西贝式组织：要有山头，不要有山头主义
30年来，西贝组织结构最与众不同之处，是西贝独特的创业合伙人制。即，在西贝平台上，有很多老板，他们自我驱动，自主经营。
2002年，24岁的大学毕业生齐立强在深圳先科公司工作半年后，辞职来北京，被贾国龙聘为西贝餐饮总经理，后又被聘为亚运村店总经理。“老板真大胆!我什么干部都没当过，就要我做总经理。”齐立强说。由于亚运村店经营不善，2003年西贝免去齐立强亚运村店总经理职务，改聘齐立强为西贝市场营销总监。当“老总”的经历刺激了齐立强的创业热情，他于2003年4月辞职，南下深圳开了一家名为“西北美食城”的餐厅。当年10月，贾国龙来深圳，提出：“小齐，咱们合作吧。”收了西北美食城70%股份，改名西贝莜面村深圳店，齐立强占30%股份，仍做总经理，西贝第一位创业经理诞生。
齐立强说，当年贾国龙除了给自己派来一位厨师长刘强，剩下所有事情——开店、拉客流、推新菜、带队伍，乃至对付黑社会——全部由齐立强自己搞定。“老板是完全放手，一开始就没有打工的感觉。西贝的基因就是，对我们完全地相信，老板从来也不怀疑，这点特别宝贵。”齐立强说，“当年老板跟我讲，反正西贝也不上市，你好好做，慢慢做，咱们彼此感恩，挺好。”
西贝历史上，有许多像齐立强这样“火线提拔”为店长、总经理的人物。在外人看来，贾国龙的人事决策过于随意、大胆，有点“乱点鸳鸯谱”，但贾国龙这样做的核心意图是培养人，培养西贝未来的领军人物——其中这些分部总经理在西贝被称为“老大们”。邓德海说：“外界可能只看到西贝舍得花钱让大家去培训学习，但与在关键岗位给员工试错成长的投资相比，可谓小巫见大巫。”正如贾国龙所说：“哪个创业老大不是花了千万级的投资培养起来的？”
什么是老大？贾国龙说：“老大要负全责，对员工队伍负责，对顾客承诺负责，对经营结果负责，这个文化是西贝创立30年来逐步形成的。公司培养老大不惜代价，一是培训的费用，二是试错的费用。在每一位老大的成长过程中，公司都允许失败，特别是市场的老大，你想怎么做就怎么做，公司愿意承担试错的费用。”
继齐立强在华南成为创业总经理，董俊义、张慧在西北，乔玉青在北京，贾国慧、周昕在上海，王武卫在东北，都成为一方市场的“老大”。他们开疆拓土，领兵一方。2015年西贝着力强化总部，建立西贝赛场之前，贾国龙对各地创业老总真的是“放养”，好似法国历史学家勒内·格鲁塞笔下的成吉思汗。成吉思汗对儿子术赤和察合台说：“你们不必都在我眼前效力。江湖广阔，天高地阔，朕将下令，让你们各自管理一个地区，分营镇守，各守封国。”
这样的局面演化到今天，就是西贝全国13个创业分部和60多个创业支部。它有几个特点：
第一个特点，创业分部和西贝总部是利益共同体，创业分部占40%股份，总部占60%股份。创业分部下设创业支部，分部老大、支部经理和分部骨干都持有公司股份。每个创业分部的决策权很大。贾国龙的定位是，老板和大家一起设定方向，总部赋能，分部各自创造，老板兜底。
张忠其，一位从厨师长变为西安、重庆地区的西贝分部老大。刚当分部老大时，贾国龙一句话让他记忆深刻：“忠其，我对你们最大的支持，就是不管!”
第二个特点，创业分部、支部以分部总经理、支部经理的名字命名。如：李凤兰分部魏通支部阜成门店，王龙龙分部刘权章支部西单汉光店。一次，国家食品药品安全监督管理局一位领导到西单汉光店考察“阳光餐饮”落地情况，指着西贝门口牌子上写着的“刘权章支部”，问：“你们还有党支部？”刘权章笑着解释：“我叫刘权章，是这家店的支部经理，所以叫刘权章支部。”
谁不爱惜自己的名声？把老大的名字和每家门店、员工的荣辱绑在一起，这招威力很大。尤其西贝赛场开赛后，全国200多家门店各种排名、PK，每位分部老大、支部经理都处于彼此竞争中。听说，贾国龙还曾想让每个分部注册的公司都以分部老大的名字命名。
第三个特点，西贝创业分部打破传统企业按地域划分的方法，即使在同一区域，也可以有多个创业分部同时开展业务。如：北京和华北地区就有李凤兰、王龙龙、高泽平、张慧琴等四大创业分部；以前上海和华东地区由打下该市场的周昕一家分部独占，2015年后，董俊义、刘旭东、丁波等几个分部也杀入华东，区域不独占，相互比、学、赶、帮、超。
西贝有13个创业分部，就有13位老板，13位在西贝摸爬滚打成长起来的“老大”。每位老大的性格、成长背景、长短各异。贾国龙驾驭整个组织的管理哲学不是管控，而是德鲁克提出的“目标管理，自我控制”。在战略方向一致的前提下，每位分部老大不只是听命行事，而是自己决定必须怎样做。于是，30年来，西贝这台戏不是老板贾国龙在“单挑”，而是一群创业老大在市场上“打群架”，是“集体创作”。西贝很多创新都是总部设定方向，分部蹚出来的。比如2010年前西贝全是街边店，进不了shopping mall，为什么？当时都觉得西贝店面面积小于600平米就不挣钱，周昕上海金桥店一开，西贝二代店被验证成功。王龙龙创造出来的、被称为“厨房里的餐厅”的如今西贝主力店面三代店，则被贾国龙称为“神来之笔”。
贾国龙喜欢“场”这个字。老板就是造一个“场”，梦想“场”，文化“场”，制度“场”。“你们玩儿吧，创造性地玩儿。下面人真比我会玩儿。”
在一个“场”里，有跑得快的，有跑得慢的，如果大家行动不一致怎么办？
“这就好比班里有13个学生，水平有高有低，行动有先有后，千万别要求‘1、2、3，齐步走’!西贝的赛场机制，就是‘前边有肉，后边有狼’，在这个‘场’里，大家比、学、赶、帮、超，最后组织整体进步就行。”
“你不怕山头林立？”我追问。
“他们都是股东，我防他们干什么？我就需要他们做大，要有山头，不要有山头主义就行了。”贾国龙说，“每个分部都有自己的番号，每个分部老大都要用自己的个性打动人。我们就是要无数个老板、无数个老大。水浒一百零八将，个性一个和一个不一样，但都是梁山好汉啊!”
