先给钱，再干活
贾国龙说，西贝激励的逻辑是“幼儿园逻辑”。
所谓“幼儿园逻辑”，就是创造性地、“巧立名目”地发奖金——如果发成固定工资就起不到效果了。
2018年西贝年会，4天会议，100多位年轻干部分组上台述职，光PK奖金发了300多万，只要上台参与PK就有奖，每组第一名奖金4万，最后一名奖金1万。此外，各创业分部、总部职能部门报上来的年度奖项，百分之百全批。
“我是送我女儿去幼儿园时受到启发的，”贾国龙说，“我发现墙上有一大片小红花，每个孩子名字后面都有，都不少。老师就是在巧立名目地奖励小朋友。你吃饭好，吃饭小标兵；睡觉好，睡觉小标兵；唱歌好，唱歌小标兵……反正就各种理由奖励你。没发现孩子自从进了幼儿园都很开心吗？”
贾国龙说，西贝干部要学会创造性地发奖金，创造性地激励。
讲得更直白，就是要学会赚钱之前先分钱，而不是赚了钱之后再分钱。善于分钱，才能越赚越多。
这方面的好故事来自王龙龙分部刘权章支部金牌店长李阳。
恒隆广场店是西贝在济南开的第一家店，570平米，213个餐位。2017年9月22日开业后，生意一直火爆，开业8天营收80万，季度营收750万，至今保持着西贝三代店月均营收纪录。店长李阳的绝活儿是爆款营销，“卖大菜”，每天销售额前三的三道菜，可占当天营收三分之一。
他激励团队有何绝招？李阳说：
“2017年圣诞节，恒隆广场店卖的大菜是‘阿克苏苹果烤鸡+浇汁莜面套餐’， 149元一套。一早岗会，我让门店A、B、C三个区的部长报销售目标，每区50份，共150份。我哪肯善罢甘休，每区追加到60份，共180份。平常都是每晚闭餐后统计销售，第二天发提成。这次变个玩法，先发。每份提成10元，每区600元，每区散服5人，每人任务12份，开卖前，先发钱，每人120元先拿到手。”
“120元拿到手以后，拍照，造势。然后我说，A、B、C三个区PK，第一名奖励100元，第二名奖励5毛钱。”
“5毛还奖励？”我好奇。
“真奖励。5毛钱的一张票子，或者一个钢镚儿，现场发给团队，然后拍照，发到门店、支部大群，领导、伙伴，全看得见。获奖者分100块钱，年轻人并不在乎那点钱，关键是很好玩儿，100块跟5毛钱比，翻了200倍!玩法还有很多，或者当天闭餐工作交给最后一名，另外两个区早下班，或者输了的给赢了的买奶茶。”
贾国龙说过，西贝组织的基础逻辑是“赛”。一个人在什么环境和场合最积极？比赛的时候。李阳在恒隆广场店搞起了内部小赛场，一开始PK，前边有肉后边有狼，就变成自我驱动了。
“还有花样呢。”李阳说，“卖‘阿克苏苹果烤鸡+浇汁莜面套餐’，第一个开张的，现场打赏50元，于是大家都抢着卖。谁卖出个人第一份、第十份、第二十份，凑整数，都有打赏，就不断调动氛围。员工会想，我都卖出八份了，怎么今天也要凑到第十份。”
“那天目标卖出180份，结果一共卖出多少份？”
“192份!”
复盘一下。提成从第二天发，到当天开卖前先发，重要的不是钱本身。奖励从滞后到提前，背后发出一个什么信号？信任。员工们感到李阳觉得自己，行!
“我跟员工说，你们要相信自己，我也相信你们。”李阳说，“如果你对员工产生了怀疑，他的潜能往往就激发不出来。我希望用销售拉动员工的状态，用一场场胜仗建立员工的信心。”
“有没有没完成销售12份任务的员工？”我问。
“有，但是120元就是对他们的奖励，也不用退。比如你今天还一份没‘开’，你的上级帮你卖3份，然后对讲机里说：贾老师今天卖了3份，不错，继续努力一下。这就帮你建立了自信。上司就是要对下属负责。你心里就会觉得亏欠他，就想着明天多卖点补给他。也有人天生不适合干销售，就转到服务岗，也不会一竿子否定人家。”
先投入，才能打胜仗。李阳，真有你的!
贾国龙“不爱钱”？
2013年，经历了西贝西北菜、西贝烹羊专家……折腾了一大圈后，贾国龙决定重回西贝莜面村。同时，华与华设计的超级符号“I 莜”也开始推广。
显而易见，西贝要围绕“莜面”大做文章了。
问题来了，如果你是贾国龙，此时此刻第一件事干什么？打造几道莜面招牌菜，然后提价？设计广告、海报，推出一整套营销方案打市场？贾国龙的答案就干干脆脆的两个字：
“加薪!”
