团队
一个品牌能否在市场上有出色的表现，归结于这个品牌有没有一支高效的营销团队，营销团队的竞争力，决定了企业的市场竞争力。打造一支能征善战的高效营销团队是销售部目前乃至今后销售管理的重中之重。
¨¨主管的素质是营销团队发展的关键来自市场的竞争激烈程度丝毫不逊色于战场上的冲锋陷阵，在成败这一重大问题上，我们必须把目光专注于竞争双方的领导者身上，他们的素质从根本上决定了较量的最终结果。那么在销售行业中，主管的素质有哪些特别重要的内容呢？
一、主管威信可以整合团队力量
威信会在人的内心深处产生强大的认同感和潜意识的约束力。在一个团队中，销售主管作为领导者必须形成自己的威信，无论是平易近人还是不怒自威，都是必要的。那么销售主管树立自己的威望应该从哪些地方人手呢?
1．在销售人员中形成良好的最初印象从心理学的角度来看，第一印象对人的影响最深刻、最牢固。很显然，销售主管假如新官上任，一定要注意塑造好自己的新形象，并注意在下属中建立自己的威望。
2．学会正确地运用手中的权力
任何事物都是一分为二的，权力虽好，但假如不懂得合理正确地使用，会收到适得其反的效果。所以销售主管作为销售团队的领导者必须明确，自己手中的权力是用来为组织服务和实现整体发展目标的。
只有这样，我们才会在以后的管理工作中致力于组织的协调和团队的发展，帮助员工成长，解决实际问题和困难。也只有如此，销售主管才能迈向成功的顶点。
3．创造出色的工作成绩
权威不是凭空产生的，它来自领导者的出色管理业绩，所以销售主管要投人巨大的精力为团队的发展作出自己的贡献，在一定时期内提升组织整体的力量，帮助销售人员不断进步。很显然，那些口头上的管理是不得人心的，必须有可见的业绩支撑，销售主管才能获得大家的认同，才能向销售人员证明你能胜任领导工作，才能得到他们的尊敬和信赖。除此别无他途。
4．正确对待每一位下属
领导者的威望建立是全体成员认同的结果，而组织中的成员是独立和分散的，所以销售主管要理解、尊重销售人员，关心销售人员的工作、生活、学习情况。这种被重视的感觉会得到他们的感激和肯定，从而在双方之间产生对应的认同关系。
5．取信于员工
实际上，威望也叫威信，信用是它的应有之义。销售主管要建立自己的威信，必须注意说与做的统一，说到的一定力争做到，做不到的就不要轻易许诺。只有这样才能取信于下属，在团队中树立威信。
二、掌握命令的艺术
管理是一种权力的行使过程，在这一行动阶段，销售主管要把切实可行的行动计划组织销售人员实施好，所以对销售人员的命令必不可少。而销售主管尤其需要注意的是，如何下命令才能使预期目标得到最优化实现，而不是局限于权力本身的行使陷阱里。所以，销售主管作为领导者必须掌握命令的艺术。
1．下命令要慎重
言出必行是领导者的准则，而一个管理指令的下达常常涉及众多人员，会产生各种各样的信息反馈甚至有很多负面的结果，所以销售主管在下命令的时候一定要慎重，所谓三思而后行就是这个道理。我们必须考虑到，这个命令是否合理以及有无必要。对此，作为领导者下令前要征询意见，谨慎思考，使指令更有可操作性，绝对避免朝令夕改的情况。
经常会看到，销售主管在工作繁忙的时候，突然有一件事情需要他处理，他认为这个事情不重要，于是就随手安排给他的下属去完成。
当这种状况发生时，你可能忽视了这样一个事实，那就是下属对这件事情的具体情形以及利害关系可能并不清楚，而他为了完成工作，可能采取鲁莽的行为。而这就是一个并不妥当的命令下达状况。
还有一种情形，销售主管安排下属去执行某项任务，而常常出现这样的结果——员工发现自己执行的是一个没有意义的命令，做的是无用功。这将会对销售主管的管理能力产生怀疑，甚至对管理者本人产生反感。这些都会损害管理者在员工心目中的形象，从而降低管理者的管理影响力和穿透力。
2．下命令要简洁明了
在下达命令的时候，销售主管要注意对不同的工作人员采取合适的语句，要简洁明了地让下属能够很容易抓住要点。对此，销售主管作为管理者必须让工作人员明白：什么是自己应该做的，这次行动要达到什么样的目标等等。否则，他们会为了自己具体负责什么事情而糊涂。
