在以往的通用内部，可以说所有的老牌企业都是如此，员工只是决策的执行者。也就是说他们只按照决策的某一个部分行事，这就注定了员工对于决策的部分偏离。团队合作对于他们来说，丝毫没有什么意义。
于是在1989年，韦尔奇尝试向雇员下放权力，让他们参与公司的决策。对于像通用这样庞大的公司，惟一使其立于不败之地的诀窍是让员工充分参与决策，下面就是他关于雇员参与公司决策的谈话：
包括每一个人(一个重要的韦尔奇战略)。我翻阅了过去18年我写的年度报告。在1981年，我第一次谈到了个人的主人翁责任感，我们必须让人们感到他们能够决策，他们在控制自己的命运，他们是必须要参与其中的人。你不能再等待指令。战后建立起来的发号施令体制必须废止了，它们在七八十年代在美国企业曾十分流行。我们层次繁多，充斥着官僚，人们靠看看封面来评价报告——毫不夸张地，你靠封面得到分数。我们有55个计划者在那儿做计划……世界正变得更近，信息更易获得，外来的竞争无处不在，你没有时间来管这些事。
有人说，领导必须有天赋，有天生让人围着你转的能力。你在那，什么也不做，然后还想让大家听从你的指挥，还想去塑造什么企业的团队精神，简直就是天方夜谭。是的，并不存在所谓天生的领导。雪莱·柯克帕特里克和埃德温·洛克总结出有效领导艺术的六类品质，它们构成有效领导者的素质：
1.动力。这类品质需要付出很大的努力才能获得，它们是成功的欲望，远大的抱负，顽强的意志和进取心。
2.领导动机。成功的领导者都有很强的领导他人，而不是被他人领导的欲望，同时他们不愿意承担责任。
3.诚实正直。这类品质是领导者与被领导者之间建立相互信赖关系的基础。我们谁也不愿意追随一个不值得信赖的人。
4.自信。要想战胜挫折，要想打败同业竞争者，要想冒风险，自信是至关重要的品质。如果你的追随者发现你缺乏自信，他们因此也可能失去信心，自信与否是有感染力的。
5.业务知识。有效的领导者对本公司、本行业和有关的技术问题应有广泛的了解，这不仅需要智慧，还需要好学的精神。
以上品质并不像肤色、种族或性别一样，是与生俱来的，它们是可以通过时间和磨练得来。
但即使你有了这些品质也不能确保你管理成功，成功取决于你如何做领导。尽管动力、领导欲望、业务知识和自信等会对你有帮助，但它们只是条件，你必须培养它，正确地运用它。一句话，你应将素质与能力相结合。
如何真正塑造一种职工的主人翁精神，更好地进行团队合作，提高企业的效率呢？看看韦尔奇是怎样领导通用的吧。
韦尔奇找到了解决问题的办法：发动一场遍及全公司范围的行动，就是前面提到的“倾力合作”计划，鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法。通力合作计划真真正正地使员工的“饭碗”更加牢靠了。
事情很清楚，释放出员工们的工作热情、智慧和自信心；使他们放手去干；清除束缚他们手脚的众多管理层；打破官僚体制的桎梏，加强管理者和员工的沟通和监督，更好地合作发展。
韦尔奇早就注意到：先前的通用电气主管人员只是简单地告诉他的员工该做什么。现在他期望通过通力合作，使员工们获得的更多的权力和工作自由，从而欣然地以更大的热情来工作，并运用创造性思维来提出改善公司日常经营的方法。显然，这比一味地告知员工们去做什么更能发挥他们的潜能。
通用组织管理的表现形式是僵化的规章制度，令人窒息的严密监视，与工作绩效无关的奖励，毫无意义的工作等。面临这种令人灰心的工作环境，职工们显得不满，失去斗志，感觉精疲力竭，愤怒、冷漠或旷工由此而生。
