如果改变一个人，你可以通过温暖、懂得的方式，接近他，通过尊重、倾听来理解他，与他的心产生连接，用爱、关注、懂得、温暖的方式来满足他的渴望，从他的内心深处帮助他看到自己的问题，然后陪伴他一起成长。他的行为就改变了。
※ 耐心，耐心，再耐心
在说服别人的过程中，只要说服者自己坚持不懈，所有的顾虑就会一扫而光，包括初期谈话的恐惧，渡过这一关，说服者就会自信地说下去。
一旦决定说服对方，在拥有正确观点的情况下，那就不要过于心急，因为说服过程中存在一定的障碍是正常的。当然，如果人家听了你的话，立刻点头叫好，这自然是最妙不过的。但现实中，这种情况并不多见。别人的看法、想法、做法，不是一天形成的，因此，要对方改变看法也绝非一日之功。即使对方可能接受你的说服，但回去之后也有可能出现反复。
正确的做法第一要耐心，第二要耐心，第三还是要耐心。
当你不能说服对方的时候，甚至被人抢白一顿后，不要生对方的气，更不能生自己的气。“算了，管这闲事干什么？”这种想法是不应该有的。
说服是一项长期的工作，只有有条不紊、循序渐进才能成功。对于“成见”这座山，今天挖一个角，明天铲一块土，逐步解释一些细节和要点，日积月累，“成见”就会渐渐消除了。
在你做好足够的心理准备之后，你还应该清楚有时候别人不难被你说服，但他身后存在着庞大的力量，被人怂恿几句，思想又能波动。
所以，你面对的可能不是一个人，而是一群人，鉴于此，你应当从各方面增加自己的力量。如你可以给对方介绍一些有益的书籍、看一部好电影，也可以找一些与你见解相同的人一起帮你做说服工作。通过这一系列的工作，不但从各侧面帮助对方，而且对你也是一个促进，因为你也从侧面的工作中提高了自己。
一位记者曾经问过爱迪生，他是怎样面对10 000 次新发明的失败的，爱迪生说：“年轻人，既然你的人生才刚刚起步，我就要告诉你些有益的秘密。我不是失败了10 000 次，而是成功地发现了10 000 个方法不适用。”爱迪生说，为了改进白炽灯的质量，他进行了14 000 个实验。
麦当娜有限公司职员瑞克·克拉克很赞同爱迪生的说法，并将之贴在墙上：
世界上没有比耐心更有价值的东西，没有任何东西可以取而代之。
全才不能取代耐心，是全才而没有成功的人比比皆是。
天才不能取代耐心，没有贡献的天才只会成为一个笑柄。
教育不能取代耐心，世界上有的受过高等教育的弃儿。
每个人都有他（她）软弱的一面，只要你有耐心多试一次就能攻克它。假设你是一位销售人员，当顾客告诉你他们不买时，你有充足的理由继续你的推销。
顾客说“不”并不意味着顾客不想买，可能是顾客需要一种更具感染力的服务。谦恭有礼的推销几乎使顾客不忍拒绝，当然，这要在恰当的时机加以恰当的利用，一个好的推销员应该在顾客告知不买之后仍能孜孜以求，尽力达成这笔交易。
一个出色的推销员总是不放弃多试一次的机会。
一个人的希望，再加上坚韧不拔的决心就能产生创造性的力量。
一件看似极困难的事情，如果你能够秉持成功的信念，继续努力下去，必能得到应有的回报。正应了人们常说的一句话:“机会永远属于具有顽强的意志和有坚定信念的人。”
※ 以利益为说服导向
相信你一定经历过，在说服别人或想拜托别人做事情时，不管怎样进攻或恳求对方，对方总是敷衍应付，漠不关心。这时你首先要消除对方心理上的漠不关心，然后再说服诱导。在推销方面，推销员为了唤起顾客的注意，并达到80％的购买率，往往是先诱导，后说服。
在英国工业革命方兴未艾时，以发明发电机而闻名的法拉第，为了能够得到政府的研究资助，去拜访首相史多芬。