给谁加薪？给手工搓莜面的人加薪。2013年以前，西贝店里搓莜面的都是上了年纪的老大妈，花布衣裳配一脸皱纹，确实有些土气。不是不想招年轻靓丽的小姑娘，只是用手搓莜面窝窝、莜面鱼鱼的活计很苦，时间一长腕关节会痛，这项手艺在内蒙古年轻女孩中濒临失传，所以一直招不上人。但这次，莜面妹的亮相是重新打造西贝莜面村的关键一步棋，只能成功，不准失败。怎么办？
“强制用莜面妹替换莜面大妈，底薪5000，不信找不来!”贾国龙直接拍板。
2013年西贝门店普通服务员一个月才挣2000多，莜面妹月薪起步5000？不少颜值高的女服务员蠢蠢欲动，纷纷申请转岗为莜面妹，经过技能培训和形体培训后上岗，一袭白衣白帽再配上“I 莜”LOGO，从此西贝门店多了一道亮丽的风景线，西贝莜面村也转型成功。
“先分钱，再赚钱”，西贝多个重要决策中，都有这个逻辑体现。
到西贝吃饭，如果你对某一道菜不满意，只要明确向服务员提出来，服务员有权把这道菜免单，这是因为西贝内部有一个考核指标“退菜率”。这个决定是怎么做出来的？
2015年10月，西贝“好吃战略”提出一年后，西贝全国各地开店也开始提速。如何保证“好吃战略”不走样？西贝提出“八个环节保障”：超级营销统领、全球大师研发、优质食材供应、高级导师贯彻、工匠师傅呈现、喜悦服务保障、精益红冰箱反馈、企业文化托底。其中“超级营销统领”一条中，贾国龙又想出关键一招，他在季度会上说：
“我们现在对顾客的承诺是‘闭着眼睛点，道道都好吃’，我觉得这个承诺还不够厉害，就像宾馆门口经常贴块大牌子‘宾至如归’，但真正打动你了吗？所以我想在‘闭着眼睛点，道道都好吃’后面加一句话：‘不好吃不要钱’。假如大家面前有两家餐厅，一家标着‘不好吃不要钱’，一家没标，你会走进哪一家？”重点是下一句：“‘不好吃不要钱’要玩儿真的，我想设计一个浮动的强制退菜率，比如1%～2%，这会倒逼我们的内部管理，把菜越做越好吃。”
“1%～2%!那可是牺牲掉的净利润啊!”因为也是股东，台下的分部总经理们一脸诧异，很多人在心里念叨着“别啊，别啊”。
“我是怎么算这笔账的，”贾国龙解释，“2016年西贝大数4000万客流，4000万乘以2%就是80万，如果2016年有80万人次客人亲身体验了西贝‘不好吃真不要钱’的承诺，他就会记住，就会口口相传。什么是营销？营销就是不断建立并深化和客户的关系，做生意最难的是让人信。2016年西贝大数销售30亿，30亿的1%就是3000万，拿3000万的付出换得客人一个‘信’字，你们说多吗？”
你一定关心后来西贝到底退了多少钱的菜，结果出人意料：大多数时间不是退菜率超标，而是退菜率不足。人通常不愿意干公开占便宜的事，这或许也是一种人性吧。
2017年，全国羊肉价格飙升，人们戏称羊肉成了“羊贵妃”，西贝羊肉成本激增。此时，西贝食安部门发来监测报告，赤峰地区羊肉疑似发现质量问题。西贝首席运营官张慧第一时间向贾国龙报告，贾国龙指示，从供应商工厂到西贝华北、华东、华南三大央厨，彻查羊肉原料，一旦发现问题：一、采购金额两个亿的羊肉全部销毁；二、销毁后不许找供应商的麻烦，我们认赔。经日夜检测，虚惊一场，张慧心里一块石头落了地。“‘钱没了还能挣，品牌没了就完了’，老板就是这么说的。一旦发现问题，2个亿啊，老板手都不抖一下的。”张慧眼睛发亮，“这就是老板。”
读到这儿也许你会说，“先分钱，再赚钱”的道理固然没错，但那是因为西贝已经赚了大钱啊，你写这些故事是“饱汉不知饿汉饥”。或问：如果我的公司当下还不怎么赚钱，手上资源少，该怎么激励人？那就再给你讲讲西贝和贾国龙还是个“穷光蛋”时的故事。
1997年，西贝第一次走出老家临河，在深圳开园丁酒楼，9个月赔了100多万。贾国龙夫妇关了店，退回临河。
“太可怕了。”听说老板从深圳回来了，当时留在西贝临河爱丽格斯餐厅做采购员的董俊义说，“当年西贝临河两家店爱丽格斯加西贝火锅城，得多少年才能挣出100多万啊，真是太可怕了。”
有一天董俊义正在厨房划菜，忽闻贾国龙在前厅喊他，心想“老板不会是要收拾我吧，他可没少收拾我”。连叫两次没应，贾国龙直接出现在厨房门口，把董俊义叫出来，从兜里掏出一叠厚厚的、皱巴巴的钱，塞到董俊义手里。
董俊义当时就蒙了，后来才知道，贾国龙听说自己平时忙完采购还特操心，又当电工又通厕所，顾客闹事时还挺身而出，便“凑”出2000块钱奖励自己。“当时老板哪有钱啊？工资几个月都发不出，几乎倾家**产，难怪那叠钱里还有5块、10块的零钱!”