西贝赛场：实现生产、运营标准化的“惊险一跃”
在西贝的“放养”年代，创业分部制在西贝总部能力薄弱的情况下，保证了组织的整体活力，但弊端也显而易见：
各创业分部犹如各守一方的诸侯，除了总部年会和重要活动在一起，其他时间“老死不相往来”，各吹各的号，各唱各的调。当时的西贝，每家店的菜单、环境、餐具、服务员服装都不一样。同在北京，有的分部发现其他分部的茶杯不错，问从哪儿进的货，对方也支支吾吾。
贾国龙到一家门店，发现猪肉烩酸菜油大了，或者卡式炉不干净，门店环境乱，只能把干部叫来骂一顿了事。然后每次到一线，又是一堆问题，却没有解决问题的抓手。直愁得贾国龙不愿去门店，打怵。
对各创业分部的评价，包括谁跑偏了不许开店，都得老板出面表态。大家有时不服气，贾国龙自己也很难受。
随着2014年西贝提出“好吃战略”， 2015年西贝提出“全球每一个城市、每一条街都开有西贝，是顾客最爱用餐地”的企业愿景，西贝进入快速扩张阶段。2015年开了50多家店，2016年开了60多家店，2017年开了40多家店，2018年预计开100多家店。如果西贝不强化总部系统能力，在保证各创业分部活力的基础上，让西贝“全国一盘棋”，组织一定会崩。关键时期，贾国龙在组织上最重要的一项制度设计，就是西贝独特的战略绩效体系：西贝赛场。
上世纪八十年代，贾国龙念高中时，正是中国女排崛起的黄金年代，贾国龙迷上排球，那个“杭后一中的光头二传”，个子不高，但灵活、顽强、打不死。贾国龙所在的球队从地区垫底一路打到临河亚军、精神文明奖。这段经历对贾国龙一生都有很大影响。体育给他启迪，人在什么环境和场合中状态最好？比赛!只要是比赛，精神就高度集中，自我驱动力最强，同时效率也高。这与比赛中有健全的游戏规则，有排名，有奖金，有裁判监督不能犯规，还有更高、更快、更强的能量场都有关。
2015年盛夏，贾国龙请海底捞创始人张勇在草原上喝了几天酒，吃了几天肉。临别前，张勇对贾国龙说了一句话：海底捞的真正法宝不是服务，而是在高报酬、高福利的环境里一套严格的淘汰机制。“海底捞那一套我学不来，但我得搞我那一套，你是‘踢足球的’，我就‘打排球’。”但张勇的话更坚定了贾国龙在西贝启动赛场。
整个西贝是被贾国龙“一脚踹进赛场”的。
2015年8月底，贾国龙宣布，当年四季度开始，所有开业3个月以上的门店进入赛场。赛场每季度竞赛一次，特别之处在于，竞赛不比营业额和利润，比顾客满意度、员工积极性和门店的基础管理。开餐厅的不比营业额和利润？干部们一时摸不着头脑。
此外，从准备到开赛，只有1个月时间，而赛场是一个系统工程，涉及标准建设、评分规则、裁判队伍组建、激励机制设计等方方面面。来得及吗？大家都很担心。当时贾国龙对干部们说：“等大家全部准备好再开赛，不可能!我一旦吃准的事，就非常霸道。不要担心，要创造。贾国慧召集大家拿出一个初步的评价方案，先赛起来，赛的过程中不断完善，逐步走向专业化。”
2015年第四季度的西贝赛场是模拟赛，正式比赛从2016年第一季度开始。
西贝赛场有两个核心目的：
一是追求极致顾客体验。就是“闭着眼睛点，道道都好吃，不好吃不要钱”；就是“保证有(菜品)，保证好，保证快”；就是六个非常：“非常热情!非常干净!非常快!非常非常非常好吃!”
二是培养一支“动力十足，训练有素，并且人生喜悦”的非凡团队。
西贝赛场的独到之处在于：
首先，赛场是一套考核和监督体系。全覆盖，无死角，一切导向创造极致顾客体验。
西贝赛场分为服务赛场和厨务赛场，分八大项目比赛：
顾客体验——要的是“好口碑”；
服务标准化、生产标准化——要的是“系统能力的不断提升”；
食品安全、安全保全——要的是“不出事”；
客流增长——要的是“高营收和利润”；
环境标准化——要的是“好印象”；
员工生活、人事实务——要的是“组织成长”。
从店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐大叔，每个人、每个岗位都被卷进赛场，处于和全国其他门店的竞争之中，成绩时时可见，涉及从前厅到后厨的2000多个工作点。
下次去西贝就餐，你可以留意下，西贝员工在岗期间去洗手间，必穿隔菌服，戴隔菌帽；每天中午、晚上接近闭餐，西贝服务员都会和一只小小的辣椒油瓶较劲，捏着纸巾擦了又擦，确保瓶身清洁无油点。这些都是赛场的考核点。
西贝厨师、服务员服装为什么那么整洁？环境标准化考核员工仪容仪表。北京通州长楹店一次就被裁判扣分：“值班店长余小伟陪同，检查1区部长李铁岩的仪容仪表时，发现衬衣上有大于新版一角硬币大小的污渍，超过了一颗黄豆的大小，与标准不符，现场已确认。”
西贝等位为什么快？前任西贝服务裁判长张丽丽说，因为前厅服务考核有“四个一分钟”：客人离开一分钟内撤台收台布；一分钟内领客人入座；菜做好了一分钟内传菜；一分钟之内恢复台面，椅子归位。
西贝赛场细到什么程度？如今西贝红白格桌布已成为企业的一个视觉符号，为保证桌布四个边高低对齐，桌布每边的红白格必须在8—10个之内，铺出11个就会被扣分。红白格桌布，每清洗一张的成本在1.6元到1.8元，光洗桌布一项成本，一年就要大几千万，占西贝总营收1%。
其次，西贝赛场“玩儿真的”，全国门店大排名。根据赛场成绩，按比例从自家门店营收中提取奖金。后来玩法更刺激，赛场奖金按一定比例从每家门店季度营收中提取，统一到西贝赛场奖金池中。成绩好的门店不光能赚回自己的投入，还能“抢”来成绩不好门店的投入。西贝员工收入中很大一部分增量正来自于赛场奖金。
赛场成绩还直接与员工晋升以及开店牌照挂钩。西贝赛场成绩分A+、A、B、C、C-五档，比例分别为15%、45%、30%、5%和5%。实行牌照制，一个A+等于2个A，累计4个季度A，总部颁发一张开店牌照。
最后，也是最为独到的一点，赛场是西贝最有效的训练场和人才培养系统。