法拉第带着一个发电机的雏形，非常热心并滔滔不绝地讲述着这个划时代的发明，但史多芬的反应始终很冷淡，一副漠不关心的样子。
事实上，这也是无可奈何的事情，因为他只是一个政客，要他看着这种周围缠着线圈的磁石模型，心里想着这将会带给后世产业结构的大转变，实在是太困难了。但是法拉第在说了下面这段话后，却使原本漠不关心的首相，突然变得非常关心起来，他说道：“首相，这个机械将来如果能普及的话，必定能增加税收。”
显而易见，首相听了法拉第所说的话后，态度突然有了巨大的转变。其原因就是因为这个发动机，将来一定会获得相当大的利润，而利润增加必能使政府得到一笔很大的税收，而首相关心的就在于此。
是的，通常我们行动的目的都是“为自己”，而非“为别人”。如果能够充分理解这一点，那么想要说服他人就会非常容易。只要了解对方真正想追求的利益何在，进而满足他的欲望，便可达到目的。但是，将这条最基本要件抛于脑后的却也大有人在。他们没有满足对方最大的利益，一心一意只是想要满足自己的私欲。
某酒厂的负责人成功研发了新水果酒，为求尽快让产品打进市场，于是他决定说服社长批准进而大量生产。
“社长，又有新的产品研发出来了。这次的产品是前所未有的新发明，绝对能畅销。连我都喜欢的东西，绝对有市场性。我敢拍胸脯保证。”
“什么新产品？”
“就是这个，用梨汁酿制的白兰地。”
“什么？梨汁酿的白兰地？那种东西谁会喝？况且喝白兰地的人本来就少，更甭说用梨汁酿的白兰地……就是我也不会去喝。不行！”
“请你再评估评估，我认为很可行。用梨汁酿酒本来就不多见，再加上梨子有独特的果香，一定很适合现代人的口味。”
“嗯，我觉得还是不行。”
“我认为绝对会畅销……请您再重新考虑一下。”
“你怎么这样唠叨？不行就是不行。”
这样的劝说不仅充分显露不顾他人立场的私心，还打算强迫他人赞同自己的意见。
“好歹也要试试看才知道好坏，这是好不容易才研发出来的呀！”
“够了，滚吧！”
最后，社长终于忍不住发火。这位负责人不仅没能说服社长，反而砸掉了自己的名声。
碰到这种自私自利、妄自尊大不知天高地厚的家伙，别人只会感觉：“瞧他口气，根本是个主观主义者，只会考虑自己的家伙，还想把个人意见强加于别人！”如此一来，怎么可能赢得说服的机会呢？因此，无论如何，你都应该考虑以对方利益为出发点的劝说方式。
※ 给人一个好名声，看结果如何
从孩子的天性，我们可以发现一点：当我们称赞夸奖他们时，他们是何等高兴和满足。其实，他们并不一定具有我们所称赞的优点，而只是我们期望他们做到这点而已。在我们与人交往时，何不也效仿这一做法呢？因为不管是大人还是小孩子，他们都喜欢别人给自己一个美名，如果他们没有做到这一点，内心里也会朝此目标努力，因为他们知道这样就可以得到一个美名，站在一个受人赞赏的高度。
假如一个好工人变成粗制滥造的工人，领导会怎么做？领导可以解雇他，但这并不能解决任何问题；领导也可以责骂那个工人，但这只能引起怨怒。
亨利·汉克是印第安纳州洛威市一家卡车经销商的服务经理，他公司有一个工人，工作每况愈下。但亨利·汉克没有对他吼叫或威胁他，而是把他叫到办公室里来，跟他进行了坦诚的交谈。
他说：“希尔，你是个很棒的技工。你在这里工作也有好几年了，你修的车子顾客也很满意，有很多人都赞美你的技术好。可是最近，你完成一件工作所需的时间加长了，而且你的质量也比不上你以前的水平。也许我们可以一起来想个办法解决这个问题。”