只读到小学三年级的董俊义，后来成长为西贝顶梁柱，成立了西贝董俊义分部，加上负责的西贝海鲜业务，年营收近10亿。
人们通常认为，西贝多年生意兴隆，一定是赚了好多年的大钱!其实不然，负责财务和审计的西贝副总裁张文华告诉我，从财务层面看，1988年创业的西贝直到2013年资金才不再紧张。
2003年12月，西贝创立的第十五个年头，贾国龙在那次董事会上透露公司“净资产第一次转变为正数”。这句话把当时的西贝行政总监，之前在国企做职业经理人的温一恩吓了一跳：“没钱怎么能大手笔投资开店、投资员工学习？”翻完西贝历年财务报表才发现，2003年西贝营收首次突破1个亿，净利润438万，但冲抵公司历年累计亏损后，公司所有者权益只有21.03万。温一恩大惑不解，问贾国龙：
“西贝都干了15年，怎么还没有存一点钱？”
这是贾国龙在2003年的回答：
“我的钱都存在组织能力上，存在公司品牌上了。西贝未来组织能力与品牌势能强了，赚钱是水到渠成的事，对此我信心十足。”
“西贝从不仅仅以高利润为荣耀。”西贝“贝龄”15年，后来独立创办陈鹏鹏鹅肉饭店的陈鹏鹏说，西贝随时可以很赚钱，只要贾国龙不“闹”——不把那么多钱砸在员工身上，不花那么多钱折腾新模式……“那些整天说西贝‘糟蹋钱’的人根本就不懂贾国龙，他们眼里就是钱、钱、钱……但你知道老板最厉害之处是什么吗？”陈鹏鹏自问自答，三个字以概之：
“不爱钱。”
如果贾国龙听到这句话，肯定觉得不准确，他说过，人都是趋利的，自己创业的初心也是为了改变自己的命运，怎么能不爱钱呢，另外企业要创造的那些美好意义也要靠挣钱支撑。贾国龙如何看待钱呢？“视金钱如粪土，容易让人理解成钱没用。钱有用啊，钱是肥料啊!”他有一句话：
“钱是待释放的能量，能量是释放出的钱。钱释放得越多，能量就越多。”
“我是把钱当能量的，自己分得多，组织能力更强，挣更多，再分更多，最终是收放自如。把做企业这个游戏参透了，和农民种地、春种秋收的道理不是一样一样的!但很多老板不这么想，挣了钱，落袋为安，‘我的就是我的’，多多益善。”
贾国龙评价今天很多中国企业学华为。学华为，就是学任正非，学不了任正非把利分出去，学华为白学。“任正非本事比我大多了，不一定都学得来，但舍得分钱这一点我还是能学来的。”
创业31年，贾国龙有一点想得越来越透：用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。“先把分利规则定下来，作为老板，这个才是最有力量的。你不能跟员工说，你先干，干出来我再给你钱。”贾国龙说，“其实就是用分利的方式分权、分责。”
分利：陷入精算逻辑，累死你!
如果分了钱一定能挣更多钱，哪个老板不愿分？关键是，怎么分？
有一个古老的故事：一个卖主意的人，一个买主意的人，一天两人碰面，买主意的眨眨眼说，你把主意告诉我，然后我给你付钱。卖主意的一撇嘴，不行，你先付完钱我再把主意告诉你。结果两人永远不成交。
关于激励，管理者经常面对同样的困境：究竟该“先给”还是“后给”？给多少合适？
2017年夏天，贾国龙请湖畔大学的年轻创业者同学们到沙漠旅行，其间有一次辩论：一名基层员工市场价月薪5000元，你贾国龙为什么非要给6000元？贾国龙回应：给他6000，首先他肯定高兴，再给他支持、培训、赋能，争取让他干出7000的活儿来。“窍道就在这多给的1000块钱里，多给这1000块钱才起化学反应，等到他能力涨上来才提高收入，理就不通，西贝就成不了人才洼地!”
