杰克·韦尔奇知道如何最大发挥出员工的动力，他自始至终奖励那些最优秀的员工，为其他的员工树立一个奋进的榜样。最优秀的得到了奖励，表现不好的会有相应的惩罚措施，在这种公平的环境下，自然人人都愿意奋斗，也愿意成为最优秀的。
20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇仍然关注的问题是如何构筑最佳的企业领导层。他开始考虑给那些表现良好的人予以适当的奖励，为有助于他这方面的努力，他开始倚重于被通用执行官们称之为组织生命图的图表。这张图曾经在1999年通用高级主管会议C阶段议程中使用过，其目的是为了确定是否给通用表现最佳的员工以肯定和应有的奖励，以及公司是否对于那些效率最低的员工采取了适当的行动。
作为奖励办法，某些时候，会采取股票期权的方法。曾几何时，通用电气公司只给200人发放过股票期权；而到了1999年3月份，这个数字上升到28000。韦尔奇确信向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管理实践。同时，他强调将股票期权分配到公司的每一个角落——包括上千名员工。
这张图表同时帮助通用发现，图中最高处25％的人中几乎无人有机会获取“六个标准差”质量行动中的黑色腰带培训课程。当这个事实一经发现，通用迅速采取了行动，决定为生命图中最高处25％的人提供一年半至两年的课程。是否接受该课程培训是自愿选择的，但杰克·韦尔奇清楚地向他及他的高级同事表明在决定升迁机会时要以“六人标准差”经验为依据。
比尔·科纳蒂声言：“韦尔奇不想事无巨细都要过问，但是他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇；同时我们必须留意察看那些最低效的人，并给予一定的处罚。”
因此韦尔奇和他的同事把组织生命图与股票期权的发放结合在一起。
该图将员工做如下分类：级别最高的10％是职责模范；接下来的15％是表现优秀者；中间的50％是高度价值核心；下面的15％是介于两者之间的；最底部10％是最低效率。韦尔奇认定：职责模范和表现优秀者获得最多的股票期权，而良好表现核心层也要获得合理的份额。韦尔奇不希望介乎两者之间或最低效者得到特别的额外津贴，诸如股票期权之类。最近，通用对于获得股权的人进行了一次认真的审计，以期发现是否表现低劣者得到了不应有的奖励。结果发现被认为低效的人中有8％获得了股票期权，其中23％在“警戒”区内。
正如科纳蒂所强调：“当你看到组织生命图时，你会说，‘打赌我处理得相当好。但是我对待中间50％的某些人的态度比对待顶级10％的某些人的态度还要好些。’许多情况下会有这种回答，由于中间50％大多是公司各部门的副主管。也许他们不是最应获得提升的，但是却是最不可或缺的。”
“最重要的是大家都知道我们不是随意处之的，也许我们并不清楚地了解公司名录上每一个人，但组织生命图会使我们认真静下心来研究自己的组织，我们都找出趋势图。如果一个趋势图上看上去可笑，或者你的中间50％提高快于你的顶级10％，就需要找出原因，于是我们会继续采取不同的措施进行调整、精简。确信随时留意图中自最优到最劣表现者的极端变化。”
管理中必须奖惩分明，也必须要划分好奖惩的界限，既鼓励了优秀者又不打消后来者的积极性。这样可以保持整个企业积极向上的氛围，让员工始终精力充沛，创造力良好。