希尔回答说他并不知道他没有尽他的职责，并且向他的上司保证，他以后一定改进。希尔改进了吗？他肯定会的。他曾经是一个优秀的技工，怎么会做些不及过去的事呢？
如果你懂得抬高对方，那再难的事情也会变得顺利起来。在信用受到普遍怀疑的年代，贷款变得越来越不容易，可是就有人靠一张会说话的嘴换来了巨额款项。
约翰·强生是美国的大企业家。1960 年，他决定在芝加哥为他的公司总部兴建一座办公大楼。为此，他出入了无数家银行，但始终没贷到一笔款。于是，他决定先上马后加鞭，他用自己设法筹集的200 万美元，聘请了一位承包商，要他放手进行建造，好让他去筹措所需要的其余500 万美元。假如钱用完了，而他仍然拿不到抵押贷款，承包商就得停工待料。
建造开始并持续加工，到所剩的钱仅够再花一个星期的时候，约翰恰好和大都会人寿保险公司的一个主管在纽约市一起吃饭。他拿出经常带在身边的一张蓝图，想激起这个主管对兴建大厦的投资兴趣。
他正准备将蓝图推在餐桌上时，主管对约翰说：“在这儿我们不便谈，明天到我办公室来。”
第二天，当主管断定大都会公司很有希望提供抵押贷款时，约翰说：“好极了，唯一的问题是今天我就需要得到贷款的承诺。”
“你一定在开玩笑，我们从来没有在一天之内为这样的贷款进行承诺的先例。”主管回答。
约翰把椅子拉近主管，并说：“你是这个部门的负责人。也许你应该试试看你有无足够的权力，能把这件事在一天之内办妥。”
主管满意地笑着说：“让我试一试吧。”
事情进行得很顺利，约翰在自己的钱花光之前的几小时拿着到手的贷款回到了芝加哥。
这是依靠或者是利用某些男性的权力与尊严来巧妙抬高对方。谁也拒绝不了那种突然拔高的感觉，尤其当遇到某些顽固而又爱美的女性，不妨直接在这个方面夸赞一番，这样她会更加飘飘然，说服她也就不难了。
※ 站在对方的立场看问题
沟通大师吉拉德说：“当你认为别人的感受和你自己的一样重要时，才会出现融洽的气氛。”我们需要多从他人的角度考虑问题，如果对方觉得自己受到重视和赞赏，就会报以合作的态度。如果我们只强调自己的感受，别人就会和你对抗。
在美国的一次经济大萧条中，90% 的中小企业都倒闭了，一个名叫克林顿的人开的齿轮厂的订单也是一落千丈。克林顿为人宽厚善良，慷慨体贴，交了许多朋友，并与客户都保持着良好的关系。在这举步维艰的时刻，克林顿想要找那些朋友、老客户出出主意、帮帮忙，于是就写了很多信。可是，等信写好后才发现：自己连买邮票的钱都没有了！
这同时也提醒了克林顿：自己没钱买邮票，别人的日子也好不到哪里去，怎么会舍得花钱买邮票给自己回信呢？可如果没有回信，谁又能帮助自己呢？
于是，克林顿把家里能卖的东西都卖了，用一部分钱买了一大堆邮票，开始向外寄信，还在每封信里附上2 美元，作为回信的邮票钱，希望大家给予指导。他的朋友和客户收到信后，都大吃一惊，因为2美元远远超过了一张邮票的价钱。每个人都被感动了，他们回想了克林顿平日的种种好处和善举。
不久，克林顿就收到了订单，还有朋友来信说想要给他投资，一起做点什么。克林顿的生意很快有了起色。在这次经济萧条中，他是为数不多站住脚而且有所成的企业家。时常有些人抱怨自己不被他人理解，其实，换个角度可能别人也有同样的感受。当我们希望获得他人的理解，想到“他怎么就不能站在我的角度想一想呢”时，我们也可以尝试自己先主动站在对方的角度思考，也许会得到一种意想不到的答案。许多矛盾误会等也会迎刃而解。卡耐基对这两种方式的效果有过切身体会。
卡耐基有一个保持了多年的习惯，就是经常在他家附近的公园内散步。令他痛心的是，每一年树林里都会失火，使一些好端端的树木被大火烧毁。那些火灾几乎全是那些到公园里野餐的孩子引起的。