贾国龙对比西贝和海底捞，海底捞中高层收入不一定比西贝高，但基层员工待遇上，西贝和海底捞还有差距：“作为顾客，我在海底捞没遇见过一次冷脸，但在西贝自己的店里遇到过。”
“利益向一线倾斜这一条，谁也别动小脑筋!”贾国龙经常敲打分部总经理们，“总觉得2万多员工，每人每年多给1万块，一年2个亿利润就没了。其实人都是有良心的，多给2个亿，没准儿给你干出4个亿，至少干出2个亿，不会让你多掏腰包。”
贾国龙深知，激励最难的是价值评价，但西贝分利有一条基本原则：一旦陷入精算逻辑会很麻烦。“为什么我说不要和顾客算计？西贝2万多人能算计得过一年6000万人次的顾客吗？同样，设计福利、待遇时过于算计，累死你，你能算过2万多名员工吗？”
好大气对吧？但细想想，这何尝不是一种更高级的精明？
一次，正和岛商学院访问西贝，贾国龙说分利其实就是个游戏：“那个利本来就是人家创造的，假如人家创造出10万，你分给人家8万，其实你自己还扣了2万呢!”贾国龙的实在把全场逗乐了。
在贾国龙心里，西贝玩儿不了低价游戏，利润不是省出来的，而是做出好东西挣出来的：
“光靠省钱省出来的利润哪有竞争力？”
西贝不是省钱省出来的，他更关注通过激励让人们创造出更多增量来。
他说西贝30多年始终在打一场品质游戏，只要把产品做好、做极致，顾客不会跟你斤斤计较几块钱价格的高低。
“你们只管把东西做好，钱不够找顾客要!”
贾国龙如何给干部发年终奖？
西贝总部干部年收入由基本年薪和各种奖金组成，年薪首先在行业内处于高位，但年薪只是底数，真正的魅力在奖金。论功行赏，取得大成果者，一年奖金不低于甚至超过年薪。每年，贾国龙和妻子张丽平会从自己的分红中拿出至少一半激励总部干部，2018年，大数8000万。贾国龙如何发好这8000万？做法是让干部们“自己述职，自己要钱”。
2019年1月，西贝总部干部在位于内蒙古库布齐沙漠腹地的西贝铁军拓展基地连开了15天会议，总部各部门年终述职，讲自己2018年干了什么，取得什么成果。每个部门发多少奖金？参照前一年标准，自己在会上公开报出来，虽然奖金是从贾国龙夫妇的分红中出，15位西贝分部总经理(也是西贝股东)和总部近20位副总裁职级以上的高级干部，也与贾国龙一同现场提意见。有没有报超的？“砍掉一点奖金的部门很少，几乎都是报多少给多少，有的还多给。”齐立强分部总经理齐立强更有感触：“把谈钱的事放到桌面上大家一起讲，你知道多挑战人吗？”
会议尾声，近20位副总裁职级以上高级干部的年终奖还没讨论哪，怎么办？“你们每人给我写份简短的述职报告吧，一周内发给我。”贾国龙说。写什么？两点：第一，你干了什么，干成了什么，借华为语言，多打了多少斤粮食，提高了多少土地肥力；第二，你去年总收入多少，你期待2018年总收入多少，给一个区间，扣掉已经发你的年薪，我评估后给大家补齐。其中两个细节：一是去年总收入自己写。贾国龙说：“自己肯定忘不了自己的收入，省得我再去财务查。”二是想要多少奖金，自己报。贾国龙对高管们说：“大胆地报出来，别不好意思说。”
一个月后，我问贾国龙，高管奖金发得怎么样？自己要奖金，有没有要“超”了？
“90%靠谱，极个别要得特别少，我就多给一些。”贾国龙说，关键是“拿贡献要奖金”的规则明确以后，人们就会主动把2019年的任务领走，准备抢2019年的奖金，作为老板的自己就一身轻松。
“14天，8000万奖金发出去了，加满油，那就不一样啊，2019年绝对干不差!”