不同于很多公司由总部派出专职裁判的做法，贾国龙认为，专职裁判就一定会疲惫，走向死板和官僚主义，所以西贝裁判主要来自于“运动员”，是轮值裁判。跨区裁，比如华东裁华北，西北裁华南。每个季度从门店抽出“运动员”，经过集中培训赋能使之成为裁判员。裁判员身兼两职，不光是铁面无私地考核成绩的“裁判”，还是交流其他店成败得失，为门店赋能的“陪练”。
你可能会问，会不会有一家门店的部长、三星师傅去裁别家门店级别更高的店长、厨师长的情况发生？常有的事。很多稚嫩的基层干部就这样被作为裁判推上了西贝赛场。真大胆!不专业乃至作假的情况有没有？有。但贾国龙说，西贝赛场的核心目的，就是培养未来的优秀店长、厨师长。裁判与所裁门店间互相学习，放胆让他们“互搏”，可以“在战争中学会战争”。
西贝赛场还有自己的app，记录着裁判每天全国门店的巡店报告。北京阜成门店店长郑涛说，巡店报告是他最好的学习资料，每天必读，看一家门店扣分在哪里，加分在哪里。“因为他犯的错，我可能也会犯。”
“当裁判是最大的赋能工作，当一次裁判，什么都懂了。”贾国龙说，当过裁判员的运动员更会比赛。在西贝要晋升店长，必须拿到裁判员合格证书。
下面就来看看西贝裁判李学武的故事。
西贝“黄埔军校”
李学武发达得早。大学没毕业，他开始卖服装，毕业没几年，做到一家名牌保暖内衣省代，26岁买好房开好车。
李学武想自己干出个品牌来，在老家开了一家1000平米养生会所，汗蒸、足疗、美容三位一体，挺火。接着，他又和朋友投了2000万，在省会城市开了一家1万平米大店，手下100多人。没想到2013年“八项规定”一出，过去客人几万几万地往卡里充钱，后来卖出一张卡都难。
李学武赔了个精光。
能大能小方君子。李学武南下武汉，趁年轻，他要沉淀下来，重新开始。再选行业，要选个受政策波动影响小的。人总要吃饭，餐饮业做好了，长盛不衰。去西贝吃饭，“25分钟上齐一桌菜”“不好吃不要钱”的承诺让他眼前一亮。2017年初，李学武决定加入西贝。
西贝武汉中商广场店，李学武从基层服务员干起，头一个月，挣不到4000。赶上过年，门店人员缺编，从大年初一到正月十五，李学武带着两个人，洗碗间洗了半个月碗。李学武长于营销。过去做保暖内衣省代，开分销商大会，李学武一讲完，分销商就能签合同，打预付款。从洗碗间出来，李学武在迎宾岗上打出威风，通过抽奖、用小丑主持与顾客互动，把候餐流失率从30%降到10%，平均一天多带进100位客人。李学武成了迎宾部主任。
2017年第四季度，李学武来华北赛区当裁判。在他帮带下，北京五棵松店迎宾岗候餐流失率从38%下降到17%。张慧琴创业分部王坤写道：“开餐后，他将两名咨客人员分两组进行PK，看谁创造的客流多。在他的引领下，每当有顾客路过，伙伴们都会报以喜悦的笑容，不断问好，给小朋友分发气球、送小吃，和顾客进行交流。高峰期很多顾客不耐烦时，李学武拿出‘制胜法宝’，进行现场抽奖互动，等位超过25分钟可抽奖一次，13：30后等位超过15分钟就可抽奖一次，过程中根据客流情况不断调整战术。顾客们好像忘记了饥饿，井然有序地在欢声笑语中等待用餐。”
作为一名金牌裁判，李学武让门店“又恨又爱”。恨，是因为捍卫标准，眼光犀利，全面暴露问题。在北京通州长楹店当裁判时，他发现门店油烟味重，影响顾客体验，店长三德子承诺下午立即整改铁板档口位置，看能否先别扣分，但李学武还是根据标准扣分了。半个月后，李学武第二次去这家店，发现虽然调整了铁板位置，但油烟味还有，第二次扣分。爱，是因为不光发现问题，还能给出解决方案。第二次扣分后，李学武陪三德子现场找真因，发现有油烟味是排风风力不够导致的，于是花费3000元更换了铁板档口的排风系统。几天后，李学武第三次去这家店陪练追踪，油烟味已经没有了。
不光是门店从李学武身上学东西，李学武本人才是最大的受益者。一个季度，李学武走过50多家门店，他把每家门店的“绝招”一一提炼出来：
“北京六里桥店的传菜岗托盘总是非常干净。有什么秘诀？首先，餐前，每个档口准备一条专用蓝毛巾，头一遍清洗干净后，用浓度30%的清洗剂再清洗一遍，半干备用；其次，要求传菜岗所有伙伴，用托盘传菜回来后，不管托盘是否有油渍，都用蓝毛巾擦拭一遍；第三，上述习惯，当区部长持续追踪检查15～20天，每餐做得不好的伙伴负责清洗所有下一餐用的蓝毛巾。还有六里桥店的岗会，不光有每个岗位的目标，更有完成目标的有效动作是什么，店长王大威都会一一和伙伴沟通清楚。”
“销售羊三香。北京公益西桥店会在顾客一进门的地方摆一排羊三香，小火慢炖，顾客一进门，羊肉香气扑鼻而来。北京西单汉光店传菜岗伙伴怎么上羊三香？端着羊三香，绕远路，围着区域转一圈，高喊三遍：‘汤香、肉香、骨髓香，28号桌的羊三香上桌啦!’还有门店，先请客人免费品尝，也不强推，您觉得好就来一份，‘三香引来众人尝’。”
“北京通州长楹店店长三德子，提高顾客满意度有技巧。寒冬腊月，5分钟给顾客加一次热水。5分钟巡台催凉菜，给顾客加一次热水，画一笔正字；10分钟巡台催热菜，再换一次热水，画第二笔正字……极致顾客体验都是设计出来的。”
一个季度下来，李学武总结了很多条绝招，制成PPT，在西贝系统内分享。一些方法，他要带回门店亲自尝试。
西贝裁判很辛苦。裁判督导(管理裁判队伍的岗位)王健有个季度在华东做裁判督导，在华东10多个城市巡店，90天里，用了74张高铁票、3张机票和1张大巴票，最多的时候一天跑5个城市。
西贝赛场成本不低。王健说，全国前厅、厨务共400多名裁判，每名裁判一个季度下来，直接成本有2万。直接财务成本，2016年大数3000万，2017年大数5000万，2018年直接成本6000万，间接成本高达1个亿。为了公平、公正，赛场一切费用全由西贝总部支付。
裁判机制是对西贝干部一种独特、有效的轮岗培训。贾国龙说，一名干部在裁判员岗位上轮岗时，他会从另一个角度体验、评价、交流、学习门店的各项价值创造，因此他的能力会有极大提升。贾国龙觉得，拿出西贝营业额1%，培养一大批李学武这样的西贝未来顶梁柱，值!
