怎么找到爆发式增长的新品类呢？
我认为最关键的是找到用户大规模转移的红利。
什么叫用户的大规模转移呢？移动互联网有一个非常重要的核心，就是用户的转移成本很低。过去没有手机，用户的转移成本稍高，但是现在用户经常会发生大规模的转移，我们要善于抓住用户的这种转移点。
有好多新品牌的崛起，就是抓住了这种大规模用户转移的红利，比如知识付费，再比如社交电商。过去我们买东西都是在京东、天猫，但现在很多用户会去抖音小店、拼多多。
拼多多是一个很经典的案例，它两三年时间就做到了几亿的用户，淘宝用了七八年才发展到同等的规模。拼多多崛起的一个核心原因，就是用户通过社交平台买东西，完成了一个非常大规模的用户转移。
还有一个发生在我生活中的案例，我特别喜欢吃辣椒酱，过去是在线下超市买，后来是在天猫、京东买。最近是跟着网红买，有一个网红叫李子柒，她的辣椒酱很好，家里人也都很喜欢吃。这就是用户的大规模转移。
如果你能洞察到这种用户的大规模转移，那么你就能发现巨大的爆品红利。
怎么洞察用户的大规模转移？就是看看你身边的朋友，甚至你的老爸老妈有没有用一些新的产品。如果你的老爸老妈过去经常是用传统的方式在消费，突然有一天，他们在尝试新的方式、新的平台、新的产品，你就要思考是不是用户大规模转移在发生。
例如扫地机器人。最近几年大规模崛起，非常重要的原因是三四线城市的老爸老妈开始喜欢上了扫地机器人，因为它们实在是太方便了。
要想打造大爆品，必先选对大品类。
【案例】云米的品类战武器
云米是谁？云米总部位于广东佛山，2014年5月份成立。定位为专注于研发、制造、销售智能家电的全屋互联网家电企业，致力于为家庭提供安全、智能的全屋互联网家电解决方案。
主要产品有洗碗机、冰箱、净水器、油烟机、洗衣机等。
这家公司有多狠？从2017年发布第一代净水器开始布局互联网厨房，到2018年开创全屋互联网家电的全新方向，2018年年底就在纳斯达克正式上市了。
而云米的**却在上市一年后的2019年，企业实现了人车家的智能互联，开创了家庭互联网一些新的趋势。
我们一起来看2019年的战绩：云米智能净水系统的收入为10.65亿元，同比增长14.5%；智能厨房产品收入为13.23亿元，同比增长77.6%；其他智能产品的收入为11.99亿元，同比增长195.3%；消费产品收入为2.66亿元，同比增长87.3%；增值业务收入为7.943亿元，同比增长135.0%。一年狂卖50亿元，业绩增长349.6%！
云米创始人陈小平，作为爆品战略的学员，在爆品战略课堂上分享了他的品类战武器：
1. 苍蝇再大也不是肉，要做就做超大品类
云米最开始是从做AI（人工智能）的净水器开始，这个行业在最初的时候规模是380亿元。厨电行业的规模在600亿元到700亿元之间，云米做了一个互联网的智能化研造的产品。
接下来再看冰箱，冰箱这个市场是千亿级别的。
这意味着云米的核心战略就是品类战，而云米的选品逻辑是：又肥又大，越来越大！
只有超大的品类才能孕育出超级大的爆品。云米内部有个管理文化就是，敢不敢用胆大包天的人？敢不敢提一个胆大包天的目标，然后不遗余力地去执行？
事实证明，用这种方式驱动业务，可以达到一个让所有人都意想不到的结果。
这就是大爆品思维，它会把你逼到绝路去，逼到一个极致的思维上去。
陈小平说，iPhone一款产品能有几百亿甚至上千亿美元的销售规模。我们想想看，手机本身就是一个超大品类，有着上万亿美元的市场规模，所以才诞生了iPhone上千亿美元的销售规模。
这叫水大鱼才能大，品类大，才能做出超级爆品。所以把你的思维模式，把你的产品，把你的策略削得足够尖锐的时候，你才有穿透力。
2. 极致的差异化
如果说品类战是云米的一个战略性武器，这是宏观层面的，那么差异化就是云米的一个战术性武器，它要落实到具体的产品和打法上去。
云米是怎么做差异化的？
比如家电，其他企业的产品仅仅就是一个功能性的电器。而云米的方法是场景思维，把它放在一个客厅场景，放在一个厨房场景去思考它，这是其一。
其二就是将软件和硬件相结合，进行整体思考，从单硬件的思考到硬件、软件一体化的思考。
这种思考让云米不再是纯硬件的思考模式，所以你会发现很多的家电企业都在做硬件的创新、能效的提升和功能性的改变。而云米在做软件，用更多的软件去定义硬件，用软件的算法、用AI和5G去改变它，用高科技的属性改变我们的家电的属性。
未来家电将不再只是家电，家电从过去的功能性电器变成了有更好的交互、更好的IoT（物联网）、更多的使用体验的产品。
随着这种产品的不断迭代，自我的智能化体验不断提升，更多IoT设备的接入，更好的家和外部世界的连接，它的能力将发生一个翻天覆地的变化，那个时候家电将拥有另外一种属性。
也就是说，你能不能换一个不一样的赛道再比赛？这是个什么时代？这是个换跑道才能赢的时代。
因为在别人已经建立了足够多优势的地方，你再想切入进去几乎没有可能，哪怕你在这个市场有比别人领先的东西。所以你敢不敢去定义一个不一样的赛道、敢不敢去定义一个不一样的品类，这一点非常重要。云米是怎么实现的？
用极致的产品差异化。
比如冰箱，冰箱是一个非常成熟的产品。我们都知道冰箱每年的销售规模超过3300万台，销售额在900多亿元，这是一个非常大的行业。
在大的品类里面你怎么去做差异化？
云米的做法是去开创大屏冰箱这么一个新类目，通过两年多的市场努力，云米大屏冰箱现在已经成为行业的品类第一，两年已经实现超过3亿元的销售收入，而这只是一个简单的开始。
3. 以用户为中心
差异化只是一种产品战术，云米最终要做的是以用户为中心，回到用户中去，创造极致的使用体验。
为了将用户使用体验提升到极致，云米花了很大精力和成本来实现去App化、去中心化。
怎么去？
就是家里有多个交互界面、多个交互设备、多个大屏，让用户在各个场景之间无缝地跨屏体验，不依赖于某一个终端设备，而是拥有自由的、流畅的交互能力。
这意味着云米进入了家庭的智能化时代，进入了一个全新的以人为中心的流动时代。
陈小平说，云米逐渐把传统家电的产品、企业、体验带入了一个新的逻辑。用通信、互联网、AI这样一些顶级技术去重新定义品类和产品，这是一个完全以用户为中心的思考模型。
由此可见，云米的核心武器，就是以用户为中心的爆品战略。