组织里很重要的一件事是分配压力。贾国龙说，越是高级干部，越是创意工作者，越要激发他们的创造性，让他们全身心地投入工作，创造出突出贡献，从贾国龙自己身上往外分工作，让西贝从贾国龙一个老板变成多个老板。因此，激励高管千万不要陷入精算逻辑。为什么？因为算不准!在激励高管和利用外脑上，西贝的做法是一致的。
这两年，西贝构建总部能力中心，通过猎头从跨国公司引进了好几位高管，身价不菲。贾国龙要用的人，都是贾国龙亲自面试，亲自谈判。对于年薪、待遇这些敏感话题，贾国龙的基本原则是：只要是我认准的人，不要讨价还价，对方要多少给多少。当然，会有很高薪水入职的高管，打破了西贝原有高管队伍的收入平衡。一次会上，有高级干部就对贾国龙提意见：“我太清楚你了，谈判的时候，从没有还价的习惯。”
贾国龙回应：“从我的角度来说，你既然想用人家，人家明明要5毛，谈判半天你给砍成4毛，多别扭啊!另一个我马上想到，有了更高的标尺，现有和他同级别干部的收入也更有希望很快涨上去啊。”
“要是有人明明可以要5毛，结果人家就要了4毛呢？”在场的前西贝人力资源顾问、著名人力资源管理专家房晟陶问。
“我会找机会给他补上去的，长周期看，大家都满意。”贾国龙站起身，似乎在亮出自己的“杀手锏”，“别的我不敢说自信，最自信的就是和人谈待遇，从不纠结，先给谁后给谁，谁多谁少，通常我都是超配，都愿意多给。”
在待遇问题上，贾国龙不怕自己吃亏？
“价码要得高没问题，我答应你，但同时我也会要求你干出相应的活儿来。价码要很高，活儿没干出来，那不是给自己打脸？试完我觉得你性价比不高，他离开后还得重新找下家，多大的代价!”
贾国龙说自己有同学做建筑设计，最烦遇上砍价的老板：“60万报价想尽办法抠成50万，结果人家说不定就给你干出20万的活儿，你说傻不傻？”
“关键人家咨询公司干的是创意工作，用的是脑和心，人家少干一点你也不懂啊!”贾国龙说。所以面对咨询公司，西贝同样基本不砍价。麦肯锡一周要80万咨询费？“没问题，你就安心干好了。”
2009年，当时国内制造业引进精益管理都是新鲜事，餐饮老板们大多没接触过精益，贾国龙听说“精益”是一种科学的管理方式，就拿出一家门店，花50万请咨询公司来试点推进精益。2011年初，西贝副总裁邓德海还是华制咨询公司的联合创始人，在国内推广精益生产方式。贾国龙请邓德海进西贝给一帮餐饮人讲了一天精益管理。课后，贾国龙拉着邓德海说：“你来给西贝做精益咨询吧!”
邓德海及手下顾问暗自思忖：2011年西贝才30多家门店，营收不足10亿，利润只有几千万，两年咨询费超600万，一个餐饮老板真的愿意在精益管理上投这么大一笔钱吗？
邓德海报出方案，没想到贾国龙好像不过脑子便脱口而出：“可以!”
当时把邓德海吓了一跳。合作过程中，邓德海才明白，其实贾国龙在决定做精益咨询时，并没真正搞懂精益生产是怎么一回事，只是感觉对西贝来说，精益早晚会变得很重要，就要搞!“他是个做大事的人，这是最吸引我的地方。”合作结束后，邓德海加入西贝。
贾国龙说：“企业家要相信自己有局限，有些东西搞不定的，就得花钱去买。我们花钱买原料，买羊肉，其实知识、创意也一样，也需要花钱买。创意有创意领域的高手，管理有管理领域的高手，企业家就是组合各种资源，组合原料，组合人，组合创意，最后再把它销售出去，把钱收回来，然后继续循环。”
关于企业与咨询公司合作，贾国龙总结过两句话。
第一句：“咨询的价值在于过程。”
潜台词是，咨询当然要有成果，但有时，咨询最终的价值还真不一定是最初预设的结果。咨询过程中最大的价值在于点悟、启发，善于捕捉的老板会找到对自己决策最有价值的信息。贾国龙打比方，自己经常想通过咨询得到一只肥猪，结果得到一只肥羊，有意外惊喜。“肥羊也很好嘛!”
第二句：“咨询是企业家的生活方式。”
“和全世界顶尖高手过招，就是西贝人的工作方式和生活方式。”贾国龙说，“就是要花钱和不同的咨询公司过招，找够量级的人来跟自己吵架。就像下棋要找高手陪练一样，在互相陪练中，双方的水平都越来越高。”
贾国龙号召每一位西贝副总裁都配备一个贴身外挂顾问，品牌营销配的是华与华团队，人力资源之前配的是房晟陶团队，食品安全配的是美国艺康……不同领域的顾问，自己找，别怕贵。“你们给公司未来竞争力投资，我领情；你们给公司省钱，结果牺牲了未来竞争力，我不领情!”贾国龙对高级干部们说，“别怕我们暂时不挣钱、少挣钱，就是要倒逼我们将来挣大钱!”