李学武说，西贝赛场就是西贝的黄埔军校。他有一个目标，三年内成为西贝全国最优秀、赛场成绩排第一的支部经理，让贾国龙真正发现一条好汉。
集体迷失!
2016年到2018年，西贝从100多家店，扩张到300多家店的这3年，赛场是西贝的战略安排和底层管理逻辑。如今西贝在全国50个城市开有近300家门店，每家门店菜品和服务标准均保持较高水准，是全国每个商圈数一数二的餐饮品牌。对此，赛场机制功不可没。贾国龙多次信誓旦旦地对我说，西贝赛场是西贝优质、快速发展的组织保障，是服务业人力资源管理的一次制度创新，早晚会写进哈佛商学院案例库。
然而西贝赛场开赛后，因为工作强度陡增，组织内摩擦、冲突不断，经营成本增加，影响赚钱。很多干部叫苦连天，断定赛场只是“老板玩儿玩儿而已，至多玩儿一年”。一度，创业分部老大们还差一点让全国赛场夭折。
西贝赛场开赛后，整个组织上紧了发条。西贝每晚10点闭餐后都干吗？店内仍灯火通明，写值班报告，培训赛场标准；前厅准备第二天的“小六件”，牙签、湿巾不少于餐具数；后厨接货，择、洗、切、擦，准备第二天的备料。凌晨4点，还可能有裁判来门店，突击检查夜保、次日小料、灌装沙棘汁是否规范……这样的强度都是拜赛场所赐。
但更大的压力来自组织内的冲突。西贝赛场有一条著名的“三秒响应”考核，就是只要顾客在店内发出服务呼叫，三秒之内，必须有店员响应，如果没有响应，就会被扣分。三秒!西贝赛场有申诉机制，刚开赛时，很多被扣分门店向总部裁判部申诉：我明明三秒内响应了，裁判偏说我三秒内没响应。争执不下，闭餐后深更半夜，调出监控，查，耗死人!因为太累和太耗人，门店员工流失增加。
2016年底，时任西贝服务裁判长张丽丽的女儿婚礼当日，除了出席一下婚礼，当妈妈的举着手机，不停地处理全国各地门店的申诉，直到半夜2点。“天天在断官司，问完原告问被告，断得我快崩溃了。”惹得女强人张丽丽，这位50多岁的前西贝服务总教练哭了好几次鼻子。因为是其他门店的运动员当裁判，有的店长捏着拳头，想打裁判的心都有：
“他，就是成心给我打低分，等有一天我们去裁他们分部……”
“好失望，西贝不该有复杂的人事斗争。”这样的声音也冒出来。
2016年，贾国龙也会收到这样的匿名短信：“如今西贝店面多了，各种浪费，各种费用，却不如以前赚钱了；顾客多了，感动少了，A+店出来了，真正的顾客体验没了；我们的前厅裁判像法官一样盯着顾客，就为了完成自己的调查报告数量；店内三剑客(店长、厨师长、服务部经理)只在乎裁判，因为裁判的分数决定了自己本季度的排名。难道营业期间全员的关注点和重点不应该是顾客吗？贾总，如今的西贝真的只要高分，不要感动，不要赚钱吗？”
赛场之初，真正的挑战还不是对一线门店，是对分部老大。西贝多年“野路子”，“放养”惯了，赛场突然一“统”，对分部老大，对贾国龙都是挑战。
“非常大的撕裂感。”齐立强说，“一开始，老板不是为了赛门店，是为了赛我们。”说得没错。分部间如此激烈的竞争，全国门店大排名，哪有过的事？2016年夏天，贾国龙在洗手间里碰上周昕，问：“赛场感受如何？”
周昕说：“最高兴的是门店动起来了。”
贾国龙纠正道：“最关键的是你们老大动起来了。”
2016年，齐立强的华南分部在西贝全国赛场里成绩总是排名靠后，尤其客访最吃亏，南方顾客似乎比北方人挑剔，吝啬打高分。每次季度会一公布成绩，齐立强团队总是灰头土脸。“我们在不同的区域经营，你可以比利润，但比其他的，怎么比？我还怎么开展工作？这不是逼我走？”作为西贝第一位创业经理，“华南王”齐立强对我说，真正激励他的，是得到贾国龙的认可，是他自己的“愿意”，成天和别人PK来PK去，痛苦死了。
2016年12月31日，西贝赛场开赛整一年，13位分部老大和总部高管飞到海南三亚，本来是约定好年底集体度假，结果在海边开了一整天会，平日里“明争暗斗”的老大们这次空前一致，希望把全国大赛场“拆”成各分部自己赛的小赛场：顾客满意度、利润率等结果指标，全国统一赛；服务标准化、厨务标准化、团队成长等过程指标，分部自己赛，各赛各的。会后，有人把这个结果发给正在美国出差的贾国龙。几天后贾国龙回国，火速召集分部老大和高管开会，这些年脾气本已柔和许多的老板一上来就大发雷霆：
“三亚会议，是路线错误，集体迷失!”
