通用面对的竞争正日趋激化，这是一个群雄并起的时代，稍有犹豫就可能错失良机。
为了全力以赴迎接来自国内外的挑战，杰克·韦尔奇认为一个至关重要的举措就是以一种变革的方式重组这家公司。关键问题是：削减通用的劳动力规模，丢弃长期成为公司负担的业务。如何选择，如何放弃就成为杰克·韦尔奇要解决的第一个问题。
1983年放弃通用的家电事业是杰克·韦尔奇正视现实的早期例证。对于通用电气的员工们来说，那是一次最令人痛心的败家行为，放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇无异于变卖公司的遗产。小家电制造业多少年来曾经是通用的主打产业，是通用立足的根本。人们质问韦尔奇的决定：你怎么可以抛弃小家电事业?那是通用的根基!是这些产品使这家公司在这片土地上得以家喻户晓，该业务是通用集团中的核心部分。任何时候，只要一位家庭主妇把一台通用烤面包机、咖啡壶、或者蒸汽熨斗放在家里，通用电气的名字就在那里，这为公司积累起这一品牌的知名度。韦尔奇简单地反驳道：“在21世纪，你是停留在烤面包机的生产上，还是选择生产CAT扫描仪呢?”
通用的小家电事业确实为公司创造了往日的辉煌，杰克·韦尔奇认为小家电市场虽然也有利可图，但它对于通用的未来却无足轻重。通用不可能指望小家电行业使公司壮大发展。
“我们的实力会在诸如小家电制造这类事业中削弱，”通用公共关系事业部的副总裁乔伊斯·赫肯汉姆说，“你可能会研制出一种实用的新型的电吹风机，而不出两个月，整个中东地区的人们也会研制出一种更为廉价的同类仿制品。通用的优势是技术，是它的高科技研究力量，是它的资金实力……我们有能力动用上亿美元花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、塑胶制品、影像医学设备，这类业务的共同的特征是：高科技含量、高开发成本、持久的生命力。”
1986年，他带领通用实施了一项最具革命性的计划——与RCA合并。
这次通用—RCA的合并交易印证了韦尔奇的观点：为了在八九十年代后期再创事业辉煌，通用必须涉足服务业。
而RCA—NBC电视网的股东，恰好满足了这一要求。
到了80年代后期，韦尔奇开始意识到他正面临着一个新的现实情况，而这一次与他努力提高公司生产效率的目标相联系。实际上，推动事业发展的真正智慧源泉并非来自于通用的高级管理层，工厂的工人和基层主管们——这些真正贴近通用的产品和客户的人，对通用的经营也许有着比高级管理层更高的上乘见解。通过发挥这些人的潜能，通过发掘他们的智慧，高层经理们可以引导他们为提高通用的生产效率做出重要贡献。因此，韦尔奇面对这个现实开始推行遍及整个公司范围的“倾力解决”计划。
到90年代中期，韦尔奇又开始审视另一现实，这一次涉及到通用的产品和工序的品质。1995年韦尔奇作出回答，通用开始推行全公司范围的质量行动。
在90年代后期，韦尔奇再次面临更大的现实问题——关于公司整体。韦尔奇的目标是使通用永不动摇，永葆增长势头。然而他清醒地认识到仅仅依靠制造业很难保持住他一直要求的两位数的增长速度。因此，他开创了一项新的行动，旨在增加通用的服务色彩。
事实证明，杰克·韦尔奇一系列的果断地选择和放弃给通用带来了不可估量的利润。青年管理者在管理企业的时候，必须从长远出发，顾全大局，对那些食之无味的“鸡肋”要果断舍弃，把所有的精力转向真正对公司有利的项目。