企业文化是企业管理的精神支柱，一个有良好的、深入人心的企业文化。会使企业的管理比较容易理顺，也是一个企业的管理步入正轨的标志。
韦尔奇自1981年至，2001年担任公司总裁，不仅在通用电气公司拥有至高无上的个人魅力，更是商界的传奇人物。他一手改变了通用，也改变了通用的文化和思想。
韦尔奇1981年担任该公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官；在随后的20年中，他在通用的管理变革上呕心沥血，不仅为GE的股东创造了巨大财富，成为全球第一大公司，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。
杰克·韦尔奇的成就重新定义了现代企业管理，在上世纪结束的时候，他因此获得了“世纪经理”的美誉，成为几乎所有CEO效仿的典范。韦尔奇对通用乃至世界所作出的最大贡献之一就是塑造了一个最优秀的企业文化。
在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的就是企业文化，他的管理理论中认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。百年通用有三个传统一直流传，即：坚持诚信，注重业绩，渴望变革。
通用电气自有自己的文化精髓：作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。对不断变革的承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革的承诺。通用在人才上进行大力投入，而且有着良好的、以业绩为主的文化。大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好。
杰克·韦尔奇认为，推动公司不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运系统。这个营运系统是通用电气不断学习的文化的实际体现——从本质上说，就是公司的操作软件。公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩水平上，其采用的手段就是从通用电气在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。
这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。这个体系将使通用电气的各行各业取得它们在单兵作战的情况下所无法取得的业绩水平和速度。
要高速成长，就必须变革企业文化。在企业文化方面，杰克·韦尔奇软硬兼施。为了使企业能更具竞争力、能更好地沟通，在“硬件”上，韦尔奇大力裁减规模，进而构建扁平化结构、重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式，韦尔奇为“软件”革命是不遗余力的，因为他看到了“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”
文化变革之一：减少不必要的工作，做真正该做的事
韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说：“有人告诉我他一周工作90个小时。”我会说：“你完全错了。写下20件每周让你忙碌90个小时的工作；仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的。”
韦尔奇认为，“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。那么剩下的时间与精力用来干什么呢?韦尔奇的选择就是思考。他认为，“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的速度将它们扩展到每一个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
虽然韦尔奇说的只是他自己，但这也应该是企业各个层级、部门努力的方向，也是我们每一位青年管理者应该想到的事情。只有想明白自己最该做什么，才能提高自己的办事效率；也只有放开那些本不需要自己操心的工作，才能调动别人的工作热情，从而改善整个企业的运转效能。
文化变革之二：不断超越目标，超越自我
韦尔奇提出了一个独特的“扩展”的概念。它的内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“扩展”的意念为：当我们想要达到这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力，而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。杰克·韦尔奇不断要求员工超越自我，向着更高的标准迈进。
在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准，“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变化的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫折时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”
文化变革之三：更精简、更迅捷、更自信
“精简、迅捷、自信”在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。
一是精简，精简的内涵首先是内心思维的集中，一个人只有精力集中才会真正去思考问题，找出最合适的解决方法。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。这些问题主要涉及我们的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。我们不难理解这样做的好处：扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么，而书面的形式则强迫你必须把自已的思绪整理得更清晰、更有条理。
二是迅捷，韦尔奇坚称：只有速度足够的企业才能继续生存下去。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场变化的速度不断加快、产品的生命周期在不断缩短。
“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更果断地决策。
三是对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。
韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线——利润线；而软性问题则会影响企业的上线——营业收入总额。
韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项就是他这一看法的体现。
韦尔奇通过群策群力的方法开放了通用电气的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意消除了官僚主义；使无边界行为成为公司文化中固有的一部分。所有这一切创造了一种乐于学习的文化，而这种文化最终促成了通用电气高速发展的奇迹。
新经济时代的到来对企业的员工管理提出更高的要求：在充分注意员工行为管理的同时，还必须充分注意对员工的头脑管理，也就是思想管理，或者还可以称之为文化管理。因为今天的员工思想意识活跃，所以青年管理者的任务就是如何让员工用头脑去工作，进行有创造性的工作，只有这样，企业才会有强大的竞争力。要达到这一目标，除了不断优化组织结构，不断完善各种规章制度外，良好的企业文化也是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素。