不要活在新闻里
贾国龙说分部老大们集体迷失，主要是迷失在想以分部为单位竞赛，而不是总部统一建赛场。“一方面，有的小分部当时只有几家店，根本赛不起来。更要紧的是，西贝赛场的要害就是裁判异地派，互相监督学习。变成自己赛自己，自己监督自己，这个理我不认。”
2016年一年，西贝全国各地新开了63家店，家家火爆，口味、环境、服务都稳定在较高水平。中式正餐，能在全国各地开一家火一家的，屈指可数。为什么？中餐，后厨是手工业，前厅是服务业，彻头彻尾依靠人，依靠一个个活生生的人。这个行业，钱不难复制，野心不难拥有，最难复制的是一大批动力十足、训练有素的员工。西贝赛场，通过考核与帮带，大大提高了西贝生产和服务的标准化水平。2017年3月，中国连锁经营协会调研了几百家企业，对3000名西贝员工进行了样本访问，把“连锁餐饮员工最喜爱公司”颁给了西贝。
贾国龙妻子，西贝联合创始人张丽平说：
“为什么在同行眼里，在顾客眼里，西贝越来越好，但内部这样反对赛场？西贝连续开赛场沟通会，领导力培训也跟进，就是要让大家明白，这就是西贝要玩儿的游戏。非凡团队的非凡游戏，遇到困难，可以完善它，但不能退回来不走。难，所以是门槛，别人跟都跟不上，大家把这个坎儿度过去，就会越来越顺。
“强势领导者会找出对组织整体利益更有利的是什么，另外大家(主要指分部老大、支部经理)也都是股东嘛，西贝想在市场上真正有竞争力，就是靠这个游戏取得的。你不理解可以不参与，但你的店排名最后，你的管理组就面临更换或淘汰。”
在贾国龙眼里，干部“集体迷失”太正常了。
“集体迷失太正常了!为什么？老板是拿着望远镜，能看到500米外敌人来了，但其他人只能看到100米外，说‘没有敌人啊，我们瞎折腾什么啊’，这时候怎么办？靠信任，真的靠真实、信任的企业文化。”
贾国龙是个急性子，但在组织建设上，他颇有耐心，懂得放长线钓大鱼。分部老大不是要“拆”赛场吗？说明他们还没有真正融入赛场。2017年初，贾国龙祭出一招：把全国赛场分为四大赛区：华北赛区、华东赛区、华南赛区、西北赛区。过去分部老大是“被裁”的，而这次，每个季度请分部老大做轮值裁判长。考核项目仍是全国统一赛，但四大赛区分别排名。轮值裁判长可以对赛场提出完善方案。这下，就不是总部出题“赛老大们”了，而是总部和分部老大一起出题，“赛一线门店”。
西贝赛场开赛近3年，其间规则修改无数，始终处于快速迭代中，这里无须赘述。重要的是，西贝赛场的管理逻辑是什么？我总结出三条：
第一条，出现任何问题、非议，西贝赛场可以不断完善、进阶，但不能停“赛”。
什么是西贝赛场的最大作用？防惰怠。贾国龙认为，人都有惰性。但人性里还有另一个字：赢，想赢怕输。如果不赛，就一定有惰性，就不会挑战极限。组织里最大的腐败是怠惰，防止怠惰的最好方法就是互相PK，即使一家西贝门店在所处商圈已经数一数二，仍然面临内部排名。
“咱们的赛场是多么有漏洞的一个赛场，但是大家最后为什么都基本服气呢？”回想赛场这几年经历的各种风波，贾国龙笑着说，“就是因为大家提前定好规则，愿赌服输。”
贾国龙有一句话值得玩味：不要活在新闻里。“新闻里什么最多？暴力、色情、八卦、战争。你如果整天关注新闻，这世界乱得简直没法儿活了，人怎么都这么坏呢？可回到真实世界，我们的周边生活不也挺正常嘛。西贝赛场也是，把负面的东西汇在一起，赛场简直该死。不要被小声音吓住，大家不要被一些具体的事卡住。说赛场里多么好的一个人被冤枉了，被冤枉了很正常，我们吸取教训，减少被冤枉的概率就行了，但永远无法杜绝。要算大账，因为赛场，西贝整体组织竞争力提升了多少？
“还有，喊苦、喊累。我们现在一线运动员压力大，辛苦，必须的，没这个压力怎么能成长呢？对年轻人最大的利益是成长，最大的喜悦也来自于成长。总说减少裁判员工作时间，为什么不换个思路，增大激励，给辛苦的裁判多发一份津贴呢？”
第二条，西贝赛场，千万不能赛“死”，要赛“活”。
西贝赛场的一个作用是“标准化”，稳定生产和服务的品质，把关于顾客体验、员工积极性的2000多个考核点“标准化”起来，但这只是最基础的一个层面。
2017年，西贝推出了一道凉菜：蒙古鲜奶皮拌芝麻菜。鲜奶熬制24小时后，表面凝结出的精华物质即鲜奶皮。西贝赛场关于这道菜的考核，有一条“鲜奶皮不能冰牙”标准。结果，到了门店，为了不被扣分，出现顾客投诉鲜奶皮“黏牙”。因为总被扣分，这道新菜后来夭折。
很多顾客喜欢吃西贝黄馍馍。赛场中曾有一条规定：黄馍馍出餐中心温度65摄氏度以上。怎么不被扣分？门店每出一份黄馍馍都要测一下温度，大大影响出餐效率。贾国龙说：“这些都是小聪明的设计，不是智慧的设计，是办法，不是好办法。”
“老说我们要盯着顾客，不要盯着分数，胡扯!我们就是要让分数和顾客体验一致起来。”贾国龙反复强调，西贝赛场不是高考，不是应试教育，而是素质教育，要鼓励创新，赛创新点，可以加分。
贾国龙深谙管理的艺术：“拧麻花”，既要“乱中求治”，又要“治中求乱”，就是让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。“咱们行业内多少风光一时的好品牌，标准化程度很高，规规矩矩的，看着没毛病，最后呢？压制了创新，输啦!相反，外资品牌通常看不上咱们民营企业，野路子，不按常理出牌，但赢了，赢了才是硬道理!”西贝要标准化，但绝不能因为过于教条“规规矩矩死掉”，伤及组织活力的事要千万警惕。西贝赛场，要解决的就是标准化和个性化的统一。
第三条，起心动念，一定要正。西贝赛场，不是为了“考”谁，为了“治”谁，而是为了帮每一个人成长。
2017年上半年，有裁判教条，蹲在商场卫生间门口，举着手机拍照，检查西贝员工如厕后是否洗手。“这是文化问题，不能用这种吓人的方式找问题，裁判员和运动员的关系一下就对立了。”贾国龙说，西贝裁判不能选择做强管控型的“黑衣裁判”，西贝裁判的身份是既有管控，又有赋能的“裁判+陪练”，有时一餐是专门去“裁”的，有时一餐是专门“陪练”的。关键意图一定要正，一切都是为了帮门店。
贾国龙说：“西贝赛场追求的是不断进步，是超越自我，是喜悦竞争的过程。起誓、对赌、放狠话这种复仇心理绝不适合西贝赛场。这些行为会扭曲运动员的心理，使其偏离赛场的正向轨道，最终脱离赛场。”
有些干部怠惰了，西贝赛场设计考题，考你，治你，这样的念头贾国龙也有过，但转念一想，这样做不正能量，也不会长久。“齐立强不要和李凤兰比，和过去的自己比，他在华南竞争力更强啦，2017年上半年利润比2016年同期增长了4倍，齐立强能不拥抱赛场？”
今天齐立强身在赛场中，不再有撕裂感。“如果换别的组织，像西贝赛场这么折腾，早玩儿不下去了。”他认为，西贝赛场能扎根，贾国龙的事业心起了决定作用，“老板没有别的想法，他就是要把组织管控起来，不存在对你小气。如果他有私心，组织早就崩了。”
西贝赛场的精神是比、学、赶、帮、超。比“贡献”，学“榜样”，赶“标杆”，帮“伙伴”，超“自我”。但说到底，超“自我”才是终极目的。
在每一个人进步的基础上组织整体的进步，这，才是最厉害的。
在西贝，无处不赛场
关于西贝赛场的逻辑，我再多说几句。
第一，西贝内部间的PK、竞赛，最终是为了成就西贝市场上的竞争力。这个道理，就是华与华创始人华杉说的“兵法的关键在于练兵，练兵的关键在于比武”。一比武，组织里的工作强度、生命活力就都上来了，就对抗了惰怠。
第二，赛场上，争的是工资、福利、年底双薪之外的“增量奖金”。贾国龙说，西贝竞争力的形成靠奖金激励。奖金原理就是论功行赏。西贝精英员工收入倍增计划，不是加工资，主要是挖空心思、巧立名目，创造性地设计出无数个奖金包，让大家来“抢”。贾国龙说：“明明这个人给100万够了，偏偏多出100万让你去抢!”