要挣脱这种恶性循环，就必须培养员工的主人翁意识。
有一个阿博特和科斯特洛的老节目，扮演病人的科斯特洛抬起手臂对扮演医生的阿博特说：“我这样的时候感觉疼。”阿博特回答：“你不那样不就行了吗!”其实打破这样的形式就象放下胳膊一样简单，就看你是否想到了要放下。杰克·韦尔奇实行了下面三个步骤的工作。
第一步是找到束缚职工的锁链，解开它。削减繁文缛节，修改令人窒息的规章制度，放弃过分严密的监视，把职工当做能干成熟的个体来对待。
第二步是培养职工“我能成功地完成分配的任务”的自信感。当然，说服职工相信自己能熟练完成工作的最有效的办法是让他们掌握工作方法。最有效的途径是从“小胜”开始，也就是先给职工一小部分工作让他们掌握，逐步向大的目标迈进。也可以通过学习间接经验的方式——借鉴已经掌握工作方法的职工的经验。你可以指出同样或类似的工作别人已经做过，告诉他：“既然别人能做，你也一定能。”
第三步是充分利用授权这个领导武器，例如：让职工参与决策制定，职工对工作就有一种自主的感觉，就会更加热情洋溢地投入决策的执行过程，并将这种热情传达给其他职工。
通过这些，杰克·韦尔奇大大改善了员工的精神面貌，通用的面貌也随之焕然一新。青年管理者可以从中得出，在一个团队中，最重要的还是个人，只有调动了这所有的个人，企业才是一个真正的团队。
[BT2]4.齐心协力迈向同一个目标
一个企业之所以要有团队合作精神就是因为这个团体都有一个共同的目标，没有这个共同的目标，大家根本就不可能一起工作，又何谈团队精神呢。
为了让所有的人都能处在同一条水平线上，韦尔奇作为通用的CEO，帮助员工提高他们的绩效是他经常讨论的一件事情。
有效的管理者会认真地、有意识地创造高成就、高士气的企业氛围，积极地打造他们所要到达的团队合作精神。为达此目的，他们运用自己的能力鼓励、劝说和影响员工，使他们齐心协力为实现共同的目标和理想而奋斗，同时与所有股东进行有效的沟通。但是，他们如何具体地帮助人们提高绩效呢?
下面是杰克·韦尔奇要通用的管理人员使员工沿着正确的轨迹向高效发展要做的七条准则：
1.将合适的人安排在合适的岗位上，或者根据人员情况调整工作。帮助人们成功而不是失败，将他们安排在合适的职位，使他们能扬长避短，充分发挥自己的才干。就像运动员的教练一样，通过反复试验，找出谁在哪些方面最擅长，然后把合适的工作安排给他。
2.使工作对个人来说富于挑战且重要。大多数人，尤其当他们知道背后有人支持的时候，对职业的挑战反映积极。多数人也想了解个人的贡献是否与组织的利益一致。因此，管理者应同所有的员工面对面地说明以下问题：
说明组织的理想与长远目标；
解释本单位的目标及存在的理由；
说明他们的职位在实现组织理想，目标及目的的过程中所起的作用；
要求他们找出更好更快更省事地完成工作的方法。
3.相互阐明期望。作为伙伴将他们纳入共同的企业。冲突的产生，生产力的浪费，往往因为对任务、职责、结果和约束条件缺乏相互理解，因此，相互交流——无论口头还是书面的——尽管耗时，但对于建立一个高效的团体是至关重要的。在如下方面，管理者应做到具体明确：
·相关的义务与任务；
·责任，权力和界限。
4.建立反馈系统。人们除非了解他们的工作情况，否则是不会改善他们的表现的。没有反馈，管理者就不能调节。
想像一个打保龄球的情景，如果你沿着球道优美地抛出第一个球，当球离球柱五英尺时，突然一块幕布落下，下面只留下刚好让球穿过的空间，你没有得到任何反馈信息——没有看见也没有听见球柱应声倒下，甚至连主机上都没有分数显示，你能怎么办?除了亲自跑到球道那边调查事故原因或者叫经理，你还有三种选择：停止打保龄；另换一个球道；或者在同一球道上再试一次。那就是人们得不到反馈信息时的三种选择。