3. 建立公正的执行评价体系
正如销售主管下达命令要深思熟虑一样，销售人员也必须明确必要的执行评价体系才能保证命令执行的最佳效果，这种执行评价体系是销售主管在下达命令以前必须明确的。而且，事后的惩戒与奖赏不能带丝毫主观意识。只要主管襟怀坦**、就事论事地执行奖罚政策，销售人员纵有怨气，日久也会释然。
三、要有成功者的思维方式
在主管的诸多素质中，成功者的思维方式是非常重要的一个主题，因为我们所有努力的行动最后都要归结为获取成功的目标。那么销售主管如何把握成功者的思维模式呢? 首先是要学会用领导的思维方式看问题，这就是说我们要用辩证的观点和大局意识来看待各种问题。
可以说，成功管理是最灵活多变的行为方式，所以销售主管必须建立自己的成功模式与思维方式。
四、把握时间管理
任何管理工作既是预期目标实现的过程，也是为了实现这一目标而在一定时间内进行的管理工作。所以对销售主管来说' 我们成功的关键就是要在预期时间里实现预期目标。
所以时间管理被提出来，应该而且必须成为销售主管工作的重要内容。为此，我们需要：
1．合理选择目标
不可否认，每个人的精力都是有限的，为了如期完成预定目标，销售主管需要指导下属选择策略性工作目标。只有分清主次，又各司其职才能圆满地完成计划。此外，在工作进行时，销售主管还要反省及检讨工作进度，包括检讨先前已做好的规划及策略性选择。假如工序受阻时，可即时找合作的同事或上司，商量解决问题的方法，以避免问题进一步恶化，导致难以收拾的局面。
2．注重流程控制
事实上，许多团队与办公室都引入时间管理的概念，从而提高个人及企业效益。时间管理最重要是有清晰的工作计划及目标，懂得定先后次序，如果掌握不到重点，便会本末倒置。在一个组织里，不同工作岗位上的人，面对时间管理时都有不同的问题。所以作为一个团队的负责人，销售主管要在时间的基础上掌握流程控制。
事实上，在一个销售团队中，销售主管和其他助手实际上都承担着或多或少的营业目标，他们每月、每天甚至每小时的时间都是非常宝贵的。因此，管理的大忌是掉人琐事缠身的陷阱而忽略了培训、检核、与销售人员沟通等重要工作，最后形成恶性循环。
营销点评：
领导者威信的树立是一个积累的过程，需要销售主管不断地努力经营。因为只有建立起自己的威信，我们才能在后继的工作中应对更大的挑战和困难，实现预期的目标。而这也是销售主管灵活掌握成功法则的基础。
¨¨团队精神是最有力的核心竞争力企业之间的竞争最终是人才的竞争。对企业而言，一个个人才就像一颗颗晶莹圆润的珍珠，企业不但要把最大最好的珍珠买回来，而且要有自己的“一条线”，能够把这一颗颗零散的珍珠串起来，串成一条精美的项链。如果没有这条线，珍珠再大、再多还是一盘散沙。那么，这条线是什么呢? 就是能把众多珍珠凝聚在一起，步调一致，为了共同目标而努力的团队精神。
一家有影响的公司招聘高层管理人员，9 名优秀应聘者经过初试，从上百人中脱颖而出，闯进了由公司老总亲自把关的复试。
老总看过这9 个人详细的资料和初试成绩后，相当满意。由于此次招聘只能录取3 个人，所以，老总给大家出了最后一道题。
老总把这9 个人随机分成甲、乙、丙三组，指定甲组的3 个人去调查本市婴儿用品市场，乙组的3 个人调查妇女用品市场，丙组的3个人调查老年人用品市场。老总解释说：“我们录取的人是用来开发市场的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力。让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的适应能力。每个小组的成员务必全力以赴!”临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目开展调查，我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取!”
