一个管理者要想真正使企业具有团队精神，首先要做的是调动起企业这个团队中的每一个人。而管理者在其中有不可忽视的作用。
就杰克·韦尔奇的看法而言，中层管理者必须成为团队的成员和教练。他们必须提供更多的帮助和引导而不是控制。他们应该有能力去激发和称赞他的部下并且懂得何时去赞扬与祝贺。经理们应该是催人奋进、而不是令人泄气的人，他们应具有的是凝聚力、亲和力而不是让人望而生畏的威严。
就此，韦尔奇提出一个假想的事例，假设有一个多功能企业，有工程部、市场部、生产部三个业务部门。该企业拥有有史以来最优秀的生产部主管——他使生产部有最佳的人员，生产出高质量的商品。
但是此人从不与工程部和市场部的人员交谈，他不愿与别人分享自己的构想，并且不愿意与他人无拘无束地交流。杰克·韦尔奇指出，过去我们通常会给予丰厚的奖金来酬谢这一类型的人给企业带来的好业绩，但现在我们准备换掉他，取而代之的是并不如前者杰出却是一个优秀的团队成员，并且他可以提升整个团队的业绩。
也许前任主管投入于100％甚至120％的精力，但是由于他不与队友们交谈，不与他们交流思想，结果整个团队的运营效率只达到65％，他自己的部门虽然业绩突出，但其他的部门没有达到应有的效率，严重浪费了公司的资源。然而新主管却将团队的效率提升到90％至100％。这无疑是个创举。
1993年，韦尔奇开始公开谈论关于采取措施抵制那些不能融入团队的管理者。他承认要想改变通用管理者们的思维和行为方式不那么容易。他在公司年报中强调，倾向于控制和指挥方式的力量很强大，并且得到通用世纪之久的旧传统的支持，衡量个人价值的标准取决于雇佣人数的多少以及是否是一个管理者。
通用今天寻找的是这样的领导者：不论在哪一个级别上，他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局的能力，而不是那种使人懈怠、失望，只会控制人的，不能引发员工**的……通用公司所需要的是那些不愿意花费时间周旋于管理层内部或者成年累月处于专制独裁者支配之下的人，他们希望有机会做决策，尝试新东西，能够在他们的精神上和物质上都有所回报。
这样做也必须付出一定的代价。在某些尴尬的情况下，这意味着公司与某些极具影响力的人物分道扬镳——如候选人海斯曼·特罗菲，他用美国橄榄球式的表达方式——不会配合别人，没有团队意识。他们对团体的离心作用大于他们个人才能所带来的益处……直言不讳地说，与通用断绝关系有两种最快的方法：第一是违反道德原则，第二是作一个控制欲强的、保守的、暴虐的管理者，不愿改变，削弱和压制别人，而不是激发和挖掘他们的活力和创造力。
杰克·韦尔奇告诉青年管理者，管理不是控制而是引导。管理者最本质的要素就是使整个企业活起来，让企业的每一个细胞都处在运动之中，而且所有的人和所有的部门都必须步调一致，团结向前。