2017年，西贝一年请外脑的咨询费用大数4000万。多吗？相比当年西贝43亿营收，接近1%营收用于咨询，不少；但相比华为创业30多年花掉的380亿咨询费，西贝和全球顶级高手过招的游戏才刚刚开始。任正非有两句话，贾国龙肯定深有感触：
“当公司出现机会和成本的冲突时，我们是要机会还是要成本？首先要机会。抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。”
“这世界上最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。”
要想好，大让小
都说西贝挣钱能力强，背后是分钱能力强。西贝分钱的艺术，除了“先分钱，再赚钱”“千万别陷入精算逻辑”外，还可以从一个角度理解：要想好，大让小。
干过中式正餐的人都懂，大厨们最不好“搂”，他们好比餐饮企业里的研发工程师，功夫在身，牛气，但也易犯浑、散、轴、呆、怯的毛病。贾国龙带标部时，有时碰上这些经常“有感情，没表情”的大厨，也拿他们没辙。但有一个人，把大厨们用得团团转。西贝开大会，轮到宋建、付国、赵立功、吴俊义、梁飞上台分享，他总是眼含深情、笑意盈盈地开场：“我的宝贝们，都上来!”他，就是西贝首席运营官，标部总导师张慧。
张慧搞机械出身，懂“人、机、料、法、环”，爱鼓捣，以发现问题、解决问题为乐。工作起来，常“走火入魔”。他的脑子很少有停下来的时候，不时摸出手机，写业务推进方案，写悟到的管理智慧。夫人来电，“别打，正在灵感上”，继续写，哗哗几大段就出来了。另外，张慧敢“碰硬”，西贝对“碰硬”的理解就是设定高目标，迎难而上，直到问题解决为止。从采购、央厨到门店，西贝菜品标准化能领跑中餐，张慧功莫大焉。
贾国龙是如何激发张慧的？贾国龙说，张慧是被发现的。
张慧过去也是分部总经理，负责西贝莜面村西北地区业务，人称“西北王”。张慧自己讲，过去给手下发钱，总“瞻前顾后”，跟今天的自己比，小气。西贝董俊义分部总经理董俊义说，调回总部这几年，张慧好似变了一个人：“张慧那家伙，我过去不佩服，现在太佩服了!”
贾国龙怎样改造张慧这个“西北王”为标部总导师？不是一蹴而就，而是一步步设计，一点点过渡。
贾国龙先是开干部会时“吹风”：“张慧，你就别干分部老大的活儿了，你来总部，利益不会比分部低。”张慧没当真。接着，贾国龙让张慧和宋建、梁飞等大厨们一起，每周来北京上一次美国老头儿理查德领衔的领导力课程。看身边全是做菜师傅，其他分部总经理一个也没来，张慧很纳闷儿。
之后是设计角色和配置资源。贾国龙又给张慧封了一个“西贝西北菜研究院院长”的兼职头衔。过去小笼莜面一蒸，莜面就塌，立不住。张慧懂机械，好钻研，设计好“笼”的尺寸，让小笼莜面“站”起来了，对几道菜品成功进行技术改造后，张慧有了成就感，贾国龙奖励张慧100万。
更触动张慧的一件事是回购股份。
2013年，张慧在几家西贝门店拥有股份，其中最大一家门店是呼和浩特西贝阳光海岸，张慧有15%股份，股份是张慧人力资本入股，并没掏真金白银。张慧在阳光海岸带出一支有战斗力的队伍，但因前期投资过大，干了6年还没收回投资。总部回购张慧阳光海岸店股份时，张慧说自己“连100万补偿都没想过，甚至补不补都无所谓”。不料，600万现金，贾国龙一次性打到张慧账户上。
“这就是老板，”张慧说，“从不会亏待你。”
我向贾国龙求证这件事。贾国龙说：“没赚钱是他算出来没赚钱，怎么能没赚钱？600万是按净资产退股时，就值600万，假设那家店之前亏着5000万，你干到亏成3000万，减亏2000万，就形成净资产了嘛。就是公道地回购股份，没有我照顾他一说。当然，如果一个人骗他、唬他，说公司账上没钱，还亏那么多钱，不给你，也能说下去。”