两天后，9 个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起身来，走向丙组的3 个人，分别与之一一握手，并祝贺道：“恭喜三位，你们已经被本公司录取了!”面对大家疑惑的表情，老总呵呵一笑，说：“请大家打开我叫秘书给你们的资料，互相看看。”
原来，每个人得到的资料都不一样，甲组的3 个人得到的分别是本市婴儿用品市场过去、现有和将来的走势分析，其他两组的也类似。老总说：“丙组的三个人很聪明，互相借用了对方的资料，补全了自己的分析报告。而甲、乙两组的六个人却分别行事，抛开队友，自己做自己的。我出这样一个题目，最主要的目的是想看看大家的团队合作意识。甲、乙两组失败的原因在于，你们没有合作，忽视了队友的存在!
要知道，团队精神才是现代企业成功的保障!”
正如这位老总所言，团队精神是现代企业成功的保障。团队已经不是一个可有可无的概念，就像鱼儿离不开水，鸟儿离不开天空，员工也离不开他所在的团队。团队的目标就是所有成员共同的目标，团队价值就是员工个人价值的最高体现，团队是一种意识，也是一种习惯，而团队精神的树立是建立在对团队所能产生的巨大价值的判断之上。
为了团队目标，团队的成员应该团结在一起，以便企业和老板调动主观能动性、挖掘成员的个人潜能，实现个人价值的最大化，最终推动团队业绩的整体提高。
能否形成一个优秀的团队，主要取决于三方面的因素：一是构成团队的每个个体的素质；二是个体彼此之间的相互关系；三是团队管理者的能力。
一个优秀的团队，大家都养成了一种把团队的事视为自己的事的习惯，如团队中的任何人在经过一张空桌子时，正好桌上的电话响了，他们都会负责接听这个电话，即使他们所能做的仅是捎个信而已。如果一个团队成员有件紧急任务要完成，团队领导就要召集其他可利用的人在较短时间内帮其做完。
IBM 在招聘新员工时，协作能力是很重要的一个考核标准。IBM 公司人事部门对此的解释是：“现在社会单凭一个人的力量，是难以成功的。那些只会埋头苦干搞研究、协调和沟通能力弱的技术人才，虽然在高校、政府等研究部门还很多，但在大公司中已不多见。因为在新型的IT 公司中，这些人越来越难适应公司在协作方面的要求，而且，员工的协作能力差，必然会影响公司的绩效。”
微软公司也很看重员工的团队合作精神。“就招聘员工而言，我们有一套很严格的标准，最必要的是团队精神。”微软的高级人力资源经理说：“如果一个人是天才，但其团队精神比较差，这样的人我们不要。”
在甲骨文公司，通过面试的应聘者将要参加小组评估，每个小组提供一个案例，由应聘者合作解决，并为应聘者的表现打分。团队考核是进入甲骨文最关键的环节，应聘者要充分展现自己的专业基础、解决问题能力、团队合作精神、创新精神等。
任何公司的发展和壮大，都依赖员工的有效合作。在做一个项目时，所有关键人物都能团结合作，就像一个积极性很高的个人一样，目标一致、全力以赴地行动。那种“只顾自己、不顾集体”的员工，是不受老板和同事的欢迎的。
营销点评：
优秀的员工应该具有良好的团队合作精神，能与其他员工团结、合作、互助，努力去实现企业的奋斗目标。
当个人利益与集团利益发生矛盾时，能以大局为重，而不是以自我为中心。
¨¨用业绩证明自己的价值
业绩是检验员工能力的标准，也是员工证明自己价值的有力武器，能带来良好业绩的员工才是公司最宝贵的财富。工作中，没有人会注意你过程中的酸甜苦辣，老板关心的只是你做出的成绩，如果你没有业绩那么一切的努力都将是白费。所以，员工就要做出出色的成绩，让业绩证明自己的价值。