贾国龙在西贝公开宣布，每年拿出自己50%分红，作为上半年、下半年、全年的赛场“喜悦奖”奖励团队(主要是总部团队)。2018年，计划发奖1.2亿。他还准备和分部老大约定，超过千万年收入的分部老大，每年净得1000万年收入以上部分的50%，拿出来作为“喜悦奖”奖励自己团队。
“只有节制股东利润，激励一线奋斗者，才能保证西贝长盛不衰!”贾国龙说。
第三，亲爱的读者，如果你是一名管理者，给手下评绩效、发奖金时，会不会经常感到很煎熬？“自己评价自己团队，有时候是最难的事，时间长了，不但员工不服气，还会有矛盾。”贾国龙说，每次他给十几个副总裁发奖金，都会纠结好半天。
上级评价人的局限性，还经常体现在一条：说一位部下“价值观不符”。贾国龙说：“是吗？我要打个问号。也许不一定是不符合公司价值观，而是不符合你的价值观。我们的人习惯了管控，总要把人管住，但优秀的人不愿受管控。你评价对了，优秀的人向你靠拢；评价不对，人家用脚投票。”
而西贝赛场不是简单地由领导进行绩效评价，是让每一个员工都感受到，平时的工作都处在与他人的竞赛之中，有裁判评价，有排名与奖金。西贝赛场好比微信里的每日计步，假如高泽平走了4万步，看见第一名的王龙龙走了5万步，他就知道再走多少步就可能超过王龙龙。时时刻刻知道自己的成绩，知道自己和别人的差距，这样就实现了自驱动。
管理学家包政说，任何人都不可能是“客观公正的化身”，企图依靠个人意志和主观评价来决定他人的命运，用不了多久，必然“豪门多权贵，高官无寒士”。因此，必须导入“市场竞争法则”，使每一个成员都处于“无依赖的市场压力”之中。依靠市场竞争的压力与机会，激励与约束成员的行为，牵引或迫使每一个人成长。
“赛”，是西贝管理的底层逻辑。在西贝，无处不赛场。
赛场是一种“玩儿”，有点游戏精神。到外面吃一顿饭，贾国龙也常要同桌伙伴猜：“今天咱们这桌饭多少钱？”猜得最离谱的，给猜得最靠谱的现场发100元微信红包。
赛场真正的作用是，通过竞赛导向员工自我驱动，使员工能够做到“无须扬鞭自奋蹄”。西贝每季度一次大会，近千名干部参加，解读赛场成绩，分享经验，彼此赋能。2017年三季度会前一天晚上，贾国龙琢磨，报告质量决定赋能效果，如何让报告质量更高？他临时召集干部开会，即兴决定，从本季度起，给所有报告者PK、排名、发奖。季度会三天，每天25万奖金，现场投票，每个报告者都有奖，第一名奖金5万!有干部质疑，一个店长辛苦一个季度得A+，奖金也未必有5万，分享一次报告拿5万，疯了？贾国龙说：“你这是降价思维，降价思维就是偷懒，而提质远远比降价难。今天夜里加班，还不知道加到几点呢。我们能不能换个思维，能不能把一次报告提到值5万？”
我们在工作中经常面对两条路：一条路是降标准，一条路是长本事。贾国龙常常敲打干部，非凡的组织就是要驱动人们迎难而上。
会后，我和贾国龙散步，他说：“人性都是求舒服，我也是。但人性还有另一面，就是争强好胜，想赢怕输，打牌、打麻将都是。今晚决定这么一‘赛’，大家做报告，就不再是为了完成领导任务，而是克服千难万险，自己去创造一份报告。这比天天要求他，揪着他，审他的报告，天天跟他生气好玩儿多啦。”
贾国龙说，制定游戏规则，造赛场，激活团队，是西贝干部的必备素质。
他拍拍我的肩膀：“哎呀，我现在是一身轻松，等着瞧明天的好戏吧!”
如何处理一次严重的客访造假
真实是西贝赛场的生命线，真实的挑战也最大。
因为大部分裁判员来自门店，这个季度裁你的门店和分部，或许哪个季度就会被你的门店和分部裁。西贝内部又多师徒、亲朋。为防作假，总部裁判部绞尽脑汁，比如每晚12点后，裁判督导才把当天裁判去哪家店的信息单独发给裁判，每天哪个裁判来，裁什么，都是当天裁判到了门店才知道。凡泄露信息、赛场作弊者，亮红牌一张，累积两张红牌，从西贝开除。
即便这样，西贝赛场仍发生了严重的“客访集体造假事件”。
当时因为几件事，赛场变得更“刺激”了。
2017年10月11日，贾国龙决定暂停研发两年多的西贝快餐项目“麦香村”。次日，他把精力转向西贝赛场，决定加大赛场奖金分配力度，进一步激发一线员工。新分配方案中，总奖金包翻了3倍，玩法也变了，过去是门店根据赛场成绩从自己门店提取奖金，新方案则是各门店按一定比例把奖金放到全国大池子里，成绩好的门店可以“抢”走成绩差门店的奖金。
另一件是线上客访，如果顾客打满分10分，问卷中又增设一项：如感觉超级棒可加一颗星，再加10分。于是，有的员工在自己门店买个黄馍馍，喝瓶酸奶，然后给自己门店打高分。自评价在赛场属于作弊行为。别的门店知道了，不惜铤而走险，纷纷效仿。
2018年大年初五，员工举报后，总部裁判部调出后台数据一查，2017年第四季度、2018年第一季度，全国200多家门店，只有25家没有查到客访造假。
2月28日，总部裁判部召开“打造真实赛场”会议。“真实”是西贝核心价值观，看着大屏幕上一串串店长、厨师长、服务部经理、部长客访作弊的记录，台下百余名干部一脸凝重，偷偷瞟一眼老板，站在台下的贾国龙，面色铁青，若有所思。
天哪!“真实：讲真话，玩儿真的”可是西贝一条核心价值观。此刻，如果你是贾国龙，你会怎么办？是大发雷霆？还是发起整风？
