几乎所有的企业都有约定俗成的发展规律，即使是新的管理，也往往遵守这个根本不存在的规律。通用就是如此。
通用在传统上主张培育自己的业务分支而不愿从外部收购。但在80年代中期，韦尔奇迈出了引人注目的一步，破坏了这由来已久的传统。
1985年12月12日，通用电气公司以62．8亿美元收购了通讯业巨人RCA，包括NBC电视网，NBC对于RCA来说，其地位恰似镶在王冠上的一颗珍珠。那时候通用电气公司是全美第九大工业公司，而RCA在全国服务业公司中位居第二。通用的服务业就这样成为通用的重要组成部分。
强强联合，通用和RCA组成了一个销售额高达400亿美元的新的超级企业，列居《财富》500强的第七位。
通用的领导艺术发展研究机构——克顿维尔(Crotonville)学院当时的主管詹姆斯·伯格曼，称购并是杰克·韦尔奇迈出的最为反传统的一步。韦尔奇认为那是对他的恭维。他力求发展为通用电气公司带来高速成长性的业务，由此杰克·韦尔奇开始了不同寻常的通用的出售和并购之路。
继通用—RCA合并之后，通用电气公司期望从服务业和科技产业获得80％的收入，以便实现韦尔奇在80年代早期提出的目标之一。
两年后的1987年，韦尔奇又出人意料地采取了另一项反传统措施：放弃通用最珍爱的业务之一，同时收购了医用诊断领域的一家公司。
一段时间以来，全美电视机和录像设备的最大制造商——通用的家用电器分部，一度陷入困境，但也不是完全的困境。当时的家电业务名列全球第四位，但杰克·韦尔奇认为要想把它变成第一位是“完全不可能的”。因此他决定放弃家电制造，而将它的资源用于支持具备成为市场领导者潜力的事业。
1987年6月，通用将该分部转让给最大的电器公司托玛斯公司(ThomsonS．A．)。作为交换，通用获得了Thomson-CGR医用成像设备制造分部，这个分部每年在欧洲出售近7．5亿美元的X光设备以及其他医疗诊断机器。这给通用提供了进入欧洲医疗诊断市场的捷径。
韦尔奇的这一举措遭到了媒体的剧烈抨击，因为他出售了一家像苹果派、棒球一样堪称美国典型象征的事业部，而且他出售了制造行业众多的就业机会。韦尔奇毫不在意这些批评，他认为要想打败对手，就不得不努力争取在其业务领域市场占据领先地位。
两年之后的1989年，这位董事长又一次发动变革：重新审视通用对待员工的态度。目睹了80年代的大裁员，许多员工对此至今仍记忆犹新，对自己的工作及未来感到惴惴不安，他们迫切需要找回自信。韦尔奇带给他们的正是他们所需要的。
1989年的韦尔奇意识到通用员工们才是富于想像力的新办法不可或缺的、永不枯竭的源泉。允许他们参与公司的日常工作可以改善经营并极大地提高劳动生产率。这种方法有一个更为突出的好处：它使工人们——这些公司大裁员行动中的幸存者们，对他们的工作更安心。
利用员工的智力，这对杰克·韦尔奇和通用电气公司来说是一个重大的改变。
于是，韦尔奇开始实施他的倾力解决方案，这是专为利用员工智力而设计的，以便有效地将思考与辩论的层次扩大到公司的每一个角落。结果，通用成为第一家在如此大规模的基础上实现这种方案的公司。这个计划也取得了非常可观的效果。
杰克·韦尔奇曾打破了通用旧的管理体制，对于通用的开拓发展也走了与以前完全不同的路。超出常规，成绩斐然。青年管理者一定要具备与杰克·韦尔奇一样的谋略和胆量，大胆使用有效的方式，为企业寻找更有效的管理方式和利润更高的业务领域。对于开拓来讲，过程并不重要，关键是你得到怎么样的结果。