卡耐基决定尽自己所能改变这种状况。他到公园散步的时候，一看到孩子们在树林里生火，就走过去警告说，如果造成火灾，就会被关到牢里去，然后以不容商量的口气命令他们把火扑灭。如果他们不肯合作，他就威胁要叫警察把他们抓起来。卡耐基后来说自己只是在发泄某种不快，根本没有考虑过孩子们的感受。那些孩子即使服从了，也只是被迫服从，他们恨这个强迫他们放弃乐趣的人。等卡耐基一走，他们很可能又把火了起来。后来，卡耐基意识到必须换一种方式来和那些孩子沟通。他再次看到孩子们在树林里生火时，就微笑着问他们：“孩子们，你们玩得高兴吗？我像你们这么大的时候也喜欢玩火，尤其是在野外生火做饭，真是一件有趣的事。”
卡耐基停下来和他们聊起了野餐的做法，气氛变得融洽起来。卡耐基话锋一转，说道：“不过，你们应该知道，在树林里生火是很危险的。当然，我知道你们是很注意的，但是有的人就没这么小心了。他们看到你们生火很有趣，就会学着做，可是离开时却不把火弄灭，结果火种蔓延起来，就把树林烧着了。如果树林被他们烧光了，以后我们就没有这么好玩的地方了。我很高兴看到你们玩得愉快，不过我建议你们现在把火堆旁的枯叶拨开。”
孩子们立刻踢开了火堆旁的枯叶。
“很好。”卡耐基说，“我希望你们在离开之前用泥土把火堆盖住。
下一次，如果你们还想野餐，能不能到山丘那边的沙坑里生火？在那里生火，就不会有任何危险了。”
孩子们表示同意后，卡耐基说：“谢谢你们，祝你们玩得痛快。”
这一次的效果大不一样，那些孩子很愿意合作，而且毫不勉强。
事实证明，只要我们多考虑别人的感受，多从别人的角度看问题，即便是很尖锐的矛盾也能缓和下来。因此，如果你想得到别人的配合，最好真诚地从他的角度来考虑。
卡耐基有一个避免争执的神奇句子：“我不认为你有什么不对，如果换了我肯定也会这样想。”这句话能使最顽固的人改变态度，而且你说这句话时并不是言不由衷，因为人类的欲望和需求是大致相同的，如果真的换了你，你就会有他那样的想法和感觉，尽管你也许不会像他那样去做。
※ 从双方都同意的事情说起
要想和别人建立合作关系，在与人交谈的时候必须记住至关重要的一点：不要从分歧开始，而要从双方都同意的地方开始。这么做能够让对方意识到你们的目标是一致的，不同的只是方法而已。谈话的开始阶段极为重要，如果你从一开始就使对方说“是”，你将获得事半功倍的效果；反之，你将面临重重障碍。
一位心理学家说过，最难突破的心理障碍就是那个“不”字，当一个人说了“不”，他的尊严就会要求他无论对错都要坚持到底。这种心理模式很容易理解，一个人在说了“不”之后，他的心理状态就会倾向于否定，他全身各组织器官——神经系统、内分泌系统、肌肉等全都呈现出抗拒的状态，如果你注意观察，你甚至能看到他的身体在收缩。如果对方一开始就说了“是”，那么在后面的谈话过程中，他的心理状态就会倾向于肯定，他的身体也呈现出接受和开放的状态。
许多人喜欢和别人观点相左，这样做能使他们感到自己更有分量。
但事实上，这样做没有什么好处。如果他们只是想找“有分量”的感觉，也许还说得过去；如果他们想实现什么目标的话，这种做法就太愚蠢了。因为要使对方在一开始就说“不”很容易，但是要想把这个“不”变成“是”就太难了，即使你付出10 倍的努力也不一定能使他改变态度。格林尼治储蓄银行的出纳詹姆士·艾伯森先生就曾经用这种方法挽回了一位差点失去的客户。