贾国龙开口：
“昨天看到结果我也很生气，也想大面积抓赛场作弊，但我今天不想上纲上线。我现在想明白了，赛场就是个博弈。西贝要有更高水平的手段，让造假大大下降，但不是杜绝。永远杜绝不了，这是事实。奥运会，全世界运动员不惜冒伤身体、终身禁赛的风险，兴奋剂、违禁药物屡禁不绝，现场不是用不用兴奋剂，而是我用了兴奋剂还让你查不出来，魔高一尺，道高一丈。西贝赛场也一样，如果有高水平黑客，一个人就可以操纵赛场成绩。这就是真实的赛场。
“所以今天我为什么不想拿道德说事，因为说不通，真说不通。西贝的价值观是真实，但真实不是代表多么高的道德水平。一定要用真实的心态解读真实，就是永远达不到百分之百真实，但我们尽可能追求真实，这才是真实的心态。昨天我也想，把作弊的干部该牺牲就牺牲了。但不能到那一步，那是我们高级干部的不作为，我们本来就有漏洞，全是人家的问题吗？”
贾国龙请分部老大纷纷上台，老大们表示很自责、沮丧、纠结。整个会场气氛很沉闷。
贾国龙说，我们千万不要开成批判会、认错会，表决心不解决根本问题。
“有什么沮丧的呢？感觉面子挂不住？我比哪个老大作弊还厉害。你没发现博弈、犯规也是比赛中好玩儿的一部分吗？你没发现作弊者还有一点上进心吗？平昌冬奥会，裁判员明显偏向韩国选手，比赛不赛了吗？冬奥会不办了吗？因为西贝赛场问题层出不穷，我们几次要罢赛，如果不赛，西贝全国200多家店用什么抓手来管？我最怕赛场上的人变成一群清教徒，不好玩儿了，最后没法儿赛了。任何一种方案，你就评估利大还是弊大。不要活在遗憾里，不要那么沉重。”
我想再次重复贾国龙几句话，因为它们都是管理者会真实遇到的问题：
“不要上纲上线拿道德说事，因为说不通。”
“真实不是代表多么高的道德水平。”
“我最怕赛场上的人变成一群清教徒，最后没法儿赛了。”
贾国龙内部开会时，反对干部们动辄拿道德说事，或者争当所谓的“道德楷模”。西贝内部开会经常PK、发奖，2018年夏天有一次“产品老板模拟创业报告PK”，获得第一名的小组奖金6万。发表获奖感言时，获得第一名的组长是一位刚加入西贝不久的新干部，表示要把自己这份奖金捐给自己所在的小组。贾国龙当场制止了这个做法，他讲了一个《子贡赎人》的故事：
鲁国有一道法律，如果鲁国人在国外见到同胞沦落为奴，只要能把他们赎回来，就能得到国家的补偿和奖励。孔子的学生子贡不差钱，把人赎回来后不向国家领取金钱。这件事传开了，孔子找到子贡说：“子贡，你错了!如果人们都以你为榜样，今后就很难指望人们赎回落难同胞了。”
贾国龙不愿意站在道德角度评价人。他说：“毫不利己，专门利人，这不是人，是神。”他还说自己到今天也不是不图回报，也做不到彻底无私的爱，所以做企业老板别唱道德高调，道理说得太高大上就难免有点矫情、虚伪，首先要回到真实的自己、真实的人性。“最怕老板说一辈子假话，把利他说成为利他而利他。”他这样解读上面的故事，“表面上看你很有境界，‘道德楷模’，其实破坏了规矩，所谓的‘道德楷模’经常会破坏社会进步，所以不要轻易当‘道德楷模’。”贾国龙对那位干部说：“你带头不要可好，别人心里怎么想？心里想要，嘴上只能跟着说不要，企业文化会很麻烦!”
“人啊，绝大多数都是俗人。人们在西贝平台奋斗来奋斗去，最终获得了什么成果？这才是重要的。”有一回，贾国龙在电话里对我感慨，“我自己也是俗人，所以也理解俗人。”
回到“打造真实西贝赛场会议”。贾国龙表态后，大家现场讨论解决方案。除对作弊者通报批评外，几条：技术上规避客访作弊行为；取消客访“再加星加10分”设置；2018年1月、2月客访成绩作废，以3月成绩作为第一季度成绩；今后再有作弊者，立即除名。此外，客访造假反映出，一线干部的收入几乎全部来自赛场，一名店长一年得4个A+，年薪可以翻倍到36万，还可以得到两张开店牌照，因此他们必然死盯赛场成绩。今后，是否可以从每天公布成绩变成每周公布成绩，每天只暴露门店出现的问题点和鼓励创新行为？
总之，贾国龙不许干部们一出现问题就低头认错，就找态度上的原因。
西贝学习实践精益管理多年，形成西贝自己独特的精益管理方法“红冰箱工作法”。西贝门店曾在每家门店里都有一台一人高的红冰箱，所有有问题、被投诉的菜品，都被放进红冰箱内，每晚闭餐后进行复盘。红冰箱工作法是一种解决问题的思维，包括五个步骤：暴露问题，界定问题，寻找真因，持续改善，员工成长。最终的目的是让员工成长。
贾国龙说，丰田式管理的目的，不只是要造出好汽车，更是要造出好人，让丰田的人天天有进步。西贝也一样，西贝的“红冰箱工作法”，就是通过暴露问题、界定问题、寻找真因、持续改善，让队伍成长。“天大的错不罚款”“追真因重于追责任”，就是把人的成长当成目的，不惜代价。
这种管理是很难的。“它很慢，我们每天的红冰箱会议，屁大点儿事儿，找真因就找2小时，明明知道他错了，把他揪出来，让他认个错，罚5块钱不就行了吗？但处罚文化只能掩盖问题，变成猫和老鼠的游戏，不能解决问题。就像这次客访集体造假，必须让犯错员工跟着一起找解决方案。他自己找到了，今后就不再犯这个错误了，他就成长了。”
“成长是会上瘾的。”
一切为了赢!
