重点提示
※ 为什么说“以客户为中心”这句话并不严谨？
※ 在企业经营中，如何理解“利他就能利己”？
※ 一个企业有没有增长的极限？
郭云深出生于清朝末年，身材矮小，相貌平平，但练习功夫十分用功，形意拳技艺超群。为了打抱不平，为民除害，郭云深误杀一个地方恶霸，被判入狱三年半。狱中条件艰苦，没有足够的条件练习形意拳，脚上戴了镣铐只能走半步，他就自己发明了“半步崩拳”，每日练拳不止。
出狱后，郭云深曾向恩师演示在狱中自创的半步崩拳，只见他一拳发出，半截土墙轰然倒塌。尔后几年，通过不断切磋，半步崩拳的名气越来越大，各路武林高手张树德、洪四把、焦洛夫等纷纷找郭云深较量，却都架不住半步崩拳的威力。郭云深从此赢得“半步崩拳打天下”的美称，名扬四海。
盛名之下，郭云深进入京城，要与八卦掌开创者董海川一比高低。两人交战三天三夜，难分胜负，干脆握手言和，最终成为合作伙伴，这便是“形意八卦是一家”的由来。
看一家企业怎样，关键在其是否有“半步崩拳”那样的拳头产品。产品可以，人就可以。“××出身”标签、“纯营销”套路、玩交易结构等，都属于“花架子”。今天的解决方案可能成为明天的生存问题。
联想是知名企业，“联想做大，华为做强”，从宣传口号上联想排在前面。联想花200亿人民币收购了摩托罗拉，手机也没有做成，也许是因为三星、苹果等国际巨头太强大了！雷军带领六个合伙人，每人喝一碗小米粥，成立了小米。后来小米手机销量排名世界第三。从0到1，“小蝌蚪”创业最后成了“巨无霸”，小米产业链上300多家企业，很多企业已经登陆科创板。小米的成功，不能“怪罪”对手不够强大，也许是雷军太重视产品。在一次节目采访中雷军坦言，由于工作需要，他每周要更换一部手机（一年要换约50部手机），而且包里一直都有几十部手机，不断地摆弄试用。
很多“大咖”产品经理积极倡导产品思维，而产品思维并不是“以产品为中心”。如果“以产品为中心”，极易导致甲方思维，企业自以为是，经常看不到目标客户的真实需求及消费变化。德鲁克说“企业的唯一目的是创造顾客”，这句话可以推导出“以客户为中心”。这属于实践经验类的语言，通俗易懂，比较容易传播。但是，如果“以客户为中心”跑偏了，极易导致围绕客户关系兜圈子，投机搞关系及欺骗客户，也为数不少。
到底是以产品为中心，还是以客户为中心？两者都不严谨。笔者提出，企业经营者应该致力于打造商业模式中心型组织，坚持以商业模式为中心。商业模式是企业赢利系统的一个子系统，它有三大基本功能：通过价值主张，创造目标客户；与合作伙伴共赢，塑造产品组合；通过赢利机制，为企业所有者赢利。商业模式的核心内容是企业产品，处于T型商业模式最核心的位置，它包括价值主张、产品组合、赢利机制三者合一，致力于目标客户、合作伙伴、企业所有者三方利益统一，这也是通过商业模式打造拳头产品的核心内容。当然，提倡“客户利益第一”无可厚非，它与跑偏的“以客户为中心”并不是一回事。
但是，解析以上严谨的说法就会有“一大堆”内容，如果不够通俗易懂、简单易记，在企业经营实践中就不容易传播与应用。所以，在不至于引起误解的特定语境下，本书也会使用“以客户为中心”等实践经验类语言，这也是向一线企业家、经营者致敬！不过，从价值观及企业文化层面，企业应该做到价值主张、产品组合、赢利机制三者合一；目标客户、合作伙伴、企业所有者三方利益统一。华为、谷歌、阿里巴巴、开市客等优秀企业，都是这方面的卓越实践者。
在企业成长期，企业生命体（企业产品、T型商业模式、企业赢利系统）致力于实现持续赢利增长、累积竞争优势这两个战略主题，为企业塑造拳头产品，同时它自身也在进化与发展，即企业也在进化与发展，见图3-6-1（右图）。持续赢利增长含有企业能够坚持长期主义，持续为客户创造价值、促进社会文明进步、增加社会总福利等内容；累积竞争优势是对企业付出的回报，回馈给付出者“好上加好”。这符合马太效应，也验证了“利他就能利己”这个人类社会的自然法则。
图3-6-1 企业赢利系统（左）及企业生命体成长与发展（右）示意图 图表来源：李庆丰，《企业赢利系统》
企业产品是T型商业模式的核心内容，而T型商业模式又是企业赢利系统的中心。前文重点讨论了如何塑造拳头产品及发挥T型商业模式的相关功能，致力于实现持续赢利增长、累积竞争优势这两个战略主题。对于成长期企业塑造拳头产品及实现主要的战略主题，企业赢利系统的其他构成要素经管团队、组织能力、业务流程、运营管理、企业文化等，属于相对外围的内容，见图3-6-1。下面仅简要述之：