艾伯森说道：“有个年轻人走进来要开个户头，我递表格给他填写，有些问题他答复得很爽快，有些问题他则断然拒绝答复。
“在我没有弄懂人际关系以前，我会告诉这个客户，假如他拒绝给银行完整的资料，我们很难让他开户。但是今天早上，我知道最好不要谈及银行需要什么，而是客户需要什么。所以我决定从一开始，就先诱使他回答：‘是的，是的。’于是，我先同意他的观点，告诉他，那些他所拒绝回答的资料，其实并不是非写不可。
“我又说：‘但是，假定你碰到意外，是不是愿意银行把钱转给你所指定的亲人？’
“他回答：‘是的，当然愿意。’“那么，你是不是认为应该把这位亲人的名字告诉我们，以便我们届时可以依照你的意思处理，而不致出错或拖延？
“他再度回答：‘是的。’
“年轻人的态度已经缓和下来，知道这些资料并非是为银行着想，而是为了他个人的利益。所以，最后他不仅填写了所有资料，而且在我的建议下开了一个信托账户，指定他母亲为法定受益人。当然，也回答了所有与他母亲有关的资料。
“由于一开始就让他回答：‘是的，是的。’反而使他忘了原本问题所在，而高高兴兴地去做所有我建议的事。”
和艾伯森的经历相仿，卡耐基的一次亲身经历也证明了类似的道理。
数年前，有一商人曾对卡耐基使用这种方法。那时他打算去某地做钓鱼旅行，因此先向旅行社打听种种情形。他接到许多该地野外帐篷商及向导寄的信件和手册等物，这使他不知接受谁家的好。后来有一个帐篷商做了一件很聪明的事情。他把从前招待过的几位客人的名字同电话号码寄给他，请他打电话给那些人问问，就可以知道他招待得怎么样。
恰巧帐篷商提出的人名之中，有一位正是卡耐基的熟人。他打电话问过这个熟人之后，随即电告那个帐篷商何日起身前去。别的帐篷商都想要把他们的产品卖给他，但是只有那位让卡耐基自己主动去买，结果他胜利了。
我们再看一下电话机的发明者贝尔经历的事情。
有一次他出门去筹款，当走到一个大资本家斯贝特先生的家里，他希望斯贝特先生能够对于他正在进行新发明的事业投入一点资金。
但他知道斯贝特是一个脾气古怪的人，向来对于电气事业是不感兴趣的。贝尔开始时并不对他说明能获得多少利益，也不对他解释科学理论。据贝尔的传记上记载，过程是这样的：他弹着钢琴，忽然停止了，向斯贝特说，你可知道，如果我把这脚板踩下去，对这钢琴唱一个声，这钢琴便也会重复唱出这个音来。这事你看有趣吗？斯贝特当然摸不着头脑，更不知其中的含义，于是便放下手中正在阅读的书本，好奇地询问贝尔，然后贝尔详详细细地对他解释了和音或复音电话机的原理。这场谈话的结果，斯贝特很情愿地负担一部分贝尔的实验经费。
其实，贝尔的策略是非常简单的。我们大概都知道，这是一种四周埋设着许多陷阱的做法。在他讲故事之前，他先设法引起对方的好奇心。贝尔吸引了斯贝特对他及他的理想的注意，这是一种很有力量的策略。
让对方说“是”往往比让他说“不”有利，强硬地批评或指责对方往往就是说“不”的诱因，为什么不换一种战术来让他接受你的建议呢？
任何一位高效的沟通者，都会在不知不觉中使用一些技巧来达到他们说话的目的，而让对方说“是”无疑是其中的一个好办法。它为双方节约了大量的时间，那些毫无意义的思考，带来的结果往往不能令人满意。
因此，学会运用这一技巧很重要，同时也非常实用。
※ 不要错过表示诚意的时机
一个参赛的棒球运动员，虽有良好的技艺、强健的体魄，但是他没有把握住击球的“决定性的瞬间”，或早或迟，棒就落空了。同样，一个人说话的内容无论如何精彩，但如果时机掌握不好，也无法达到说话的目的。因为听者的内心，往往随着时间的变化而变化。所以要对方愿意听你的话，或者接受你的观点，就应当选择适当的时机。