“在这些事情上，我一直是，你算的500万，我多给你100万都行。”贾国龙说。
西贝分钱、带人，有一句很有性格的话，六个字：“要想好，大让小。”怎么理解？
贾国龙现场演示，他抓起一把瓜子，随手撒在桌子上，桌子上有一条线，瓜子散落在线两边，四颗瓜子正好压在线上。“林男你看，瓜子好比一把‘利’，中线这边是你的，中线那边是我的，清清楚楚，但这四颗压在中线上，如果是利，给你；如果是害，我揽回来。跟下边人算账，我的理都是：压在中线上的利，是你的；压在中线上的害，是我的。就这么简单，但最难做到。”为什么？贾国龙说：“人们会精算，说你看林男，瓜子(利)三分之一在你这边，三分之二在我这边，然后你说，哎，不对，二分之一在你这边，二分之一在我这边，然后掰扯不清，矛盾就形成了。实际上，压在中线上的，也就是分不清的利或害非常少，当领导的如果能把这个问题解决好，下边人就服气。”
要想好，大让小。张慧在贾国龙面前，贾国龙是大，张慧是小；张慧在他的团队面前，张慧是大，团队是小。西贝文化就是靠一层一层、一代一代的言传身教形成的。
很多公司都处不好和离职员工的关系，但因为各种原因离开西贝的人，会说西贝不够意思的，少。员工离职时，公司是大，离职员工是小，贾国龙一直影响手下干部：大方一些，最后一个月干了10天，按全月工资发。所以自己面对离职员工就有心理优势，可以随时找他，如果换种做法，明明能给一块，非抠成五毛，那你哪来的心理优势？
都说贾国龙包容，“对事较真儿，对人不计较”，可一旦有干部在原则问题上表现出自私，贾国龙一点也不手下留情。多年前，西贝有家门店员工跳进河里救落水伙伴时不幸牺牲，按当年国家工伤赔偿最高标准，西贝准备赔70万给这位见义勇为的烈士。处理方案讨论会上，有位重要干部一脸不悦，提出赔偿太多啦，能不能少赔点。贾国龙听了面色一沉，但真正惹火贾国龙的，是那位干部后来冒出一句话：“那家店还有我15%股份，70万赔偿金里还有我10万块钱呢!”
“你别干了。”贾国龙气得火冒三丈，当场对那位干部说，心想补偿一位见义勇为失去生命的西贝伙伴，你竟然能算清楚补偿金里有你自己多少钱？!不久后，那位干部离开西贝，但因其在西贝早年做出的重要贡献，贾国龙一直保留着他的股份。
利润费用化，西贝人一年学习费用1个亿!
如果西贝是一家上市公司，在分利上会很难做到如此“任性”。贾国龙想明白一件事。
海底捞2018年9月底上市后，一拨拨投资机构约贾国龙见面，鼓动西贝登陆资本市场：“贾总，餐饮业4万亿大市场，年增速10%，形势这么好，海底捞一上市就千亿市值，行业里海底捞之后最具规模和实力的就数西贝了……”饭桌上，贾国龙避而不答，只是一起吃饭喝酒，人家抬举西贝，贾国龙不好意思掏出自己的真实想法。
之后的一天早上，贾国龙和我通了个电话。贾国龙说，海底捞上市也深深触动了他，2018年是西贝创业30年，下一个30年西贝怎么走，就两句话，也是他曾在内部讲过的意思：
“西贝永远不上市，把利分给奋斗者!”
我问贾国龙：“西贝不上市，非要加上‘永远’两个字吗？”
贾国龙答：“加上‘永远’两个字是必须的，就是要把话说绝，断了人们的念想。”
骨子里，贾国龙是一个极在乎掌控权的人，平生最受不了被人束缚，精明的生意人本色外又有写意、“任性”的艺术家气质。西贝这场大游戏，他称自己是编剧、导演兼总设计师，不想整天被一张财务报表约束。他说“西贝永远不上市”并无对错，只是组织的一种选择。
贾国龙说，因为不上市，西贝就可以玩儿一个“高投入、高费用推动的高收入，产生合理利润”的大游戏。“干餐饮够苦啦，要有好待遇，”贾国龙常说，“如果变成一台纯粹的挣钱机器，会很无趣!不可持续!”
