竞争力、进行营销决策之外，市场细分还能够有效地提高企业的经济效益和社会效益。
宝洁公司出售八种品牌的香皂，六种洗发香波，四种**碗碟清洁剂，四种牙膏，四种咖啡，三种地板清洁剂，三种卫生纸，两种除臭剂，两种食用油，两种织物柔软剂，两种一次性尿片。更夸张的是，宝洁公司生产的洗衣清洁剂品牌高达十一种。所有这些宝洁品牌都摆在同一超市的货架上相互竞争。
为什么宝洁公司要在同一类产品中推出好几种品牌，而不是集中精力推出一种领导品牌呢？答案在于不同的消费者希望从购买的产品中获得不同的利益组合。
以洗衣粉市场为例，消费者使用洗衣粉的目的不仅是为了使衣物干净，他们还想从洗衣粉中得到些别的东西，如经济实用、漂白、柔软织物、新鲜的气味、强力或中性、泡沫多等。消费者想从洗衣粉中或多或少地得到上述的每一种利益，只是对每种利益有不同的侧重而已。对有些消费者而言，清洁和漂白最重要；对一些消费者而言，柔软织物最重要；还有一些消费者则想要中性，有新鲜香味的洗衣粉。
因此，洗衣粉购买者中存在不同的群体或细分市场，并且每个细分市场寻求各自特殊的利益组合。
针对消费者对洗衣粉需求和利益的差异，宝洁公司至少已找到十一个重要的洗衣粉细分市场以及无数的亚细分市场，并且已经开发了满足每个细分市场特殊需要的不同品牌。十一种宝洁品牌针对不同的细分市场分别进行市场定位。
通过对洗衣粉市场进行差异化细分和采用多种洗衣粉品牌，宝洁公司吸引了所有重要偏好群体中的消费者。其品牌总和在32 亿美元的美国洗衣粉市场中取得了53% 的市场份额，大大超过了仅凭一种品牌所能得到的市场份额。
宝洁通过合理科学的市场细分不仅有效促进了产品销售，同时在整个洗涤市场中占据了霸主地位，大大提高了自身的经济地位与社会定位。
市场细分对提高企业经济效益的作用主要表现在两个方面：一是通过市场细分，确立目标市场，然后把企业的人力、物力、财力集中投入目标市场，形成经营上的规模优势，取得理想的经济效益；二是在市场细分之后，企业可以面对自己的市场，生产出适应消费者需求的产品。只要产品能够满足该细分市场上的消费者需求，就能加速商品周转，提高资金利用率，从而降低销售成本，提高企业经济效益。
同时，细分后的市场小而具体，经营者可以深入细致地探求每个细分市场中的潜在需求，研究该市场的发展趋势、潜在需求量的大小、需要提供什么样的产品和服务，等等。企业可以根据潜在市场的需要，有针对性地去开发新市场，使潜在需求尽快地转化为现实需求。这样，既能为企业带来新的顾客，达到扩大销售、增加赢利的目的，又满足了潜在消费者的需求而受到消费者的欢迎，实现企业经营的社会效益。
营销点评：
营销者不能创造细分市场，营销者的任务是辨别细分市场并决定以某些子市场作为目标市场。
¨¨做市场就是编网
著名营销大师卢泰宏先生曾经讲过一个亲身经历的故事。
2003 年8 月18 日我到新疆伊利出差。大家知道这个地理位置非常偏远，在新疆的西北，离伊利还有三十几公里的地方，我们停车下来想找点吃的，最后找到一家夫妻饮食店，我们发现窗台上摆着十几个瓶子，以娃哈哈居多。这已经说明娃哈哈的竞争力和它的做通路的力量。
“在西藏那曲，地上除了牛粪就是娃哈哈的瓶子。”这是宗庆后曾经自豪说过的一句名言。
在业界，宗庆后被称作“编网大师”，而娃哈哈之所以不倒，赖以成名的正是宗庆后所编造的这个无孔不入的市场营销网络。同中国饮料界其他企业相比，娃哈哈的人才、技术、设备，以及极具美誉度的品牌管理堪称一流。但娃哈哈在中国饮料业的风火23 年中，真正具有杀伤力的，还是娃哈哈的网络优势。
虽有高处不胜寒的孤独，但是一贯低调的宗庆后并没有像张瑞敏那样把“战战兢兢，如履薄冰”挂在案头，多年来，始终挂在他墙上的是一张世界地图。素有“空中飞人”之称的宗庆后虽然不可能像可口可乐总裁那样可以享受公务飞机和豪华套房，但他仍然每年多天奔波在这张地图上的某个点与点之间，了解市场，了解中国的消费者。
把价值60 亿元的饮料卖到全中国，需要多少营销人员？我的答案是2000 人。比起三株15 万营销大军来，这2000 人不多；比起号称“黄埔军校”的可口可乐来，这2000 人学历不高，但是这支精干的队伍却能够屡建奇功。