现在的社会是“以业绩评英雄”的时代，以前那种凭借学历、后台就可以升职的现象再也不存在了，所以对于每个人来说，无论你是想“升值”还是想升职，都需要拿出一个令人满意的业绩来，而且也只有提供业绩才最有说服力。在激烈的竞争环境中，只有好的业绩才能把一个优秀的员工和那些平庸者、混日子的人区别开。企业在人才选拔的时候，不是仅仅看文凭和其毕业的大学，而要看他为企业做了哪些贡献，提供了什么样的业绩。
在美的内部流传着一种说法，老总们的排名是按当年提供结果好坏顺序而定的。从美的集团CEO 何享健往下，都将结果视为衡量职业经理人表现的重要标准。美的每年都会与职业经理人签署一份绩效考评书，指标包括赢利水平、市场占有率、营业额、基金管理、风险控制能力、经理人管理能力等。美的对中高层职业经理人的职业规划只有一个基本政策，就是经理人能力越强、业绩越突出，就会赋予他越大的权力和管理范围。
俗话常说“不管白猫黑猫，捉住老鼠就是好猫”，这就告诉我们一个员工是否合格最关键的就是能否取得良好的业绩，结果是评判能力高低的重要标准。
A、B、C 三个人一起供职于一家加工贸易公司。虽然公司的产品不错，销路也不错，但由于公司前一任销售经理跳槽，使得一些货款无法及时收回。
外地有一大客户，半年前就买了公司l0 万元的产品，但总是以各种理由迟迟不肯支付货款。于是，公司决定派A 业务员去要账。那位大客户没有给甲业务员好脸色，他说那些产品在当地销售一般，让A 过一段时间再来。A 觉得这位大客户不好惹，心想他欠的又不是我自己的钱，跟我没什么关系，于是便返回了公司。
A 业务员无功而返，公司只得派B 业务员去要账。B 找到那位大客户，大客户的态度依然很强硬，说这段时间资金周转也很困难，让B 体谅他的难处，他还找借口说等他的资金到位了一定还钱。业务员B 也无功而返。
没办法，公司只得再派C 业务员去要账。C 刚刚跟那位大客户见面，就被大客户指桑骂槐地教训了一顿，说公司三番两次派人来要账，摆明了就是不相信他，以后没法合作了。但是，C 并没有被客户的软硬兼施吓退，他想尽办法试图说服那位大客户。
C 对大客户动之以情、晓之以理，说到最伤心处，连大客户眼睛也湿润了，冲动之下他开了一张l0 万元的现金支票给丙。
当C 业务员很开心地拿着支票到银行取钱时，结果却被告知账上只有99920 元。很明显，对方耍了个花招，给的是一张无法兑现的支票。眼看第二天就是春节放假的日子，如果不能及时拿到钱，肯定又只能拖延下去。想到这，C 业务员灵机一动，自己拿出100 元钱，把钱存到客户公司的账户里去。这样一来，户里就够10 万元了，C 立即将支票兑现了。
当C 业务员带着这l0 万元货款回到公司时，公司的领导对他刮目相看，觉得他不辱使命，并让公司其他的员工都向他学习。后来，公司发展得很快，他自己也很努力，结果在不到5 年的时间里就当上了公司的副总经理，后来又当上了总经理。而A 和B 却依然还是公司里最普通的业务员。
可以说，是否取得业绩成为C 业务员与A、B 两个业务员的一道分水岭：C 通过自己的努力创造了业绩，也获得了老板的肯定；而A、B 因为业绩平平，只能做一名普通的业务员。毋庸置疑，C 获得了老板的青睐，并在职场上顺风顺水就在于他取得了业绩，贡献了利润。
我们在衡量一个物品的价值时都会用“物有所值”来形容，在工作中员工的价值也要做到“物有所值”。 任何人要证明自己的能力和价值，唯有靠真本领来取得惊人的结果。考核员工能力的标准，是你提供的结果，也唯有你提供的结果才能体现你的价值，让你“物有所值”，得到你应得的报酬；考核领导能力的标准，是领导的业绩和提供的结果，企业只看重领导取得的业绩和提供的结果，除此之外，别无其他考核的准则。