读了这么多西贝赛场的故事，如果你认为西贝绩效考核的秘籍“始终是”主要考行为而不是结果，门店一线员工轮值当裁判——很抱歉，你错了。
2018年上半年，西贝营收持续增长，但费用升得更快，门店净利润较2017年有所下降，特别是同口径堂食客流增长比前一年同期掉得厉害。其中当然有全行业都遇到的麻烦：居民消费增速放缓，一线城市餐厅数量激增，供求关系发生了逆转。但企业改变不了环境，如马云对老板们说的，“你连你妈都改变不了”，企业只能改变自己，一定是有些事情企业自己做得不够好。
究其原因，几年来，贾国龙和核心团队的很大一部分精力都投入在西贝五代店模式的探索中，对西贝莜面村优化升级关注不够，多次推出爆款产品不成功，直到2018年底蒙古牛大骨上市，才让西贝菜单上出现了一道具有叫客力的新菜。在管理上，为西贝在高速扩张期保证门店品质不降，立下汗马功劳的西贝赛场，此时出现了僵化的迹象。
7月，西贝半年会，3天时间聚焦一件事：赛场突破性进阶。听一位负责赛场标准制定与执行的干部汇报时，贾国龙捕捉到问题所在：“西贝赛场快3年了，如今掉进了细节的坑里，管理学有一个术语叫‘专业陷阱’，考核行为的标准越来越多，越盯越细，如果细到门店没有一点点自由行动的能力，赛场就失败了。”
之前有位店长就对我说：“贾老师，现在赛场标准越来越细，谁还有工夫抓生意？”
还有人说：“海底捞的员工围着顾客转，西贝的员工围着裁判转。”
更戳心的话是：“如果西贝挣不着钱，西贝高投入、高产出、合理利润的游戏还怎么玩儿？!”
贾国龙说，如今赛场导向门店一线做了很多不产生经营成果的无效或低效动作——假动作，而且投入巨大。2018年西贝赛场各种成本1个亿，花大钱不出活儿，这削弱了西贝在市场中的竞争力。当时俄罗斯世界杯激战正酣，贾国龙让大家想想，一场球赛的最终成果是什么？完成多少次过人？在场上奔跑了多少公里？守门员做出几次扑救？还是进了几颗球？都不是，最终的成果就是赢!
西贝赛场的宗旨一直是“盯住过程要结果”，赛场主要考行为而非结果。西贝赛场三年了，贾国龙也在重新思量这件事：“一开始赛场考行为，那时人们还不知道怎么作弊呢，后来普遍造假，怎么办？惩罚造假？拿道德说事？得想清楚，什么是造不了假的。利润能造假吗？客流能造假吗？”
半年会上，贾国龙提出“正动机，训行为，考结果”，西贝赛场下一步进阶方向：更多导向考核结果。
9月，贾国龙在一次干部集体学习会后，当着100多名干部的面做了一次更深刻的公开反思，触碰到西贝的底层逻辑：
“赛场3年了，我们一直回避营收、利润等结果指标，心想整天谈钱，我们是不是太俗了？我们一直讲‘因上使力，果上随缘’，还有‘菩萨畏因，凡夫畏果’。多美好的词儿，结果自己真把自己当菩萨了。现在越来越品出味儿来了，人们在某一时点上会跳出一些菩萨的念头，但说到底，我们还是众生，反正我自己就是，天天还在为结果而忙碌，结果才是最有说服力的……我们做一个有情怀的生意是可以的，但本质还是一盘生意。一个生意人，生意做不好哪儿来的人生喜悦啊？
“昨天一天课我收获最大的是一句话，老师讲大型连锁商业的制度假设是人性本恶论，这句话对我刺激挺大。贾林男课后问我，西贝的制度设计是人性本善还是人性本恶？我说没想过，稀里糊涂，有时候觉得‘本善’，有时候觉得‘本恶’。当你没区辨清楚时，你的制度设计一定是打架的，经常打架。比如西贝赛场坚决不准处罚员工，但咱们开会迟到的，我要他发红包，这算不算处罚？我们说赛场‘前边有肉，后边有狼’，每家门店拿出一定比例的钱放到奖金池中互相抢，拿利益**人，这到底是善还是恶？
“其实我想表达的是，别把自己想得那么高大上，真的，我们经常把自己想得过于高大上。西贝赛场还是要回归到真实的人性上来。真实的人性‘本恶’还是‘本善’？我认为王阳明致良知的‘四句教’把这件事说透了：无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物。”
会后贾国龙跟我说：“一个人也好，一个组织也好，有意思的地方就在于，在学习实践过程中不断区辨。完全搞明白没有？不一定，只是比原来有更深一层的认识，仅此而已。”
底层逻辑想通了以后，2018年底，西贝推出了基于每位员工经营成果的“全员在线绩效系统”。这是一个“在线化”的西贝赛场：从前厅到厨房，把员工的行为、成果、评价在线化，每个人每天干了多少活，顾客反馈怎么样，自己每天挣了多少钱，在全国同岗位排名第几，拿起手机一看，全都记录得一清二楚。管理最难的地方是对人作出精准评价，“全员在线绩效系统”实现了对一线员工精准评价，整体提高了每位员工的积极性和西贝的人效，北京财富中心店一个区域从过去3名散服降到两名，每人月收入能涨1000多块钱。
西贝赛场担负的作用，则更多转向帮助门店“抓红线”和“守底线”，为公司生产、服务、食品安全、品牌形象等保驾护航，把更多的经营自主权交给门店，激活一线的创造力。2019年，裁判从轮岗制改为总部和分部派出教练组“帮裁一体”，门店之间也不再互相“抢”奖金。时长3年，让裁判员与运动员轮值、“互搏”的西贝赛场，阶段性地画上了句号。
研究西贝，有一个词无法回避，那就是“折腾”。“折腾”可谓西贝的法宝，在坚守战略方向的前提下，一切都是快速变化，以变应变。2019年1月西贝干部述职会上，西贝监事王庆祥有感而发，写了一首打油诗《狂奔的西贝》，可谓西贝人的真实心声：
刚刚学会了，
又说不对了。
说的不变了，
下回又忘了。
正说要干了，
又该开会了。
以为熬成了，
一切都变了。
3年时间，西贝赛场从主要考行为，回到重视结果指标。看似付出巨大成本，兜了一个大圈子又回到原点，两万多人的队伍反复试错，过程中晕头转向，叫苦连天，实则完成了西贝在高速扩张初期的系统搭建，通过裁判轮岗锻炼出一大批储备干部，同时实现了西贝生产、运营标准化的“惊险一跃”。
在餐饮行业，中餐标准化是一个世界级难题，很多餐饮老板私下请教贾国龙：西贝一个中式正餐炒菜品牌，如何做到全国300多家店菜品质量稳定的？西贝赛场居功至伟：首先有标准，然后全员熟悉标准，更重要的是全员执行标准。贾国龙说，西贝接下来进军快餐更考验标准化的能力，从此，西贝至少不怵标准化了。
贾国龙老家河套人形容一个人死板、教条，说“这个家伙，死球一计”。做企业哪能“死球一计”!西贝赛场3年多的演进，对企业家的真正考验是审时度势、以变应变。抓住每个时期的主要矛盾和矛盾的主要方面，敢于自我否定、自我批判是其中最关键的一门功夫。毕竟，管理是一种实践，唯一验证其有效性的就是成果。正如内部开会时贾国龙常在纸上写下的几个字：
“一切为了胜利!”