这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000 个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。娃哈哈人将之称为联销体，其核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度，保证有序的利益分配，充分调动营销网络各个结点的积极性，风险共担，利益共享。与近年名噪一时的“三株模式”等相比，娃哈哈联销体没有出现规模庞大的“恐龙化”，避免了因营销战线过长、管理脱链而一夜崩盘。恰恰相反，娃哈哈联销体呈现出了有序、持久的市场渗透力和市场控制力。
一家西方媒体在宗庆后专访中评点说，这位中国经营大师的神奇之处，在于他是一位真正的市场网络“编织大师”，他把许多外来的跨国公司很不容易看懂的东方市场——尤其是农村和城镇市场——玩得出神入化。
中国幅员辽阔，在这个辽阔的疆域、巨大的市场里，如何才能营造全国知名的品牌？怎样能让全中国几百万个城乡小店的柜台上一周之内都摆上你的产品？
娃哈哈遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络，是娃哈哈独有的强势所在，也可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。
我们是从1996 年开始建立这个网络的。其实，娃哈哈最早是从城市市场起步的，当时国家的网络很健全，糖烟酒啊，副食品啦，我们当时做的第一个产品是儿童营养液，靠的就是这个网络。如果这个市场健康发展下去，什么国外的产品都打不进来。改革开放以后，义乌开始做批发市场，价格便宜，很快国营的经销网络被批发市场和代理商挤垮了。我们很快意识到形势的变化，立即转型，于是开始有了这个网络。几年下来，大家合作得十分愉快，也就有了信任和忠诚度。
当年宗庆后要搞非常可乐，十个人中有九个人劝阻宗庆后，宗庆后成竹在胸：“我有联销体，怕可口可乐什么！”几年之后，宗庆后又要搞童装，又是许多人出来劝，专家、学者也对此予以了激烈的质疑：从饮料到童装，品牌延伸并不容易联结，娃哈哈此举风险与机遇同样很大。宗庆后在记者招待会上对此放言：娃哈哈的通路优势会成为娃哈哈童装制胜的法宝。
在企业的每一次重大转折点，宗庆后都把宝押在他的通路优势上。
从1994 年始，娃哈哈就成了中国最大的饮料企业。因此，娃哈哈往往是新起群雄的首攻之选。近年以来，娃哈哈年年风波不断，其实，“树欲静而风不止”，在所有的商战中，除去娃哈哈推出“非常可乐”
属主动挑战可口可乐之外，其余均为被动迎战。
作为市场领跑型企业，决策者最为重视的一个课题就是如何避免剧烈的市场动**和过度竞争，维护市场的稳定。
通路，也叫渠道、分销。如同血管是人体新陈代谢的通道一样，通路是企业在市场经济大潮中赖以生存的生命河。通路的畅通与否，极大地影响着企业的成败。从这个意义上说，将通路列为企业最大的营销难题并不为过。
营销当然不是真空状态下的没有竞争的营销。而在竞争异常的氛围中，如何让自己的营销规避风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益**，其实这个理念是有缺陷的。宗庆后认为对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销通路的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起和治理者，便应当是品牌生产商。在未来的市场竞争中，那种粗放式的营销通路模式显然已经不适应了，每一个市场决策者都在寻找着适合自己的更为经济、更为简捷而又更为高效安全的新模式。
中国市场的必胜之门在哪里？很多企业都在进行着各自的“营销通路革命”。如海尔的张瑞敏提出了他的“市场链新理论”，康佳宣称将利用互联网建立一个“网络化销售管理系统”，后起的国美、苏宁等商业企业则豪情万丈地试图构建一个“一体化的全国家电配送销售体系”。