营销点评：
因此，职场中，我们只有不断地提升业绩、才能做到名副其实，才能成为一个真正对公司有价值的人。而那些只有花架子而无真本领的人，是无法赢得他人的尊重与常识的。
¨¨如何让优秀业务员留下来
一些公司招聘的业务人员不理想，往往责怪人事部门办事不力，或者埋怨自己公司的规模太小，要不就是老板给的薪水太低，缺乏竞争力。那你有没有想过其他公司厉害的业务员是从哪里来的呢？竞争对手或者其他行业的企业又是如何做的？
你像卖产品一样把公司推销给应聘者吗？应聘者如果对公司不了解，对公司未来的发展不清楚，他怎么可能有兴趣留下来与你共事？
也许你会说：“我们既介绍了公司，也告诉了应聘者公司未来发展的趋势，可是效果一般般啊！”切记：销售是设计出来的，人员招聘也是如此。如下操作模式已在多家企业实践过，效果不错，值得大家参考、借鉴：
首先，大面积、大范围地招聘。一定要有气势才能聚拢人气，所以要统一通知应聘者来公司面试，而不是要他们单个来面试。
面试当天，先组织应聘者参观企业，当然事先要布置好，包括公司的环境要整洁，员工的着装必须职业，不能穿休闲装，等等。
然后，把应聘者集中在会议室，让他们等待10 分钟。在此期间，播放企业宣传短片，可以反复播放，直到时间到为止。
接下来，公司的人事经理出面致欢迎词，介绍公司基本情况，并隆重介绍公司的总经理出场。
总经理介绍行业、企业发展现状，以及对未来的展望，让应聘者知道他所面对的是什么行业和企业，了解该总经理又是如何看待行业与企业的发展前景的。总经理讲话控制在半小时左右。
接下来，安排一位入职3 个月的新员工分享自己的成长体会。另外，安排一位工作年限比较长的老员工来分享他的工作心得。新老员工的讲话时间都控制在5 ～ 8 分钟，分享的内容必须要真实感人。
之后，部门经理发布所需员工的岗位要求，以及对应聘者的期望。
以上所有讲话内容都必须提前沟通，确定主题，不要即兴发挥。
要达到使应聘者了解行业，了解公司，了解岗位，对行业、企业产生信赖，对新岗位满怀信心的效果。尤其对于销售岗位，更要有鼓舞人心的气势。
铺垫工作做好了，再进入第二阶段——面试。人事经理需要安排若干面试官，把应聘人员分号，按顺序面试。此时，即使有人离场，也不要干涉他，因为大部分人还是会等待的。气场、氛围有了，观望的人就会多。等待期间，一定要提供茶水和企业产品的介绍资料、产品影像资料的播放等，不要让等待变得枯燥、无奈。面试时间也要控制在一个人5 ～ 10 分钟，符合基本条件的可以再安排复试。关键是，不要让应聘者在会议室等得太久，最后两位应聘者还要有人陪同聊天，让所有应聘者觉得这家公司的感觉不错，很温馨。
接下来，就是按照公司需求去挑选符合条件的员工了。
营销点评：
招聘普通销售人员，千万不要以性格来区别，能说会道的不一定能做业务，看上去不太善于表达的人不一定业绩做不好。
¨¨如何让营销人员具备狼性
销售人员并非天生就是销售人才，也并非天生就具备狼性。销售经理的一个重要任务就是将销售人员培养成一个狼性销售团队所需要的人才，使其具备狼性。
1. 不经历风雨，怎能见彩虹
历朝历代的开国者，其智商和情商生来就那么高吗？其实不然，他们是被挫折摧残、**和折磨出来的人才。作为一个领导者，销售经理要善于给下属施展拳脚的机会，同时也要给他一个犯错的机会。