（1）经管团队。有靠谱的团队才有靠谱的拳头产品。从创立期进入成长期，企业要快速成长，必然要求团队快速成长，尤其是领军人物更要尽快成长为一个优秀的经营管理者。现实中，技术专家团队创业比较多，他们中一些人会认为管理理论比较虚，不如技术来得实在；还有一些人认为自己学习能力强，所以事必躬亲，不懂授权之道。如何转变这些观念呢？跌倒几次，再爬起来，一些人就完成了转型。还有一些人，选择去商学院进修，也是一个不错的选择。在实践中“干中学”，向标杆企业学习，往往会事半功倍。
（2）组织能力。塑造拳头产品及实现成长期的主要战略主题，组织能力要与企业生命体的进化与发展相匹配。成长期企业的组织能力建设包括三方面内容：①高层、中层、基层经营管理岗位，都要有若干关键人才，尤其是高层不能虚、中层有专才、基层要实干。②重视组织结构把人才岗位与商业模式的增值流程（或价值链）有机连接起来的基本功能。通常来说，调整商业模式就要调整组织结构，两者是联动的。打造流程型组织是怎么回事？就是依照商业模式建立组织结构，通常以矩阵制组织结构为主。进一步说，企业应该围绕拳头产品的愿景实现设计组织结构。③逐步完善与规范管理文件，包括管理制度、职位说明书、员工手册等。
（3）业务流程。业务流程是商业模式的执行步骤总和，所以应该围绕企业产品依次展开。在管理学原理中，流程属于计划范畴，笔者称它为相对固定可以重复使用的“计划”。业务流程是构成企业运营管理所能依托的“基础设施”的一个重要部分。一个企业的“基础设施”好，运营管理才通畅，管理体系才能真的好！德国、日本企业能把产品做得出类拔萃，源于职员有工匠精神，而工匠精神源于不断优化流程，并一丝不苟地执行流程。
（4）运营管理。在日常运营管理上，企业可以通过引进、消化、吸收标杆企业的卓越运营体系，如丰田精益生产体系、霍尼韦尔运营体系（HOS）、启盈的卓越运营体系（EOS）、江森的业务运作系统（BOS）、稻盛和夫的阿米巴运营体系等，最终建设一个适合自身的运营管理体系。
（5）企业文化。在成长期，企业文化将逐步成型。企业文化的重要内容是构建和维护企业的核心价值观。来自五湖四海的一群人，应该有一个共同的核心价值观。否则，企业这艘“轮船”就可能由欲望牵引，在大海中漂**式航行，能够持续生存的概率太小了！根据水晶球企业文化模型，通过结构洞人物、企业环境、文化网络、文化仪式、文化考核与奖惩这五项具体建设内容，构建和维护企业的核心价值观。企业文化是位于经营体系、管理体系之后的要素，所以很容易被一些人拉偏、搞虚，见图3-6-1。如果经营管理者热衷于把太多“花里胡哨”的活动或内容当成建设企业文化，那么这样做要么是骗员工，要么是骗客户，要么是骗“上级”，但最终一定是骗自己。企业文化应该以商业模式为中心，要直接或间接使上劲，最终把企业产品做好，即打造有竞争力的拳头产品。
关于以上企业赢利系统要素更翔实的阐述和本文未提及的资源平台、技术厚度、创新变革等要素的相关内容，可以进一步参考书籍《企业赢利系统》中的相关内容。
每隔三五年或一年一度，通过战略研讨会、私董会、虚拟专家组等经营场景，企业要制订面向未来的战略规划。战略规划写什么？相关的经营场景讨论什么？这些好像永远是模模糊糊的，成了一个难题，理论界也长期没有对其进行清楚的表述。对于这些问题，本章给出了一个可供参考的大致脉络：在企业成长期，主要的战略主题是持续赢利增长、累积竞争优势。依此战略主题，首先讨论或阐述如何塑造优异的拳头产品、构建T型商业模式和打造企业赢利系统。然后，根据企业具体经营情况讨论或阐述：如何聚焦于跨越鸿沟实现增长、驱动第二飞轮效应实现增长、发挥企业家精神实现增长、勇于面对“硬球竞争”实现增长、综合利用各种战略创新理论或工具实现增长等。可持续赢利增长与波动增长或烟花式增长的主要区别是什么？可持续赢利增长致力于为企业塑造拳头产品和累积竞争优势。就像3D打印，每一次可持续赢利增长，就相当于为企业增厚了一层竞争优势。这样日积月累，企业的资本尤其是智力资本不断增厚，企业也就能够拥有称雄于市场的拳头产品。
另外，在战略规划与场景中，销售额、利润等绩效目标及展开分级、落实责任等并不居于优先位置讨论。它们只是以上内容的结果，而不是原因。它们是依据持续赢利增长、累积竞争优势的可实现程度推导出来的，而不能是预先凭空想象出来的。