西贝追求高收入，但只取合理利润，就因为前面的“高投入和高费用”，这在西贝叫作“利润费用化”。贾国龙说，上市公司往往是反过来，“费用利润化”，好比上市公司请客吃顿饭花1万块钱，假如10倍市盈率，财务报表上10万市值就被“吃”掉了，于是通常省着不吃。西贝不上市，偏偏要利润费用化，“花钱，就是我们的目的”。平时，西贝人就要过有滋有味的生活，“否则平时省着，年底发一次钱，人们攒钱买房，买很多套房，可过的还是穷人的生活”。
“大手大脚，效果特好!”有人这样形容西贝的花钱方式。还有媒体直接把一篇文章的标题定为《海底捞你学不会，西贝你学不起》。
我参加过的很多次西贝季度会都在北京、上海市郊的五星级酒店召开，西贝选择会场的标准是，面积必须足够，按1000人计算，面积不少于1500平方米，层高不低于7米。每次季度会茶歇的点心、水果、干果、零食种类就有几十种。2016年一次季度会后，近千位店长、厨师长直接拉去北京朝阳公园包场看全球顶级舞台秀《舞马》，一张票千元上下。贾国龙说：“西贝的使命是创造喜悦人生，我们要随时随地给顾客提供一顿好饭，提供美好的生活品质，首先我们自己要过美好生活。自己过的不是美好生活，我不相信能给别人提供美好生活。”
在“吃”的预算上，西贝从来不卡干部。“干餐饮的如果自己不把吃饭当回事，就干不好工作。对我们来说，吃饭就是工作，吃胖就是工伤。”贾国龙说，“西贝的干部一定自己吃好每一顿饭，很挑剔地去吃。”贾国龙说自己一顿吃不好，三天不高兴，吃到一道粗制滥造的菜都想骂人。为什么要这样？他对西贝干部说：“因为我们必须保持我们对饭菜口味的鉴赏力。假如你连着几天没吃到好吃的菜，会直接降低你的口味标准，会把普通菜当好菜，你店里的饭菜质量下降了，你根本感觉不到。所以，你爱顾客的具体行动，便是自己成为一个美食家、馋鬼。”
西贝利润费用化，更鲜明地体现在西贝人的集体学习上。2017年，西贝咨询费花了大数4000万，员工学习费用则达到了1个亿，超过西贝当年营收2%。
说到西贝人的学习，首先一个特点是贾国龙本身以学习为乐。贾国龙每年专门花在各种课程、培训、企业访问上的时间就有大几十天。更重要的是集体学习，贾国龙学了觉得好的，一拨拨送干部们去上。很多动辄几万、十几万学费的课程上，通常一上来自报家门，别家公司去的都是董事长、CEO、总裁，西贝这边经常是分部总经理或总部的中高层干部。西贝历史上，累计付出千万以上学费的学习机构就有4家：台湾江又毅的圆桌课程、刘一秒的思八达培训、林晊丞的支生健康课程，还有如今美国教练理查德领衔的产通天下领导力培训。如果你留心这些课程，还会发现西贝学习的第三个特点：并不都直接和经营相关!贾国龙认为学习就是一种生活方式：“学习跟吃饭要吃杂食一样，酸甜苦辣都是营养，关键是为我所用。好比你吃豆包长不出豆包，重要的是你的消化吸收能力。”
贾国龙说，集体学习真比光老板一个人学习重要。很多公司是老板学完了自己给干部讲，为什么？第一省钱，第二可以和手下形成落差——要是咱们水平差不多，我还怎么领导你们呢？但时间长了老板和手下落差越来越大，老板的意图，底下接不住会很麻烦。再有，虽然贾国龙在西贝拥有足够权威，但有时要推进一件事也有很大阻力，搞不定干部们怎么办？拉你们一起上课!通过集体学习、讨论来达成共识。本质上，集体学习就是西贝组织能力构建，应对未来竞争的过程。
有创业者犯难，问贾国龙：“我们给员工报名学习，可员工不爱学，就爱打《王者荣耀》，怎么办？”
“课要把员工镇住才行，”贾国龙说，“上的全是大路货的课，员工肯定觉得无趣嘛。学习一定要高配，比如一级员工通常学一天300元的课，你给他报3000元一天的，他怎么能不学呢？”
董俊义分部总经理董俊义，只念到小学三年级，当年最怵被贾国龙拉去各种课程，一上课准失眠，尤其担心第二天老师让自己分享。“我这个文化水平能说出些啥？”有一次，董俊义实在头疼学不下去了，边挠头边对贾国龙诉苦：课堂上好多字都不认的，一半看，还一半猜呢!暗示能不能不学，别糟蹋学费了。
贾国龙斜了董俊义一眼：“你长脑子、长耳朵了哇？”
“长呢哇。”董俊义喃喃道。
“坐那儿听!”
[1] “平米”即“平方米”在口语中的简称。——如无特别说明，本书注释均为编注。
[2] 影响产品品质的5个主要因素，即“人员”“机器”“物料”“方法”“环境”。