如果一个人永远没有犯错，永远没有错过任何的机会，那么他永远都成长不了。俗话说“大树底下好乘凉”，但是大树底下一般都没有强壮的植物，如果销售经理这棵大树替员工阻挡了一切风雨，那么员工只能像小草一般蜷缩在大树周围，最终使自己灭亡。
有人说，某些人生来就很有自信，自己生来就是自卑的。这样的说法是错误的，自信绝对不是天生的，自信是磨炼出来的，只有经历过风雨，才能有见到彩虹的机会。所以我认为要给员工机会，让他去挑战，如果一个员工不能承担，那么他永远都不能成为人才。
不要轻易说自己的企业没有人才，不要抱怨员工缺乏狼性，销售经理可以逼员工成长，慢慢地磨炼他们，总有一天员工会变成狼性销售团队所需要的人才。领导要让员工能够承担，能够对自己的行为负责。所以，要培养人才，首先要让他们学会承担，其次要不断地对他们进行历练，这样员工才能够成长起来。
当然，能否增强销售人员的狼性，培养出人才，还要看员工的心理因素。能够经历多种磨难，最终成长为公司不可或缺的人才的员工，其心理素质必然要过硬。若是员工心理素质非常差，经不起任何打击，他在挫折中不但不能锻炼自己，还会不断地否认自己的能力，最终在挫折中败下阵来。
2. 鼓励是最好的强心剂
公司对员工是责骂式培养还是鼓励式培养，对员工的发展也有着非常大的影响。
如果对于销售人员，销售经理总是小心翼翼，怕他受挫，怕他经不起打击，那么这个销售人员一辈子都不可能得到磨炼，成不了销售精英。销售经理必须放手让销售人员去经历打击，并且让他们自己反省、恢复、总结经验，之后再鼓励他，那么就能够使销售人员不畏惧失败，充满自信地往前冲。
鼓励是最好的强心剂，自信心有时候是鼓励出来的。
汉武帝刘彻是历史上有名的军事家、政治家，他具有雄才大略，是中国历史上伟大的皇帝之一。作为一国之君，汉武帝的自信心非常强，他发动了对匈奴的战争，开拓了疆土，使汉朝成了东方的一条巨龙。汉武帝的自信心，其实是来自于他的母亲。
汉武帝生母孝景王皇后，姓王名娡，为汉景帝的第二任皇后。王氏是非常厉害的人物，她隐瞒自己在宫外嫁过人、生过孩子的事实，嫁到宫中，从王美人到王皇后再到皇太后，一路扶摇直上。
而王氏在生刘彻的时候，就开始到处散布谣言，说自己夜里梦见一条红色的龙，自己肚子里的孩子是真龙再世。王氏编造故事，为的是要树立自己在宫中的地位，打击其他的妃嫔。
虽然是编造的故事，但是当时许多人都相信了，王氏也将刘彻当作未来的天子培养，时刻在他耳边提醒：你是命定的天子，你注定是要当皇帝的。慢慢地，刘彻自己也树立了信心，认为自己真的有当皇帝的能力。
王氏不断地给儿子刘彻激励，最后膨胀刘彻的自信心，和刘彻最后能当上皇帝是有很大关系的，这是王氏的高明之处。
所以，若想培养销售人员的狼性，将其培养成人才，就需要给他机会，让他承担责任。然后要在心理上不断去鼓励他，让他认可自己，这样才能发挥出无比巨大的力量。
3. 适当考核才能激发潜力
宝洁公司在考核制度这一点做得非常好，值得很多公司借鉴学习。
宝洁公司的考核制度包含以下几方面：第一，公司考核销售经理，不看他们个人的业绩，而是依据团队的总业绩进行考核。第二，公司注重考核团队的总表现。第三，考核的核心是销售经理培养人才的能力，即观察销售经理有没有为公司创造可用之材，这是最重要的一条。
在宝洁公司，如果一个销售经理在自己的岗位上没有培养出优秀的人才，或者没有培养出一个可以接替自己位置的人，那他就不能升职，只能继续担任销售经理，若是一直如此，公司就会请他离开。
宝洁公司认为，作为一个领导者，销售经理最重要的工作就是能够领导下属。如果一个销售经理不能做好领导者，驾驭不了能人，培养不了新人，那就是最大的失职。