所以，时机对说服者来说非常宝贵。但何时才是这“决定性的瞬间”，怎样才能判明并抓住它并没有一定的规律，主要是看当时的具体情况，凭经验和感觉而定。但这里有一个“切入”话题时机的问题。
交际场合往往会出现这种情况：有的人口若悬河，滔滔不绝，十分健谈；而有的人即使坐了半天，也无从插话，找不到话题。讲话要及时“切入”话题，首先必须找到双方共同关心的基本点。
杰克新买了一台洗衣机，因质量问题连续几次拉到维修站修理，都没有修好。后来，他找到商场经理诉说苦衷。
经理立即把正在看侦探小说的年轻修理工汤姆叫来，询问有关情况，并提出批评，责令其速同客户回去重修。
一路上，汤姆铁青着脸不说一句话。杰克灵机一动，问道：“你看的《福尔摩斯》是第几集？”对方答道：“第一集，快看完了，可惜借不到第二集。”杰克说：“包在我身上。我家还有不少侦探小说，等一会你尽管借去看。”
紧接着，双方围绕着侦探小说你一言我一语，谈得津津有味，开始时的紧张气氛消除了。后来，不但洗衣机修好了，两个人还成了好朋友。
切入话题除了要注意双方所关心的共同点，还要考虑在什么时候最好。人们经过研究指出：在讨论会上，最好是在二、三个人谈完之后及时切入话题，这样效果最佳。这时的气氛已经活跃起来，不失时机地提出你的想法，往往容易引起对方的关注。而要是先发言，虽可以在听众心中造成先入为主的印象，但因过早，气氛还较沉闷，人们尚未适应而不愿随之开口；若是后讲，虽可进行归纳整理，井井有条，或针对别人的漏洞，发表更为完善的意见，但因太晚，人们都已感到疲倦，想尽快结束而不愿再拖延时间，也就不想再谈了。
让我们来看一个例子。电冰箱老化了，制冷效果很差。丈夫几次提出要买一个新的，都因妻子不同意而没有实现。
中午，妻子对丈夫说：“今天真热，你把冰箱里的冰棒给我拿一支来。”
丈夫打开冰箱说：“冰棒都化了。”
“这个破冰箱！”妻子骂道。
“还是再买一个新的吧。”
“那就买一个吧。”妻子欣然同意了。
到了商店，看中了一个冰箱，一问价格，要两千美元。
“太贵了，还是不买吧。”妻子说。
“端午节快到了，天气这么热，咱们买的肉和鱼往哪儿放？”丈夫说。
售货员这时插入一句：“这个冰箱虽然贵些，但耗电省，容积大，从长远看还是合算的。”
“那好，就买这个吧。”妻子终于同意了。
这位丈夫捕捉住了说话的时机，终于达到了目的。同时，售货员也因为插话及时，而得以成功把电冰箱售出。
另外，在说服他人的时候，要特别注意把时机选在对方心情比较平和的时候。因为一些人由于劳累、遇到不顺心的事或正在把注意力集中在其他事情上时，是没有心情来听你说话的。
※ 懂得退才能更好地进
面对冲突，一般最简单的做法就是用强去争，但可能对方比你还强，你用强，别人亦用强，结果就不那么妙了。实际上，在聪明人看来，低头不单是缓和冲突，也能化解冲突，而争只有在极端的情况下才能解决冲突，大多数情况下只能激化冲突。其实在很多事情上，头低一些，退让一步，不但自己过得去，别人也过得去，产生冲突的基础不复存在，冲突自然就化解了，事情当然也就更好办了。
马丁在纽约市出生并长大，已经30 多岁了。
这时他刚搬到西海岸，在一家建筑公司担任管理职务。他曾听到他的同事叙说过一些有关老板谢尔曼和彭泽的事情。当时他对此还表现得嗤之以鼻，他认为在背地里谈论老板毕竟不是什么见得了光景的事。
