管理者不是独裁者，所以要区别对待人际关系中可能的冲突。
“在学习愿望强烈的地方就必然会有许多争论，文字和各种观点，因为杰出人物的意见就是正在形成的知识，”英国诗人约翰·米尔顿写道。事实就是如此，对于同一个观点，由于可供表现的选择范围极大，而我们表达的手段却很有限，意见不一是不可避免的——也是极为重要的。
杰克·韦尔奇在与员工交流的过程中，并不害怕冲突，他认为这使不可避免的。但如果他总是温和没什么棱角，它就不会得到“中子弹杰克”这个绰号。他和微软的比尔·盖茨一样受不了低能的下属，只喜欢那些聪明人。如果办事没有结果，没有效率，他就会变得不耐烦。他对别人督促再督促，追着别人团团转，任何达不到他的严格标准的人都得走人。
但是这种冲突基于一种事实而不止主观的决断，所以通用的气氛没有因此而变得压抑。杰克·韦尔奇创造了一种建设性冲突的氛围。听证会主要就是管这个用的——员工们面对问题，拿出主意。韦尔奇对人的信任以及相信交流意味着他愿意听取别人的观点，即使这些观点与他自己的感情不一致。这些直接的冲突反而吸引了员工的热情，非常快地解决了通用存在的问题。
“在这种会议上怎么没有冲突?如果没有冲突就不对劲了，”迪斯尼的迈克尔·艾斯纳在一次高层主管会议上说。”在一个以永远不确定性为特点的商业世界里，赞成不同意见是至关重要的。杰克·韦尔奇明白这一点，企业的员工也明白这一点，一旦大家都开诚布公，反而产生了一种和谐融洽的氛围，就连冲突也成了改善人际关系的良方。
冲突带有一种不确定性，但管理者们往往不喜欢这种不确定性。
企业中常有这样的问题：按过去经验办事会产生持续的业绩，这让人容易接受；另一方面，由冒风险取得的不同寻常的突出业绩，但许多人不愿意冒险，这二者之间存在的矛盾一直是管理中经常出现的难题，也是企业人际关系的结点。在处理两者之间关系时，新型管理者必须寻求争议和不一致。他们把同意看做是一个回答，接着就问一个为什么?
寻求不确定性与人们的天性格格不入。人们往往对确定的事物感兴趣，就像总统候选人对记者招待会感兴趣一样。至少从短期来看，它是获得可接受的业绩的最可靠途径。然而，创造性地寻求不确定和冲突实际上可能产生更积极、更有用的前进方法。
里查德·帕斯卡尔在研究中“偶然发现”了一条被称之为“必要变异法则”的控制论规律。这条法则规定任何有机体若适应其外部环境，它就必须体现“多样化”。如果你在内部减少了“多样化”，那么它在外部影响到你的时候你就没有能力加以应对。“但在社会体系中多样化是怎样产生的呢?”帕斯卡尔问道。“它作为标准形态的异体出现。换句话说，作为冲突出现。问题是大多数公司都不喜欢冲突。对许多公司而言，它与受伤害的自尊心，受到损害的人际关系和争夺势力范围等联系在一起。争论常被误认为是管理不善的表现。这里的诀窍是学会与人意见不同，但却不令人不快，并把争论加以引导使之成为对自我提问和保持机构活力的一种途径。”
在实践中，帕斯卡尔认为争论出现时有50％的机会消除或避免它。还有30％的机会会引起非生产性的斗争而且没有得到解决。只有在20％的情况下真正面对和解决冲突。“这具有讽刺意味，”帕斯卡尔说。“人人都看出来但没人谈论的威胁比起明显的已动员力量加以解决的威胁要危险得多。公司像人一样，也会由于隐情容易产生病态，”帕斯卡尔说——他提出的解决办法是把“不宜讨论的东西”展示出来，把“故障”当做学习的源泉。”其他评论家，如INSEAD的曼弗雷德·凯茨·德弗里斯也提出了类似的现象。
在1993年出版的《行为知识》一书中，哈佛大学的克里斯·阿吉里斯研究了一个他的咨询案例的情况。当事人本身就是一个咨询小组。当七位成功的咨询专家决定建立自己的公司时，转让问题就出现了。他们希望不要出现他们在其他机构里遇到的不择手段的政治争斗。在实践中，他们的梦想破灭了。实际上到阿吉里斯被请来时，内部争斗已耗去他们太多的生产精力。
《行为知识》里描述的这些匿名的咨询专家实际上成了阿吉里斯所谓的防守惯例的受害者，在面对对某个人有威胁的问题时，主管们善于将其掩盖起来或完全绕过。因此，董事会议只把注意力集中在琐碎的话题上，总有一个人急于避免讨论重要事项，而在会后议论大事，互相指责。因此在原来的发起者之间不断地出现分裂。这种方式影响了机构其他部分的运作——其他人故意尽量不透露多少信息，因而主管们不必面对新问题。
阿吉里斯的当事人是一批管理顾问，这有助于将他的观点的重要性传达出来。如果连训练有素的有才智的公司主管们都掉进这些陷阱里，那普通人会怎样?从一开始，一般人就得面对潜在的和真实的问题。他们决不会信任意见一致并欢迎争论。
利用好冲突说起来容易做起来难。因为人人都喜欢与自己意见一致的人，喜欢那些具有同样观点、担心和爱好的人。这就是为什么有些管理者在招聘员工时倾向于招收志趣相投的人。冲突被本能地抛掉了，这是一种可悲的现象。
青年管理者在与人交往的过程中要回避的是狭隘的行为和心理，而不是那些有益的冲突，否则管理者们就会受到无法控制的叛逆分子和自行其是的人的侵害。这是处理好企业各种关系的关键所在，正如唐·汉布里克在1987年的一篇文章中所说，领导者需要在自己周围安排那些能够克服自己弱点并补充长处的人。正是在这种情况下，杰克·韦尔奇聚集了一批意志坚定的主管——企业家，而不是应声虫。