韦尔奇作为总的策划者，控制整个CEC的成员和议程，还有每个参与者的薪资和前途。但是当CEC最资深的主管被改造成、公司价值观的使者后，他允许集体权力的扩大——减少自己花费在下达命令上的精力。
韦尔奇推崇的是领导而不是管理，因为那能加强他对组织的控制。他花费了相当多的心思于协调能激发参与者高度情感动力的CEC会议。在某种程度上，CEC的会议非常刺激，具有挑战性、有趣，而且很有帮助。成员在打足气之后，把这些鼓励传染给其他人，以取得新的成就。
或许没有其他方式能够比CEC会议更能有效地影响一个大的组织。虽然大家注意的焦点可能刚好相反，但是使整个制度发挥作用的原因，并非韦尔奇独特的个人素质。任何大公司一样能够雇用许多有能力经营会议及能与他人良性互动的人，问题是很少公司认识到他们主管的人际关系技巧的价值，因此在考虑升迁人选时，很少将这一点列入主要考虑因素。
通用则重视并珍惜这些技巧，并且创造许多机会让员工能够练习。现在通用的每一个企业单位，都有自己的CEC会议，让每个企业的领导人都能够扮演和韦尔奇一样的角色，基层主管也有类似的机会，譬如在“解决问题”的讨论会中。
在这种环境下，能够有效地联合众人的能力，成为绩效考核的主要项目之一。通用已经开始培养以促进互助合作能力见长的新一代的领导人。几年之后，担任公司高层职务的人，将重新定义管理的艺术。
虽然通用的CEC会议缺乏正式的权力，但是它已经成为通用改革的有效工具。根据设计，CEC是通用核心价值的研讨会。在克罗顿维尔，主意和技巧的组合创造出惊人的效果。这些都受到了其他公司的广泛关注。
在CEC会议中，所有的信息都是分享的，这里是公开的，这里没有秘密。每个成员都知道其他成员每季的财务绩效细节，并加以讨论。如果其中有一个企业主管遭遇困难，其他人会提出解决的方案。相对于一般传统的做法，这是极大的改变，过去公开讨论的做法，会被认为是严重地违反成规。
分享各种信息是“不分彼此”的重要部分，如同总裁所说的：“传统上主管们之间并不分享信息。信息就是权力，所以他们紧握不放。他们认为自己的工作就是控制。我认为这不利于生产，浪费能量。”
这决不是泄密，因为给每个人相同的资料，不只会加速决策过程，还能提高决策质量。韦尔奇强调分享信息也能够帮助创造的共识：
“如果你让一群聪明的人聚在一起，然后给他们相同的事实，他们会想出相同的答案。在宗教、哲学或是其他领域未必如此，但是在企业经营的领域中，处理的是数量化的过程。它是非常具体、简单的。它不像火箭科学家的工作那么复杂，如果我们都有相同的信息，所得的结论大致会相同。”
杰克·韦尔奇不喜欢用授权来称呼这个计划，因为他不是皇帝。他比较喜欢用“高度参与”这个说法：
这并不是表示领导者要放弃决策权，虽然有时这会造成一些混淆。我们要每个人都能表达意见，要每个人的点子。当然还是要有人开船。现在，并不是有人以指导的方式在开船，而是得到每个人的完全投入后，由他来驾驶这艘船。如果大家能对授权有正确的认识，就行得通。充分授权给员工并不意味着无政府；让每个人都参与可能不会产生误导——让每个人能高度参与，在决策过程中能发表意见、对组织有影响力、能发出声音。我告诉各位：让员工能发声，他们就会有责任。
青年管理者要让员工觉得自己对公司的未来有参与权，这样的管理方式在员工和事业之中，注入了一种拥有共同目标的精神。它给企业的前进装上了翅膀。