这天早晨，马丁走进了他的办公室。还未等他安安稳稳地坐下，他的老板便快速走了进来。他像装了火药的大炮，一进马丁的办公间便用很高分贝的声音对马丁嚷道:“先生，别以为现在你已经很安稳很舒坦了，其实这是一个十分不对的想法。你知道，像我们这样一个规模大，而且又生机勃勃的私人公司是容不得打混和懒散的人的，你知道我说的意思！”
谢尔曼停顿了一下，似乎是刚才的一阵阵连环炮让他感觉到有些累了，但还没等马丁舒完一口气，他便又瞪大眼睛并以咆哮的声音警告马丁:“老兄，在我这里你可不要妄想浪费时间，因为想要工作的人多得很，有人甚至为了得到这家公司工作的机会而塞钱给我呢！”
这部“战车”对他扫射一阵后，马丁完全可以感受到同事们的目光。“他以为他是谁啊？”马丁自言自语，心里充满了委屈。
诸如此类情况，相信你也曾遇到过。显然，如果此时一旦冲动起来，将会发生什么可想而知。而这势必会影响你未来的发展，那么，该如何处理呢？看看马丁的做法吧。
马丁表现得很冷静，虽然他的内心也充满了火气，但他很快调整了过来，他开导自己: 其实上司对我没有任何成见。他以激烈的言辞攻击，其背后的动机是因为把工作看做是最重要的事。在他看来，应该要发生的事没有发生，所以他就用激烈的态度和集中大家焦点的方式，来证明自己可以掌控局面。而我本人又刚好站在火线上。
于是他压抑了反击的行动，稳住自己的立场，盯住老板的眼睛，屏息等待风雨停止。老板发作完了，马丁问:“还有别的指示吗？”
显然，事情还没完。烈火战车再次装满谩骂的火药，然后再度打开。马丁隐忍不发作，慢慢吸了口气，平静地:“还有别的吗？”
“怎么，你……”谢尔曼最后一次装上火药，发射，现在，他的火药已经全部用尽了，他能骂的都骂出来了。这时他站在那里静静地盯着马丁，好像在等待他的回答似的。马丁平静地说:“那么，现在我要回去工作了。”
谢尔曼转了一圈后平静地走开了。
所以，如果在说服他人的过程中，也处于马丁的情况下，最好也是和他一样，先压住火，调整心态，稳住立场，然后做自己该做的事。
这样，既不会因自己的冲动而断送前程，也不会让发动进攻者抓住自己的把柄，而所有的不满与愤怒，又在默默无声中传递给了对方，让对方在静默中反省自己的错误。
一定要忍耐的目的，是为了让自己与当时的环境产生一种和谐的关系，让那些原准备射向自己的明枪暗箭纷纷掉转方向，从而保存自己的能量，以便走更长远的路。这显然是更高明的策略。
忍耐并非没有出息，而是一种另辟蹊径的进取之法。掌握并活用这种方法，相信你一定会受益匪浅。
※ 利用权威和角色说服对方
在说服别人的时候，抬出权威来说话，这就是“权威说服法”。有些推销人员在卖人寿保险的时候，他们喜欢提到权威人士。他们说：“你们工厂的经理也买我们的人寿保险。”大家会说：“噢，我们公司的经理那么精明能干，他们都买你们的人寿保险，看来你们的人寿保险是不错，买吧。”他没有经过很深的判断，他就这么做了。这就是利用了权威的心理。
有的时候没有这种权威人士给你做宣传，那怎么样呢？那么用数字、用统计资料。因为一般人认为数字是不会骗人的，所以你说：这家工厂用了我们的机器后，产量增加20％，那个工厂用了我们的计算机后，效率提高了50％。那么你把这些数字拿给客户看，客户很容易就接受了。有的时候，统计数字还太少，产品刚刚出现，还没有那么多客户的时候，还有一种方法，就是用前面的顾客买了他们的产品觉得满意写来的信函。这个时候，这种做法对新顾客，对一些小的公司也能起一定的影响作用，这就是权威的心理。
利用角色说服对方“让你换成我，你该怎么办？”这种说服法利用了“角色扮演”使对方有互易立场的模拟感觉，借此模拟感觉而达到说服对方的目的。
