杰克·韦尔奇相当重视市场占有率，当初他剪裁通用的标准就是市场占有率，那些不能在市场中名列前茅的通用事业部都被他毫不留情地砍掉了。
当年他上任伊始，就公开宣称凡是不能在市场维持前两名的实业，都会面临被卖或被裁撤的命运。裁起员来，韦尔奇绝不心软。很多奇异的员工抱怨韦尔奇的要求太严。无论在生产上打破多少纪录，韦尔奇总嫌不够。员工就像柠檬，被韦尔奇把汁都榨干了。
市场占有率最早在20世纪60年代受到了广泛的注意。一种经济理论认为：市场占有率愈大、增长愈快的企业获利愈多。这样公司就会愈强大。韦尔奇很重视市场占有率，他十分看重赚钱的部门和明星部门，杰克·韦尔奇以相当实用的态度来对待管理。
韦尔奇把市场占有率这么简单的衡量工具作为企业的好坏标准，不是没原因的，这里有几种解释：
市场占有率是一个容易理解的概念。任何做生意的人，不管何时何地都理解市场占有率的意义。
市场占有率能给业绩一个明确又直接的成败标准。让每一个人都清楚他们的位置。当兼并和减资时就有了根据，不会随意而为了。
但并不能把市场占有率当作凌驾一切之上的理念，也不能把它当作迷信，只是一个方便的理论基础而已。好多策略思想家称赞韦尔奇善于利用市场占有率，来决定如何采取行动。
通用特别喜欢进入市场占有率高，非常重要并且与竞争成败密切相关的行业。因为他们相信，在相关市场建立第一或第二的地位，将能创造价值。相反通用不喜欢而且避免进入那些市场的第一或第二带来的只有极少优势的行业，或者消费者口味、产品、技术迅速变化，能够破坏好不容易建立领导地位的行业。
有人认为企业成功管理靠三个能力：策略预期，即管理者能识别出未来创造价值的机会；组织设计，即把公司设计成可以抓住这些机会的企业；实现价值成长，即迅速从旧的组织设计转换到新的组织设计。
我们可以从这几个角度来看韦尔奇对通用的管理。韦尔奇的成功显示了策略的预期、组织的设计和价值成长的实现。韦尔奇最早识别出来主控的市场占有率就是公司力量的源泉——也就是利润区。他向外界宣扬通用的市场占有率，然后等待市场的反应。良好的产品对于建立良好的客户关系，是十分重要的，新的利润区就是替人解决问题、替人服务和外部采办。韦尔奇的思想已经限于产品，还考虑到客户使用产品时整个经济情况的各个方面。也就是把其他竞争者已经考虑在内。
就是这一思维的良好应用，到1995年时，通用资本服务公司已拥有全美国三大银行的规模，它这种爆炸性成长得益于通用将自己定位于具有卓越服务的生产商。通用不仅重视产品的优良，而且通过其6个标准来提供高品质的服务。通用着眼未来，一直把自己定位与市场的第一、第二。故而公司会不断发展，股东一直赢利。
杰克·韦尔奇的这个策略没有什么不对之处，因为竞争就是如此，一旦置身于世界商场上，不是第一或第二就意味着失败，尤其是通用这样一个大企业。所以通用只能栽培那些赚钱的企业——以韦尔奇的话说，就是那些赢钱的厂家。赢钱不是说获取一点钱就行了，而是要获取大利润。通用从不想支持那些时而赚钱时而赔钱的事业；在二次世界大战结束到60年代这一段时间里，由于经济的复苏通用这样的大公司没费力就度过了一个个高峰与低谷。
杰克·韦尔奇相信投入什么行业就要主导什么行业，他相信大型企业应该确保所有旗下的公司都能在该行业中称王。
从上面的情况青年管理者应汲取如下经验：
1.确认成功的标准。成功的标准有许多不同的解释。如销售额或是股东回报率或者别的，这里强调要确认成功的标准是需要明确什么是出发点。韦尔奇用市场占有率做标准，那只是他自己或者是通用的标准，但是标准不能离开利润或者市场。
2.让员工明白你的目标，以便达成共识。韦尔奇的通用不仅仅表现在市场占有率上，但市场占有率很容易被每一个员工理解。通过市场占有率的不断宣传使员工明白中心目标所在。
3.目标必须有操作性和行动价值，并且要努力去做。市场占有率是一个标准，但除了是一个标准以外，它更是一个据以采取行动的明显信息。一定要根据衡量标准采取正确的行动，如果业绩不好就卖掉。有一个明确的标准可以使人做决策时更果断，也使决策执行起来更方便快捷。