所以说，销售经理要从考核制度上激发人才。对于销售人员，如果没有考核，不仅不能激发他们的潜能，甚至会导致他们失去工作的热情。因为考核制度对于勤奋、有上进心的销售人员来说，是一种保护措施，它能将自己与懒散的销售人员区分开，使自己在考核上取得好成绩，从而为晋升做好铺垫。如果一个公司没有好的考核制度，那么平庸的销售人员会越来越平庸，有能力的销售人员也会日渐平庸，最后公司只剩下一堆没有能力的庸才，更别提增强销售人员的狼性、培养出适合狼性销售团队的人才了。
营销点评：
销售经理也要给团队成员精神力量，培养其积极进取的心态，最终成为狼性销售团队的一员。
¨¨做有执行意识的营销团队成员什么是有执行意识的营销团队成员？我们可能会有不同的答案，但至少有一些基本的共识。
某公司曾经派两个人去两个临近的市场招商，甲、乙二人各在市场上跑了一圈，一天前一天后地回来了，不同的是做销售更长的甲一个合同都没有带回来，乙却带回来了4 份合同。在招商这件事上，乙显然比甲更有执行力和执行成效。可是，甲乙二人的招商成绩为什么差距就会这么大呢？
甲的说法是“我不仅走访了所有老客户，还发动所有关系拜访了一些新的目标客户。老客户说我们之前的产品都不好卖，希望多投些广告才敢接新产品；新客户也持观望状态，说我们无品牌无广告，还得等等看”。
乙的经验是“我了解我的每一位老客户，知道他们担心什么，之前就想好了对策。对那些库存周转慢的客户，我就帮他们做分销；对那些还有垫付费用没有结算清的客户，就主动与他们商量如何结算费用。
因此，我主要是通过帮经销商解决问题和做事开展招商，让经销商做得有信心、能放心，有钱赚，就不怕他们不接我们的新产品。对那些新客户，我主要通过以商引商和老客户介绍去开发，也容易得多”。
只看结果，甲和乙的差距似乎就仅仅体现在那4 份合同上，但是如果甲得不到改变的话，他和乙的差距远就远不只几份合同这么简单，因为在结果的前端，执行意识上的差距，以及受意识影响的执行技能方面的欠妥发挥，会让他可能在一项又一项计划上落后于乙。
甲去拜访老客户前没有充分准备功课的意识，他抱着功利心抬着两条腿就去招商，磨破了嘴皮子，客户也说不行；被客户拒绝后，只想到公司责任，也没有自我反省的意识，无法在后面的招商及其最终的结果上体现出自己在遭遇客户拒绝后的补救与改善措施。
相对于甲，乙显然是一个执行意识优良的执行型营销人才。他的角色意识非常清晰，知道自己要成功招商，不仅需要承担招商者的角色，还需要把厂家代表这个角色的职责履行好，换位经销商立场思考，帮经销商解决好销售方面以及厂商合作中延迟处理的问题；之所以能想到做到这些，是因为他还具备一定的问题意识，非常清楚自己如果不能帮经销商解决问题，消除担心和疑惑，那么这些经销商的担心和疑惑最终就会成为自己的问题，而难以完成招商计划；为了执行好招商任务，他不像甲一样，过多纠结于公司前期所推出产品的市场表现、新产品、推广投入等公司责任，信奉在工作上想办法，积极主动的整合老客户资源去开发新客户。
前述执行招商计划的甲和乙，是我们在营销管理工作中所可能遭遇的再普通不过的事例了。通过这个事例及其他类似事例，可以总结出营销人执行意识的三个关键词：角色意识、问题意识、主观能动意识。
可以这样说，只有具备角色意识、问题意识、主观能动意识即意识逻辑的营销人，才是有执行意识的营销团队成员。
营销点评：
营销团队要有执行力，就必须有一批具备执行意识的团队成员。团队成员要有执行意识，就必须招募具备执行意识的人，以及在现有团队成员中培养与提升团队大家的执行意识。