美国人际关系专家吉普逊，他认为他的好友之一，某陆军上将之所以有今日之成就，完全得益于他拥有超人的说服技巧。吉普逊的这位朋友从小就憧憬着军旅生涯，1929 年美国经济恐慌，人人被生活逼得走投无路，年轻人都一窝蜂挤入各兵种的军事学校。他特别钟情于西点军校，可是有限的名额早就被有办法的子弟占据了。他只是个升斗小民，于是乎，他鼓起勇气，一一拜访地方有头有脸的人物，不怕碰钉子，勇敢地毛遂自荐：“我是个优秀青年，身体也很棒，我平生最大的意愿，是进西点报效国家，如果您的子弟和我一样处境，请问这怎么办呢？”
没想到，这些有地位、人脉广的人物，经过他这么一说，十之八九都给了他一份推荐书。有的人更积极为他打电话，拜托国会议员，他终于成了西点军校的学生。
任何人对自己的事，总是怀着很大的兴趣和关切。这位年轻人如果不以“如果您的子弟和我一样”这种角色互换作为攻心战术的话，他哪能有今日的成就？
要说服别人，先得使他进入情境，对你的问题感同身受，兴起关切之心。别人在回答“如果你是我……”的问题时，不自觉地便把自己投射在该问题中了，最起码的收获，他的回答已经为我们提供了较客观的解决方法。
※ 找到对方的弱点
当你想改变一个人做某一件事的方法，将新方法推荐给他时，他不一定愿意采用你的新方法，他会感觉还是老方法好。即使你是上司，也要记得，说服总比强迫好，用说服的方法会使你得到更大的好处，更长远的好处。
你的目的不外是让他抛弃他的旧思想，接受你的新思想，但是除非他完全相信你的新方法好于他的旧方法，而且还能给他带来更大的好处，他才可能放弃他的旧思想，接受你的新思想。为了使别人更顺畅地接受你的思想，要引导他客观地、实事求是地检查他自己的情况，以便于你指出并暴露他的弱点。
当你发现了对方弱点的时候，你就可以用这个弱点说服他接受你的观点。当他明白那确实是他的弱点的时候，他就会敞开胸怀接受你的建议。当你想说服某人接受你的观点时，最好是先让他开口说话，让他替他自己的情况辩护。但你心里清楚你占有优势，这样，他说着说着就不可避免地要暴露出自己的弱点，你可以用这些弱点攻破他的防线，但最好还是让他自己发现自身的弱点。
你怎么才能让他透露他的观点呢？不妨向他提出一些主要的问题。
为了帮助你尽快掌握这种方法。让我们听听一家大公司的企业关系部主任谢利·贝内特女士是怎么说的。
“如果我的一个新计划或者一种新思想遭遇一个雇员的阻力，我总会想方设法听听他的意见。”贝内特太太说，“他的意见总能给我一些提示，让我找到向他发问的门路。因为他在谈话中，会多多少少暴露出一些弱点，实际上，他也知道这些弱点，但这些弱点对我都是大有帮助的。我请他把反对理由的要点再考虑几次，然后通过询问他还有什么其他想补充的以发掘更多的情况。
通过询问一系列的问题，我能够得到他认为是重要的各种情况。
在宣布我的主张之前，我要告诉他我对他的观点很感兴趣。一开始我让他多讲话，但绝不能让他操纵这次对话。我要通过提问来控制形势，我越问，他的话就会越少，到后来就会张口结舌。这样，我就完全掌握了主动权。如果你想确保你的思想方法战胜他的思想方法，你就让他设身处地发现他自己的弱点，那样他就会心甘情愿地接受你的观点了。”
你也可以像贝内特女士那样做，如果你让说服对象先发表他们的看法，他们就会暴露他们的思想，从而你就会发现他们的弱点。当他们意识到自己在谈话中有漏洞的时候，就会更愿意接受你的观点。
当然，如果你发现他的旧方法比你的新方法更好，则应保留旧方法而丢弃你的新方法，其结果依然对你有利。