中国市场的通路之争，首先将在批发环节展开。中国是一个地域广大的市场，各省、各地区情况迥然不同，大部分企业的触角只能到达一级（大城市）市场，而在二、三级（城镇及农村）市场，仅靠企业自身的力量是无法覆盖的，这时候通路就显得尤为重要。娃哈哈主要就是从二、三级市场入手，开始自己的编网工程。
宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批发商只卖货给自己的二批发商，二批发商只向划定区域内的三批发商和零售店销售。整个销售是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个分销试验。
一旦这一分销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收放自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。
营销点评：
企业的市场占有率越高，其投资收益相应就越大。
市场领导者企业可以利用经济规模的优势，降低成本，扩大市场占有率。
¨¨建立营销信息系统，为企业的决策服务营销信息系统的出现，大大改善了营销信息的应用效率。营销信息系统中的数据主要来源于公司内部数据库、营销情报信息以及营销调研所获得的信息等。
现代企业开展市场营销活动，离不开人、财、物等方面的资源，尤其是信息资源。随着企业市场活动范围的不断扩大，在不断面对新的环境时，也需要收集、加工许多新的信息；另外，消费者对产品与服务的需求也越来越多样化，这也就决定了市场的多元化趋势，企业面对的市场信息也愈加复杂。因此，企业为了求得更好的生存与发展，就必须建立起高效的市场营销信息系统，通过系统的分析和研究来提高信息的质量，为企业的经营决策服务，达到提高其经营能力和竞争能力的目的。
湖南九芝堂股份有限公司是国家重点中药企业，创建于1650年，是中国著名老字号，并已在深交所上市。这样的一家老牌企业，在信息化方面却一点也没有“老”的迹象，尤其是其完善的营销信息系统。
九芝堂营销管理信息系统囊括了业务管理、仓库管理、账务管理、客户管理、领导查询、费用管理、计划管理、系统管理等八大子系统，基本涵盖了营销业务领域的方方面面，实现了以事务为基础，以客户为中心，确保账账相符，账实一致的营销管理指导思想。系统通过周密细致的客户分析可以使业务会计将注意力集中在20% 能带来80% 效益的客户上，从而对业务进行指导和监督、审核，并通过实时的库存管理，有效地对库存进行控制，从而减少库存损失，减少不合理的库存占用资金，盘活和提高资金的周转率；通过数据的安全性控制可以将过于集中的营销管理职能适当的分离出去，从而减少内勤部工作压力，提高内勤部的综合战斗力。
使用营销信息系统后，企业在发货单、发票、结算单等单据登账时速度比原系统提高30 多倍；在查询、数据分析时的速度远也比原来高很多，同时配合多达400 多个实用报表的使用，使得营销中心在每月结算时所用的时间比原来减少一倍多。营销部门在使用此系统后，将原先3671 个客户集中到865 个客户进行管理，减少了此方面所带来的呆账、烂账等问题。
通过上面的例子可见，作为连接企业和营销环境的纽带的营销信息系统，对企业的决策和经营活动起着重要的作用，而且也是企业提高核心竞争力的有力保证。由于不同企业的信息需求不同，营销信息绝不是越多越好。除了不同企业的不同需求外，在成本和技术上也有很多限制。首先，收集成本和处理分析成本高，另外，海量信息还需要高超的数据挖掘技术，而且如果应用不当，极易让企业掉入信息陷阱而误导决策，从而带来损失。
大企业需要处理的营销信息很广泛，而且量大，处理起来就比较麻烦，重要数据还容易丢失，所以必须要建立营销信息系统，才能高效地处理数据并及时地服务于决策；对于中小企业来说，建立相对简单的营销信息系统，同样可以提升营销决策的质量。建立营销信息系统是企业处理营销信息的必然趋势，就好比在冬天，棉衣和羽绒服是必备的，然而购买多大型号，何种材料、款式和颜色，这就需要你“量体裁衣”了。
营销点评：
一个好的营销信息系统能够在经理们想要得到的信息和他们真正需要、又能得到的信息之间找到均衡点。
营销信息系统也可以为外部的合伙人，如供应商或营销服务机构提供信息。甚至有些重要的顾客也可以使用有限的信息系统。