一个企业不能没有中心，一个缺了中心的企业就如一个没有大脑的人一样，整体机能无法正常运作。
对韦尔奇和通用的管理层来说，庞大而又分散的通用缺少一个中心。
杰克·韦尔奇主管着一个大的、分散的业务组合，总共有350种，分散于43个战略业务单位中。几乎没有哪一个美国公司拥有这样大的业务组合，杰克·韦尔奇初上任之时就觉得自己面对的是一盘散沙。
在80年代早期，通用制造核反应堆和微波炉，机器人和硅片，它还有时间染指服务和AUSTRALIAN焦碳。可以说是业务繁杂，领域广泛。
尽管分散使通用在经济衰退时也有盈利保护，投资者却不知道通用在制造什么，也不知道它未来将有什么表现。每个事业部都有自己的秩序。
韦尔奇想向华尔街传递一个信息，通用并不是由各种各样的分散和无关的业务组成的一盘散沙。
通用公司是一个有目标和中心的企业。
它决定成为世界上最具有竞争力的公司。
它将通过把其所有的事业部变成市场中的第一或者第二来实现这一个目标。
韦尔奇坚信，他不会让任何批评对自己产生影响。当他被问及他如何决定通用的哪些业务将被保留时，他拿起铅笔和纸划了三个圈，一个圈代表通用的核心业务，第二个圈代表通用的高技术业务，第三个圈代表它的服务业务。就是这三个圈奠定了杰克·韦尔奇改革通用的基础，也是这三个圈确定了通用的核心。
“这些就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带入21世纪的事业部，它们都在圈子里，圈子外的事业部是我们不准备发展的事业部。”
韦尔奇使通用的蓝图变得更具体、更集中了，对韦尔奇的经营感兴趣的人只要看看那些圈子就行，圈子里的事业部将得到公司的资源资助，圈子外的却不能。
1994年为公司带来90％利润的15种事业部进入了那些圈子。
圈子外的事业部被重整、关闭或出售，韦尔奇确认，如果圈子外的事业部能够被重整，那么他会重新把它放入圈子里去。
董事长的现实主义观点使他能够果断地放弃处于挣扎状态的事业部，他喜欢说仅仅为了战斗是没有什么意义的。如果某人在战斗，也就是说在一个竞争的战斗中拼搏以图占领市场，那么他的工作就是取得胜利。但是，如果他不能取得胜利，那么最好从中脱身，放弃弱势事业部，这样他才能采取另外的战斗方式。
作为韦尔奇在80年代初期的指针，三个圈子的概念试图使被外人称作混乱集团的组织变的清楚一些。下面就是三个圈子的划分情况：
1．核心圈：包括照明、主要电器、马达、交通、汽轮机、承包设备
2．技术圈：包括工业电气、医用系统、材料、航天、飞机发动机
3．服务圈：包括通用信用公司、信息、建筑和工程、核服务
圈子外的通用事业部：家用物品、中央空调、视听、光缆、移动通信、电力传输、广播站、石化、半导体、贸易、UTAH INTERNANTIONAL和CALMA等。
通用五分之一的事业部没有进入评级，通用放弃了117个事业部和产品，包括煤矿、半导体、烧烤器、吹风机和钟表。同时，通用购买了价值160亿美元的资产。
韦尔奇所关心的是成功而不是传统或者其他什么，他裁去了家用物品和八年前由前任首席执行官雷吉·琼斯购买的采矿分公司UTAH INTERNATIONAL。在另一年里，韦尔奇购买了RCA，其中包括电视网NBC，以及投资银行KIDDER PEABODY。
通过这些改变，通用模糊的轮廓终于变得清晰了。那些复杂的头绪全部理清，这虽然让通用的员工着实抱怨了一阵子，杰克·韦尔奇一度被称为“中子杰克”和“全美最残酷的老板”，但是这有什么关系呢？杰克·韦尔奇所要达到的是管理的目的，而不是去竞选美国总统或者议员。
管理的要素就在于抓住企业的中心，把管理辐射开来。凡事有头才能有尾，眉毛胡子一把抓只能使一个企业更加混乱，青年管理者要有统观全局，运筹帷幄的能力，找好管理的重点，工作才会一帆风顺。